제조 품질 개선:운영 관리자를 위한 구호

가을이 시작되었습니다.

유럽의 경우 이제 연장된 생산 중단에서 작업이 재개됩니다. 미코노스의 인구는 이번 여름부터 20% 이상 감소할 것입니다. ThroughPut에서 가장 중요한 것은 산업계의 제조 및 물류 운영이 크리스마스까지 회복될 것이라는 점입니다.

ThroughPut은 다양한 공장과 시설에 배포하면서 엄청나게 바쁜 시기를 시작했습니다. 회사로서는 믿을 수 없는 기간입니다.

우리는 가장 큰 운하에서 화성으로 확장되는 공급망에 이르기까지 문제를 해결하는 특권을 누렸습니다. 회사는 매일 새로운 처리량 공급망 최적화 기회를 대규모로 공유하므로 내 석유 및 가스 경력 동안의 모든 것이 영향과 결과 측면에서 비교적 미미하게 보입니다. 1년 전의 위치에서 우리는 조직으로 쉽게 10배 확장되었으며 "처리량 관리" 발명가의 지원을 받았으며 이는 가장 큰 발표도 아닙니다.

저는 이제 운영 관리자가 되어야 했던 만큼 스타트업 설립자로서 많은 시간을 보냈습니다. Geo 시장 석유 및 가스 생산 관리자로서의 이전 경력을 돌이켜 보면, 저는 오늘날 기업가로서 여전히 싸워야 하는 많은 병렬 전투를 봅니다. 직업 설명은 한 번도 변경되지 않았지만 제목과 설정이 변경된 것과 같습니다. 생산 관리자 역할을 맡았을 때 저를 채용한 엔지니어에게 "내가 원하지 않는 유일한 역할"이라고 문자를 보냈던 기억이 납니다. 그녀가 비슷한 전쟁터 운영 관리 역할을 한 것을 고려하면 웃으며 동의했습니다. "스타트업을 운영하는 것과 비슷합니다." 저는 석유 및 가스 운영 관리가 훨씬 더 어려웠습니다. 우리가 통제할 수 있는 것은 아무 것도 없었고 기존 상황에서 기존 팀 및 기존 리소스와 함께 작업해야 했습니다(침략 중, 선박의 근해, 오클라호마 진흙의 무릎 깊이 및 평소).

20대에 맞는 신체적, 정신적, 사회적 적성이 요구되었습니다. 그러나 기업가 정신은 자체적인 도전을 가져왔습니다. 즉, 더 큰 그림에 대해 사람들을 설득하는 것입니다. 데이터를 통해 운영 낭비를 해소할 수 있는 기회는 전 세계적으로 하위 경제 50%의 삶을 해방하고 풍요롭게 할 수 있는 대담한 사명입니다. 그러나 궁극적으로 기업가 정신은 특정 규칙과 함께 운영되며 특히 대담하고 위험을 감수한다고 주장하는 실리콘 밸리 투자자의 경우 석유 및 가스 관리자를 붉히게 만들 의사 결정자의 보수주의 브랜드입니다. IT가 OT를 만나는 지점에서 중단이 중단되는 것처럼 보입니다. 현재 기술 혁신의 병목 현상이 바로 여기에 있는지도 모릅니다. 기본적으로 운영 관리자와 기업가는 회사와 직원을 위해 더 나은 일을 하기 위해 같은 싸움을 하고 있습니다. 성공은 팀 스포츠이며, 종종 거기에 도달하기 위해 치러야 하는 개인의 희생을 고려하지 않습니다. 당신의 회사는 조직의 사명과 능력을 구현하는 사람들만큼 위대합니다. Operations Manager와 Entrepreneur 모두에게 이것이 의미하는 바는 광범위한 인력 관리와 이에 대한 대중의 찬사 없이 엄청나게 긴 근무 시간입니다. 이를 염두에 두고 모든 Operations Manager가 궁극적으로 기업가가 되는 방법을 강조하는 블로그를 작성하고 싶었습니다. 이 게시물이 4년 전 “이 모든 것을 주어진 주에 할 수 있다면 더 적은 제약과 병목 현상으로 이 일을 하는 데 방해가 되는 것은 무엇입니까?” 다음은 운영 관리자와 기업가가 동일한 전투에서 어떻게 싸우고 있는지에 대한 상위 5개 선택입니다.

