도요타 MR-50 내부

"유지 보수 50% 감소"는 높은 목표이지만 누가 이 자동차 제조업체에 대해 내기를 걸겠습니까?

Ky.의 Georgetown 공장에서 Camry 4도어 생산
세단, Avalon 세단, Solara 쿠페와 컨버터블.

귀사의 숫자는 어떻습니까? 비교를 위해 다음은 Toyota의 일부입니다.

3 - 최근 PricewaterhouseCoopers 및 Financial Times 설문조사 결과를 기반으로 하여 세계에서 가장 존경받는 기업 순위에 올랐습니다.

5 - Fortune지가 실시한 설문 조사에서 10,000명의 경영진이 선택한 세계에서 가장 존경받는 기업(자동차 제조업체 중 1위)에 선정되었습니다.

6 - 세계 최고의 브랜드에 대한 Harris Interactive의 연구 순위입니다.

10 - Harris의 기업 평판 조사에서 순위(자동차 제조업체 중 1위).

10 - 2005년 기업 성장의 비율입니다.

13 - 2005년 세계 자동차 시장에서 차지하는 비율.

13.3 - 작년 미국 시장에서 차지하는 비율입니다.

906만 - 2006년 생산 계획으로 General Motors를 능가하여 업계 최고 수준입니다.

그러나 그 수치가 인상적이거나 주의를 기울일 가치가 있다고 생각되면 다음 수치를 고려하십시오. 50%와 마찬가지로 50%입니다.

수년간의 폐기물 제거 작업 끝에 Toyota는 다음 7가지 유형의 폐기물을 가장 두드러진 것으로 식별했습니다.
1) 과잉 생산
2) 대기
3) 과잉 운송
4) 과잉 처리
5) 과잉 재고
6) 불필요한 움직임
7) 결함 및 수정

유지 보수 감소 50% 또는 MR-50은 자동차 공장의 낭비와 비효율을 제거하기 위한 Toyota 이니셔티브의 최신 제품입니다.

대부분의 회사에서 이 네 단어인 유지 보수 감소 50%는 패닉을 불러일으킬 것입니다. 그러나 MR-50과 그것이 무엇이고 무엇이 아닌지를 이해하려면 모든 세부 사항을 알아야하고 Toyota를 알아야합니다.

Toyota Motor Manufacturing, Kentucky(TMMK)
는 약 7,000명의 직원을 고용하고 있습니다. .

큰 기대

높은 기대치는 Toyota 기업 문화의 핵심 부분입니다.

1998년부터 2002년까지 TMMNA(Toyota Motor Manufacturing North America)의 사장 겸 CEO인 Teruyuki Minoura는 “압박을 받으면서 지혜를 키우는 것은 인간의 기본 특성”이라고 말했습니다.

보다 최근에, Atsushi Niimi(TMMNA 사장/CEO 2002년부터 2005년까지)는 생산 라인 유연성 향상을 목표로 하는 이니셔티브인 Global Body Line을 출시할 때 높은 수익을 요구했습니다. 2004 National Manufacturing Week 무역 박람회의 기조 연설에서 Niimi는 새로운 바디 라인을 추가하는 데 드는 비용과 공간을 50% 절약했다고 ​​자랑스럽게 보고했습니다.

이를 배경으로 켄터키주 조지타운에 있는 Toyota 공장의 유지보수 및 신뢰성 리더들은 규모, 고용 및 생산량 측면에서 북미에서 가장 큰 공장인 회사가 회사가 안정적인 운영을 요구했을 때 동요하지 않은 것이 놀라운 일이 아닙니다. 공장은 향후 몇 년 동안 50%의 유지 보수 절감을 추구합니다.

Toyota 유지보수 리더인 Ed Welch(왼쪽), David
Absher 및 브루스 브레머.

"MR-50은 약어일 뿐입니다."라고 TMMK(Toyota Motor Manufacturing, Kentucky)로 알려진 공장의 유지보수 관리자인 Ed Welch는 말합니다. “도전이고 강조해야 할 문제입니다.” 강조점은 순수한 Toyota입니다.

첫째, 비용절감 50%나 직원절감 50%가 아니라 유지보수 50%입니다.

“목표는 유지보수 활동과 기계에서 수행하는 유지보수를 50% 줄이는 것입니다. 그 목표는 모든 기계와 모든 활동을 포괄합니다.”라고 TMMK 시설 제어 관리자인 David Absher는 말합니다.

