유지보수 기술자를 위한 장비 소유권

유지 보수 기술자로서 특정 장비에 대한 책임을 지는 것이 업무를 수행하는 가장 좋은 방법이라고 생각하십니까? 책임이라는 말은, 당신이 그 특정 장비에 대한 예방 유지 보수 작업과 주요 수리 작업을 수행하는 유일한 사람이라는 뜻입니다. 그것이 조직에 대한 정답이라고 생각하십니까? 유지 관리 관리자로서 장비 소유권에 대한 이러한 접근 방식이 귀하 또는 운영과 같은 이해 관계자 파트너에게 올바른 답입니까? 엔지니어링 및 유지 관리에 종사하는 내내 이러한 유지 관리 측면은 많은 유지 관리 조직에서 어려움을 겪었습니다.

몇 년 전 내가 사우스 캐롤라이나 주 콜롬비아에 애완 동물 사료 시설을 건설하는 팀의 일원이었을 때 유지 관리 조직은 회사의 유사한 조직을 모델로 했습니다. 3교대를 각각 담당하고 교대 근무를 하는 2명의 유지보수 기술자가 있었습니다. 이상적으로 하나는 기계식이고 다른 하나는 전기식입니다. 그런 다음 시스템 소유권을 가진 5~6명의 1교대 유지 보수 기술자가 있었습니다. 수령, 연삭, 압출, 건조, 포장 및 제어 영역에 한 명의 기술자가 있었습니다. 이 유지 보수 기술자는 각각 그날의 우선 순위를 결정하고 예방 유지 보수를 수행하며 장기적인 전략적 개선 및 자본 작업을 처리했습니다. 분명히, 그들은 자신의 영역에서 모든 문제 또는 작업에 대해 "가는" 사람 또는 시스템 "전문가"였습니다. 그들은 진정으로 장비를 소유했고 그들이 한 일에 자부심을 느꼈습니다. 기술자의 관점에서 볼 때 그들이 샷을 요청하고 비즈니스가 이익을 얻었기 때문에 훌륭했습니다. 작업을 수행하는 데 도움이 필요한 경우 다른 시스템 기술자에게 도움을 요청하거나 일부 계약자 리소스가 도움이 되도록 작업 지시서를 작성할 수 있습니다.

그러나 이 모델이 유지보수 관리 관점에서 보이는 것처럼 항상 장밋빛이 되는 것은 아닙니다. 6년 동안 압출 시스템 기술자로 일한 Fred를 생각해 보십시오. 300마력의 모터와 복잡한 지원 시스템을 갖춘 대형 장비가 있어 마음이 약한 분들을 위한 공간이 아닙니다. Fred는 집에서 딸의 차를 수리하다가 허리를 다쳤습니다. 그는 최소 3개월 동안 외출을 해야 합니다. Fred만 작업하므로 전문 지식이 있는 사람은 없습니다. 이제 어떻게 합니까? 다른 항목을 살펴보겠습니다. 유지 관리 계획자가 있는 동안 시스템 기술자는 작업의 우선 순위를 결정했습니다. 이는 전체 공장 요구 사항이 아니라 개별 시스템 영역에 의한 것이었습니다. “한 지역의 우선순위라고 해서 우리 지역의 우선순위는 아니다”라는 생각이었다. 따라서 시행된 실질적인 우선 순위 매트릭스가 없었습니다. 사람들이 자신의 영역 밖의 장비에서 작업하도록 하는 것은 때때로 이를 뽑는 것과 같았습니다. 어떤 사람들은 다른 사람들이 자신의 영역에서 사용한 접근 방식과 방법론에 동의하지 않았습니다. 그래서 일관성이 한 요인이었습니다. 따라서 하나의 응집력 있는 공장이 아니라 각각 자신의 드러머에게 행진하는 6개의 사일로가 있게 되었습니다.

나는 일부 조직이 소유권을 장려하고 "2차 기술"이라는 접근 방식을 사용하여 전문성 문제를 극복하려고 노력하는 것을 보았습니다. 기술자가 일반 작업 영역 밖에서 기술을 배운 경우 회사는 시간당 추가 급여로 개인에게 보상합니다. 사람들이 이러한 "2차 기술"을 사용하도록 하는 것은 관리 책임이었습니다. 종종, 그것은 자주 발생하지 않습니다. 따라서 시간이 흐르고 아마도 몇 년이 지나면 기술자는 작업 방법을 "잊습니다". 그러나 급여 인상은 멈추지 않았고 어느 날 기술자를 파견하여 이러한 "2차 기술"을 적용하라는 전화가 왔습니다. 유지 보수 기술자는 Fred의 영역 이후로 그 아이디어에 너무 열중하지 않았고 3년 동안 그 장비를 만지지 않았습니다. 안전 깃발과 그들이 그 직업에 적합한 사람이 아닌 10가지 이유가 나옵니다. 어쩌면 그들이 옳을 수도 있습니다. 당신이 결정합니다.

반대로 경영진이 기술자가 해당 영역을 계속 순환하도록 하면 장비에 대한 전문 지식을 구축할 수 없으며 소유권도 구축할 수 없습니다. 오늘날 많은 조직이 이러한 어려움에 직면해 있습니다. 일이 복잡해지면 공장 대표를 불러서 일을 시키거나 아웃소싱한다. 장비가 수정되면 공장 담당자가 웃으며 "죄송하지만 그건 우리 장비가 아닙니다."라고 말합니다. 비단 생산설비와 관련된 기술만이 아니라 정비조직 내에서 기계공의 기술을 가진 사람을 생각해보라. 장비가 다운되어 필요할 때 일반적으로 지금 필요합니다. 많은 상점에 더 이상 제분소나 선반이 없으며 이를 운영할 숙련된 사람들은 말할 것도 없습니다.

이 중 일부는 유지 관리 조직을 조정하는 방법(즉, 중앙 집중식 또는 분산형)에 의해 주도됩니다. 유지 관리 관리자는 무엇을 해야 합니까? 장비 소유와 교차 교육을 통한 기술 구축, 항상 작업을 완료할 수 있는 능력 사이에서 균형을 어떻게 유지합니까? 조직의 문화를 기반으로 합니까?