제조 품질 개선

1. 인재를 위한 싸움

HR 관리자가 승진 검토를 위해 아라비아 사막의 어느 지역에서 사무실로 전화를 걸어 “Ali, 무엇을 해야 합니까? 이 새로운 작업을 성공적으로 수행하시겠습니까?" 26살의 나는 주저 없이 "내 엔지니어, 내 상사, 내 변호사, 내 회계사"를 요구했습니다. 내가 원하는 지역과 그 이유에 대한 목록도 준비했습니다. 우리는 또 다른 탄화수소 발견을 막 끝냈고 저는 그 모멘텀을 제게 유리하게 활용하고 싶었습니다. 나는 그것을 가능하게 하고, 더 많은 기록을 경신하는 등의 일을 할 수 있도록 최고의 팀을 구성하고 싶었습니다. "이 결과를 원하면 이 리소스가 필요합니다"는 "다시 태어나야 할 필요가 있습니다. ". 나는 나를 위해 싸우지 않았다. 나는 다음 팀을 위해 싸우고 있었다. 그리고 물론, 신고된 사람을 얻는 것은 결코 일어나지 않았지만, HR은 아마도 제가 꿈꿔왔던 그 이상의 팀 이니셔티브 덕분에 잠재적인 직원 몇 명을 식별했을 것입니다. 그들은 궁극적으로 조직을 떠나 일류 MBA 과정, 일류 컨설팅 회사에 들어갔고 스스로 CEO 기업가가 되었습니다. 현실 세계로 돌아와서는 저 없이도 새로운 팀을 구성하여 젊은 직원들에게 권한을 부여하는 교육 시스템을 만들었습니다. 드림팀은 그런 적이 없었지만 현실은 깊숙이 파고 들었습니다. "피치"와 자신감 수준에 관계없이 더 큰 지구에서 최고의 인재를 먼저 뽑았습니다. 스타트업 세계에서 인재를 위한 싸움은 본질적으로 동일합니다. 궁극적으로 모든 스타트업 창업자는 특정 공간을 위한 최고의 엔지니어, 마케팅 리더, 영업 사원 및 기금 마련자를 원합니다. 궁극적으로 사람들이 지불해야 할 청구서와 개인적인 책임이 있기 때문에 비전과 사명은 멀리까지 이어집니다. 자금을 모으는 것은 그 인재를 유치하고 유지하는 데 도움이 되지만, 스타트업의 모든 단계에는 다른 기술 세트와 구성원 유형이 필요합니다. 한편, Fortune 500대 기업과 자금이 더 많이 지원되는 스타트업은 원하는 운영을 구축하기 위해 당신이 가진 재능을 어렴풋이 찾고 있으며, 다른 CEO 설립자들은 당신에게 합류를 요청하고 있습니다. 초기에 스타트업은 제대로 작동하게 하고 인재 방정식이 뒤집히는 임계값 모금 지점에 도달해야 합니다. Fortune지 선정 500대 기업의 소규모 운영에서 CFO에게 매출 및 수익 증대를 위한 예산을 요청하는 것처럼, 커뮤니티의 추가 사랑을 받기 전에 먼저 해당 운영이 관련성이 있어야 합니다. 시작 및 운영은 궁극적으로 팀의 기존 기술 및 출력 용량 계획의 표현이 됩니다. 더 나아지려면 누락된 부분을 끌어들이거나 훈련에 투자해야 합니다. 그렇지 않으면 팀의 기술 세트가 성장 병목 현상이 될 것입니다.