이것은 임의로 예산이나 인력을 삭감하는 것이 아닙니다. 이는 오늘날 기업의 필요와 요구와 장기적인 의미 및 비전의 균형을 맞추는 게임 플랜입니다.

사이트 :켄터키주 조지타운에 있는 Toyota Motor Manufacturing, Kentucky, Inc.(TMMK). Toyota Motor Manufacturing 북미 본사는 켄터키주 얼랑거 인근에 있습니다.

TMMK 고용 :유지 관리 중인 710개를 포함하여 약 7,000개.
사이트 크기:1,300에이커에 걸쳐 750만 평방 피트가 펼쳐집니다.

제품 :Camry 4도어 세단, Avalon 세단, Solara 쿠페 및 컨버터블; 또한 4기통 및 V6 엔진, 차축, 조향 부품, 가공 블록, 실린더 헤드, 크랭크샤프트, 캠샤프트, 로드 및 차축 어셈블리, 다이.

제작 :2005년에 이 사이트는 492,889대의 차량(351,883대의 Camrys 포함)과 498,908대의 엔진을 생산했습니다.

참고 :1988년 7월 생산 시작; 이 사이트는 2005년 6월에 6백만 번째 차량을 만들었습니다.

켄터키주 얼랑거 근처에 있는 Toyota의 북미 제조 본부에 근무하는 시설 엔지니어링 관리자인 Bruce Bremer는 이를 Toyota 생산 시스템의 기본 원칙과 일치시킵니다.

“MR은 조직 내에서 낭비이거나 당신을 낭비하게 만드는 모든 것을 찾아냅니다.”라고 그는 말합니다. Welch는 구체적이고 직설적입니다.

“무다(쓰레기라는 뜻의 일본어)는 어디에 있습니까? 초과 근무입니까? 그것을 줄이십시오. 간접 재료비입니까? 비용이 벤치마크보다 높은 이유를 알아보고 비용을 줄이는 방법을 찾으십시오.”라고 그는 말합니다. "예비 부품, 가동 중지 시간, 계획 및 일정 - 낭비를 식별한 다음 처리하십시오."

그러나 유지 보수를 50% 줄이는 것이 현실적일 수 있습니까? 자신의 활동을 고려하고 그 중 절반이 불필요한지 결정하십시오.

Toyota는 폐기물 식별을 목표로 하는 이니셔티브의 오랜 역사를 가지고 있습니다.

비효율. 프로세스 또는 활동
(유지 관리, 생산 등)이 가치를 추가하지 않으면
제거 대상입니다.

"불가능한 꿈일 수도 있지만 시도하지 않으면 알 수 없습니다."라고 Absher는 말합니다. “우리의 사고방식은 공격적입니다. 우리는 이것이 우리가 할 수 있거나 할 수 있는 최선이라는 태도로 어떤 일에도 뛰어들지 않습니다. 공격적인 목표가 없다면 어떻게 성공을 결정합니까? 이니셔티브를 최대한 활용했습니까? 누가 알아? 우리는 정말 높은 목표를 설정하고 거기에 도달하기 위해 미친 듯이 노력합니다. 목표에 도달하지 못하면 왜 부족했는지 알아내려고 노력합니다. 무엇이 우리를 막았습니까? 한 단계 더 나아가기 위해 우리가 할 수 있는 일이 있습니까?”

MR-50의 M이 무엇을 나타내는지는 분명하지만 이 지도자들은 이것이 "유지 관리 이니셔티브"가 아니라고 설명합니다.

Absher는 "모든 사람이 여기에 관련되어 있습니다. “우리 사람들은 7가지 치명적인 무다(10페이지의 사이드바 참조)를 모두 싫어합니다. 7,000명의 산업 엔지니어가 이곳에서 일하는 것과 같습니다. 그들은 낭비를 보고 그것을 고칠 방법을 알고 있습니다.”

S 기피

이 기사를 계속하기 전에 이러한 개념과 다음에 나오는 개념은 의지가 약한 사람들을 위한 것이 아님을 이해해야 합니다. 더 중요한 것은 이러한 개념이 Toyota뿐만 아니라 귀하와 귀하의 공장에도 적용된다는 점을 이해해야 한다는 것입니다.