2. 돈을 위한 싸움

경기 침체기에 유전 운영 지출 예산이 매우 빠듯했을 때 나는 운영을 계속하고 나중에 "조달 정책 위반"에 대처하기 위해 신용 카드에 물건을 넣었습니다. . 많은 운영 관리자와 마찬가지로 저는 재무 관리자에게 접근하여 사소한 수정을 할 수 있는 지출 유연성이 주어진다면 "작동하게 만들 수 있습니다"라고 약속했습니다. 얼마나 많은 탄화수소 발견이 관련되었는지, 그리고 나의 마지막 구역의 수익 성장률이 얼마인지는 중요하지 않았습니다. 새로운 재무 관리자를 상대한다는 것은 새로운 지역 실적이 수립될 때까지 투자 수익(ROI)을 정당화할 수 없음을 의미하는 깨끗한 상태를 의미했습니다. 기업가 정신은 예전과 다르지 않습니다. 작업 수, 결함, 현금 전환 주기 및 운영의 출력 목표는 ThroughPut에 대한 투자를 위해 적중하기 위해 다른 메트릭으로 전환되었습니다. 한 조직에서 자금을 찾는 대신 기업가 정신은 여러 도시, 주 및 궁극적으로 국가에 걸쳐 투자를 찾아야 했습니다. 궁극적으로 ThroughPut이 10개 이상의 퇴장 기록을 가진 팀 구성원을 포함하도록 성장했을 때 자금도 함께 제공되었습니다. 운영 관리자와 기업가를 위한 결과를 개선하기 위한 싸움은 매일의 싸움입니다. 두 그룹 모두 더 많은 돈이 더 많은 산출물로 이어질 수 있다는 것을 알고 있지만 병목 현상이 여전히 가장 중요한 부분입니다. 오늘날 소규모의 상당한 투자에 대한 미래의 ROI를 재무 컨트롤러에게 어떻게 확신시킬 수 있습니까? 이것은 궁극적으로 팀에 성공에 필요한 리소스를 제공하는 운영 관리자와 기업가와 다른 공장 및 신생 기업으로 이동하는 사람들을 차별화합니다. 가장 놀라운 사실은 통계에 따르면 대부분의 경우 실패하는 프레임워크와 상관없이 운영과 기업가 정신 모두에서 대부분의 투자 결정이 충동적이라는 점입니다. 궁극적으로, 나는 실제 필요에 대해 최전선에서 상황이 보고될 때 왜 운영상의 필요에 귀를 기울이지 않는 재무 관리자와 계속 고심하고 있습니다.

3. 시간을 위한 싸움

운영 관리자, 기업가 및 일부 Tesla 소유자의 경우 결국 모든 화재를 진압할 수 있는 것은 아님을 알게 됩니다. 하루에 시간이 충분하지 않습니다. 따라서 가장 좋은 방법은 원하는 결과를 방해하는 가장 비용이 많이 드는 반복적인 문제인 병목 현상에 집중하는 것입니다. 침략, 경기 침체, 정리해고, 산업 침체, 직업 프로그램 변경, 위험 물질의 이동 및 보안 사고를 동시에 겪고 있는 두 국가 운영을 관리하는 것은 하루에 20시간을 일할 수 있어도 모든 문제를 해결할 수 없다는 것을 직접 배웠습니다. 상황을 파악하고 다음 상황을 준비합니다. 병목 현상에 초점을 맞추는 법을 배우는 것이 온전한 상태를 유지하는 유일한 방법입니다. 소방 작업을 처리하기 위해 Production Management는 제 삶의 다양성과 다양성을 제거하고 궁극적으로 단순화하여 더 큰 기업가적 대의에 대비하는 방법을 가르쳐주었습니다. 식단, 복장 규정, 취미, 일상 활동까지 단순화해야 했습니다. 내가 "인생"이라고 생각했던 많은 것들이 필수적이고 사치스러운 것이었습니다. 2015년에 이라크와 같은 곳을 여행하면서 나는 가진 것이 얼마나 적은지, 그리고 세계의 90%가 그 상태에 있었다는 것을 깨닫게 되었습니다. 오해하지 마세요. 나는 20대에 내가 원하는 모든 것을 했음을 확인했지만 인적 자본을 위해 10조 달러를 확보하려는 우리의 대담한 대의에 전념하기 위해 내 자신의 능력을 키우기 위해 삶을 단순화해야 했습니다. 생산 관리에 비해 나는 기업가로서 많은 시간을 보냈습니다. 그러나 시간과의 싸움을 이해하면서 기업가 정신이 더욱 시급해졌습니다. 기업가를 위한 유일한 실제 지표는 연소율입니다. 개인적으로 나는 기업가와 사명이 살아있다면 궁극적으로 효과가 있을 것이라고 믿습니다. "시간을 위한 싸움"의 가장 큰 도전 중 하나는 다른 모든 사람들이 당신의 속도로 움직이도록 하는 것입니다. Drum-Buffer-Rope는 Theory of Constraints가 유명해진 개념입니다. 스타트업을 운영한다는 것은 고객, 투자자, 팀이 같은 속도로 움직이도록 하는 것입니다. Fortune 500대 기업과 스타트업 측 모두에서 기업을 탐색하려면 엄청난 인내심이 필요하지만 비산업 유형의 스타트업 속도로 운영해야 합니다. "시간을 위한 싸움"은 시간이 지날수록 더 어려워집니다. 스타트업은 벤처가 포화 상태가 되기 전에 핵심 임무를 수행할 시간이 기하급수적으로 줄어듭니다. 우리는 지구에서 보내는 시간이 거의 없습니다. 평균 수명 동안 우리는 학교에서 첫 21년을 보내고, 다음 10년은 경력을 쌓거나 가정을 꾸리며, 나머지 30~40년은 모기지 갚고 가족을 부양합니다. 우리가 일생의 1/3을 잠을 잔다는 사실을 고려할 때 하고 싶은 일을 할 수 있는 시간은 5~10년뿐입니다. 그리고 우리의 남은 수명은 우리가 건강하더라도 기하급수적으로 매일 줄어듭니다. 내 인생의 진정한 싸움은 시간과의 싸움입니다. 일생에 모든 것을 시도해 볼 수 있는 시간은 충분하지 않습니다.

4. 고객의 기대를 위한 싸움

운영 관리 또는 기업가 정신에 관계없이 고객은 모든 반복 및 주기에서 더 좋고, 빠르고, 저렴하게 제품을 원합니다. 이를 가능하게 하는 현실은 왜 많은 실리콘 밸리 기업이 IPO에서 수익을 내지 못하는지, 그리고 왜 그렇게 많은 생산 운영팀이 달러당 1페니를 버는지에 대한 증거입니다. 대규모 Fortune 500대 기업의 운영 관리자로서 귀사는 귀사를 뒷받침할 브랜드와 확립된 시스템을 보유하고 있습니다. 고객은 이미 "최고의 직원을 고용"하고 있으므로 기대치가 명확합니다. 회사에서 할 수 없다면 누가 할 수 있습니까? 이것이 제가 다른 공급업체나 서비스 회사에 가지 않을 놀라운 선구적인 프로젝트를 맡을 수 있게 해주었습니다. Fortune 500대 기업에 공급하는 스타트업으로서 조달 표준 덕분에 기대치는 더욱 높아졌습니다. 현재 ThroughPut은 출력을 높이고 하룻밤 사이에 더 나은 운영을 가능하게 하는 운영 우수성 AI 제품을 보유하고 있습니다. 이러한 가치 제안에도 불구하고 기업은 10번 중 8번이 특수한 무작위 작업을 먼저 수행하기를 원합니다. 고객의 기대를 충족시키는 것은 때때로 이상한 작업을 완료하는 영역과 함께 제공됩니다. 포춘지 선정 500대 기업 고객과 현실적이 되는 것은 스타트업으로서 어려운 일입니다. 때때로 Fortune 500대 수요 프로젝트는 내부 팀이 몇 년 동안 동일한 문제를 해결하지 못한 경우 몇 주 만에 완료됩니다. 요컨대, 많은 Fortune 500대 기업이 소규모 신생 기업에 대한 비현실적인 기대를 갖고 있다는 것을 알게 되었습니다. 엔지니어 군대가 리소스로 이를 수행할 수 없다면 동등한 지원 없이 스타트업에서 동일한 것을 기대하는 것이 재앙의 지름길입니다. 예, 신생 기업은 파괴적이며 놀라운 일을 달성할 수 있지만 궁극적으로 리소스가 필요합니다. 작업 관리자는 팀과 적절한 리소스 없이 실행하도록 지시하면 즉시 종료됩니다. 그렇다면 왜 스타트업에서 같은 것을 기대할까요? 대부분의 고객 기대는 제조, 공급망 계획 및 운영, 수학, 과학의 품질 개선 기능을 이해하지 못하는 데서 발생합니다. 비현실적인 고객 기대로 인해 세계의 공급망이 영구적으로 손상될 수 있습니다. 병목 현상이 끊임없이 변화하는 이 싸움은 영원한 싸움입니다.