Welch는 외부인들이 회사와 직원을 슈퍼맨을 제조하는 것처럼 생각하며 설명하면서 "사람들이 우리를 인식하는 방식에 놀랐습니다. “우리는 거리에 있는 똑같은 인간입니다. 나는 우리가 대부분의 미국 제조 시설과 다르지 않다고 생각합니다. 우리는 대부분의 기업이 겪는 것과 같은 관료제와 좌절감을 갖고 있습니다.”

Absher는 또한 710명으로 구성된 자신의 공장 유지 보수 직원에 대한 엘리트 레이블을 기피합니다.

“솔직히 유지 관리를 정말 잘하는 회사가 많기 때문에 조언을 드릴 수 있는 위치에 있는지 모르겠습니다. 그들은 우리보다 훨씬 낫습니다.”라고 그는 말합니다.

유지보수 50% 감소는 "유지보수" 이니셔티브가 아닙니다.
여기에는 모든 공장 ​​직원이 포함됩니다.

Absher와 Bremer는 다양한 이유로 Eli Lilly, National Starch, Alcoa 및 Harley-Davidson을 유지 관리 역할 모델로 인용합니다. 예를 들어, Alcoa는 장기 계획 기능을 자랑합니다.

Toyota가 다른 회사와 다른 점은 문화와 유지 관리 부서에서 Toyota Production System의 다양한 도구를 적용하는 방식입니다.

카이젠 문화

대부분의 회사의 공장, 아마도 당신의 공장도 역사의 원칙에 따라 번성하고 작동합니다. "이 분야의 원래 관리자가 그 절차를 수행했습니다." “우리는 1991년에 우리 주에서 최고의 식물 상을 받았습니다.” "우리는 항상 그렇게 해왔습니다."

Toyota는 이러한 후방주의적 사고를 권장하지 않습니다.

회사의 전 부사장이자 도요타 생산 시스템 개발의 공로를 인정받은 사람인 Taiichi Ohno는 다음과 같이 말했습니다. 지난달 매뉴얼도 최신 버전이 아니어야 합니다.”

직원들은 예상대로 상황을 뒤엎고 더 나은 방법을 찾도록 권장됩니다. 이러한 전인적인 지속적인 개선 시스템을 카이젠(kaizen)이라고 합니다. 병목 현상부터 목 통증, 치솟는 에너지 비용 및 그 사이의 모든 것에 적용할 수 있습니다. Kaizen 활동은 폐기물을 식별하고 제거하는 동시에 품질과 안전을 보장하기 위해 노력합니다.

Toyota는 최첨단
하이테크 리더입니다. 이는
지능형
유지보수 시스템(IMS)과 같은 예측 기술
의 채택과 함께 계속될 것입니다.

"우리는 상황을 받아들이지 않습니다."라고 Absher는 말합니다. “우리는 카이젠 정신을 가지고 있으며 지속적인 개선을 위해 노력하고 있습니다. 모두가 그러 하듯. 내 직업은 일에 카이젠을 더한 것과 같습니다. 작품만이 아닙니다. 현재 진행 중인 상황을 개선하는 방법을 생각하고 있습니다.”

신성한 소는 없습니다. 직원들은 "두려워하지 않고" "규범에 도전"하도록 권장됩니다. 이러한 작업을 처리하기 위해 문제 해결 기술을 연마합니다.

짧은 정지

카이젠 사고방식은 공식적인 카이젠 행사에서 가장 잘 드러납니다. 이 프로젝트는 우선순위가 높은 문제에 대한 해결책을 찾기 위해 1주에서 3주 동안 개인으로 구성된 다기능 팀을 한데 모읍니다.

이것은 많은 미국 공장, 아마도 귀하의 공장에서 사용되는 도구입니다. 조지타운의 TMMK에서 유지보수 직원은 생산 주도형 카이젠에서 핵심적인 역할을 합니다.

Welch는 이렇게 말합니다. “유지보수 구성원은 공장 제조 문제의 흐름을 정확히 파악하고 있습니다. 그들의 기술은 잘 활용됩니다.”

예를 들어, 생산 작업자는 Solara 라인의 인체공학적 문제를 해결하려고 했습니다. 이 2도어 쿠페의 조립 과정에서 구덩이의 차 아래에서 일하는 운전자는 하루에 150번씩 무거운 문을 일일이 수동으로 열고 닫아야 했습니다. 그 과정은 육체적으로 힘들었습니다.