5. 사람들을 행복하게 하기 위한 투쟁

운영 관리자와 기업가는 궁극적으로 인력 관리자입니다. 그들은 있어야합니다. 그들은 인간적인 측면의 균형을 유지하면서 조직의 목표와 목적을 달성하기 위해 팀에 위임(또는 유치)합니다. 모두를 행복하게 만들고 변화를 만드는 것은 매우 어려운 작업입니다. 기대치를 설정하는 것은 한 가지입니다. 사람들이 만족할 것이라는 기대치를 설정하는 것은 완전히 다른 것입니다. 우리는 A) 우리가 주장 B) 우리가 마지막으로 뽑힌 놀이터에서 편을 들 때의 느낌을 압니다. 가장 약한 선수가 두 번이나 화를 내면서 우리가 졌을 때 아무도 승자가 없었지만, 이겼다는 것은 가장 약한 선수라도 기뻐할 일이 있다는 것을 의미했습니다. 궁극적으로 팀을 관리하는 것은 기하급수적으로 어려운 문제입니다. 더 많은 사람이 있을수록 더 많은 관계와 관리해야 할 기대치가 있습니다. 구성원 개개인에게는 이루고자 하는 꿈이나 목표가 있습니다. 오늘날의 산업 운영에서 인력 관리는 역동적이고 실시간입니다. 통제할 수 없는 세력(예산, HR, 법률 등)과 "모든 것이 작동하도록"하려면 윈-윈-윈-윈을 만듭니다. 운영 관리와 기업가 정신 모두에서 통계적으로 불가능한 상황입니다. Ben Horowitz의 Hard Thing About Hard Things는 인력 관리를 보다 객관적으로 만들려고 노력하지만 궁극적으로 제안된 결정은 어떤 기업가도 내리지 않을 결정입니다. 종종 운영 관리자와 기업가는 어려운 상황에서 병목 지점에 직접 책임이 있습니다. 그리고 그 순간에는 직원들을 행복하게 하고 이타심이 마법처럼 증발하는 일생일대의 결과물을 만나는 것 같습니다. 그 순간 병목 현상을 극복하지 못하면 누구도 근본적으로 행복할 수 없습니다. 행복은 운영과 기업가 정신 모두에서 첫 번째 문제가 되었습니다. 다른 곳에서는 기근, 기아, 경제적 불평등, 빈곤, 문맹, 의료가 여전히 현실 세계의 문제입니다. 행복에 대한 위반은 팀, 산출물 및 재정에 심각한 결과를 초래할 수 있습니다. 우리는 매일 미디어에서 시위, 파업, 파업을 목격합니다. 행복에 대한 가장 큰 도전은 지속 불가능하다는 현실입니다. 슬픔과 실패는 삶의 일부입니다. 행복을 관리하고 지속적으로 충족시키는 이 측정 기준은 이상적인 운영 관리자 또는 리더에게 믿을 수 없는 기대를 불러일으켰습니다. 우리 경력의 싸움은 궁극적으로 우리 팀과 운영이 최대한의 역량을 발휘할 수 있도록 행복하게 유지하는 것입니다. 그것이 차세대 노동력의 전제조건인 것 같다. 회의 결과, 수익성 및 충족해야 할 기타 메트릭을 추가하면 기업가 정신 및 제조 운영 관리 성공의 미래를 수용할 수 있는 수준으로 해결하기 위해 머신 러닝이 필요한 것으로 보입니다. 이것이 지금까지 기업가 정신과 운영 관리의 여정 사이의 5가지 주요 유사점입니다. 어딘가에서 운영 관리자가 이 글을 읽고 "이제 내가 기업가가 될 때입니다."라고 말하거나 기업가가 "와우, 사람들이 잘 어울릴 것 같다"라고 말하기를 바랍니다. 그리고 당신이 그 사람이라면 [email protected]로 "To Ali"라는 제목으로 저를 핑(ping)할 수 있습니다. 안 읽는 이메일이 없어요. 전직 매니저이자 초기 기업가라서요.