유지보수 팀 구성원은 작업자가 완료 버튼을 눌렀을 때 문을 닫기 위해 공압 실린더를 사용하는 매우 기본적인 장치를 설계, 제작, 프로그래밍 및 구현했습니다.

TMMK 시설 관리 관리자 David Absher에 따르면 MR-50은 일본에서 품질 서클 프로젝트로 시작되었습니다. Toyota 팀원으로 구성된 이 특정 품질 서클 그룹은 단일 장비인 압축기의 유지보수 절차를 검토했습니다. 이 프로젝트는 압축기의 유지보수를 50%까지 줄이는 결과를 가져왔습니다. 그룹의 후속 프레젠테이션 제목은 "MR 50 퍼센트"였습니다.

Toyota 기업 리더들은 이 프로젝트에 깊은 인상을 받았고 이 사고 과정이 모든 플랜트 장비에 적용될 수 있다고 느꼈습니다.

MR-50 메시지는 결국 모든 Toyota 공장에 전달되었습니다.

대부분의 미국 공장의 유지 보수 직원의 경우 카이젠 프로세스가 중단되는 곳입니다. kaizen 및 기타 Toyota Production System(린 제조라고 부를 수 있음) 도구를 내부적으로 통합하여 자체 낭비와 비효율성을 해결하는 회사는 거의 없습니다. 그들은 또한 문제를 해결하거나 최적의 기계 안정성을 위한 전략을 세우는 데 사용하지 않습니다.

TPS의 P(생산)(또는 린 제조의 "제조")는 과거를 돌아보기 힘든 경우가 많습니다. Toyota의 유지보수 조직도 어려움을 겪었습니다.

Welch는 "많은 조직과 마찬가지로 TPS 메시지를 프로덕션 단계에서 유지 관리로 옮기는 데 어려움을 겪었습니다. "우리는 '생산 기반 도구'를 유지 관리 도구로 바꾸려고 하다가 막혔고 지금도 막힐 때가 있습니다."

그러나 TPS 구성 요소 및 기타 최적화 전략의 활용은 이러한 리더가 MR-50의 차이를 만들고 유지 관리 활동을 50%까지 줄이는 원동력이 될 것이라고 생각하는 것입니다.

다음은 TMMK 및 기타 Toyota 공장의 유지보수 조직이 마음대로 사용할 수 있는 전통적 도구와 비전통적 도구에 대한 설명입니다.

MR 도구 상자

유지 관리 중심 카이젠: 생산에는 창의적인 팀 사고로 해결할 수 있는 문제가 있지만 유지 관리도 마찬가지입니다. 핵심은 의미 있는 문제를 다루는 카이젠 이벤트에 가용 시간과 에너지를 사용하는 것입니다.

"우리는 모든 분석에 데이터를 사용합니다."라고 Bremer는 말합니다. “우리는 가동 중지 시간, 에너지 사용량, 안정성, 비용 등을 살펴보는 핵심 성과 지표를 보유하고 있습니다. 그 정보는 어디에 시간을 집중해야 하는지 알려줄 것입니다.”

예를 들어 Welch와 Absher는 최근 예비 부품 축소 및 복제, 로봇의 서보 드라이버 축 마모, 계획 및 일정 수립, 전기적 오류 대응, 더 강력한 글로벌 CMMS 솔루션 식별과 관련된 이벤트를 위해 그룹을 구성했습니다.

Welch는 "예비 부품은 전통적으로 깨지기 힘든 너트였습니다. "장비 설계를 일반화할 수 있다면 한 사람이 만든 설계가 내가 만든 설계와 동일한 실린더를 사용하는 지점에 도달할 수 있습니다."

Absher는 시설 제어에서 오류 응답 이벤트의 유지 관리 감소 결과를 높이 평가합니다.

"평균적으로 9개월마다 공장의 버스 덕트에서 결함이 발생하는 것을 발견했습니다. 일반적으로 수리하는 데 2.7시간이 소요되며 결함이 발생한 지역의 생산에 영향을 미쳤습니다."라고 그는 말합니다. "우리는 엄청난 양의 문제 해결을 수행했으며 결함을 방지하기 위해 우리가 할 수 있는 모든 것을 했다고 확신했을 때 영향을 최소화하기 위해 할 수 있는 모든 것을 하겠다고 결정했습니다.

2005년에 Georgetown 공장은
498,908개의 엔진을 생산했습니다.