열망이 아니라 위기가 우리를 행동으로 이끕니다

나는 종종 신뢰성 전문가들이 고위 경영진이 이해하지 못한다고 말하는 것을 듣습니다. 그들은 플랜트 신뢰성 관리에 대한 투자의 이점을 보지 못하는 것 같습니다. 컨설턴트로서 저는 종종 플랜트 엔지니어와 관리자가 보고하는 관리자에게 견고한 신뢰성 전략의 장점을 알리도록 돕습니다. 제가 많이 즐기는 활동입니다. 불행히도, 나는 당신의 관리자가 갑자기 "알게 될" 은색 총알이나 마법의 단어를 제공할 수 없습니다. 그러나 나는 그들이 그것을 이해하지 못하는 이유에 대해 약간의 통찰력을 제공할 수 있습니다. 모든 전투의 첫 번째 임무는 적을 아는 것입니다. 아마도 이러한 교훈과 생각을 효과적인 전략으로 활용할 수 있습니다.

조직이 장비 자산 신뢰성 관리의 우수성을 달성하도록 동기를 부여하는 두 가지 기본 요소가 있습니다. 조직이 할 수 있는 최선을 열망하거나(사전적) 조직이 위기에 대응하기 위해 강제로 조치를 취해야 합니다(대응적). 대체로 유지 관리 및 안정성에 중점을 두는 대부분의 조직은 위기에 대응하여 그렇게 했습니다. 이렇게 된 데에는 두 가지 중요한 이유가 있다고 생각합니다.

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대부분의 조직은 단기 목표에 집중해야 합니다. 그리고,

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의사 결정자로서 대다수의 사람들은 공장 신뢰성에 대한 투자와 같은 제안에 반응적으로 접근하도록 고정되어 있습니다.

쉬운 것, 단기적인 것부터 시작합시다.

여러분 대부분과 마찬가지로 나도 대규모 제조 조직의 CEO가 공장 신뢰성 관리를 전략적 기능으로 만들지 않았다는 사실에 혼란스러워하고 화가 나기까지 했습니다. 모든 조직에는 플랜트 신뢰성 관리의 광범위한 환경을 진정으로 이해하고 이 중요한 기능을 전담하는 고위 관리자가 있어야 한다고 생각합니다. 몇몇 회사는 그렇게 하지만 거의 충분하지 않습니다. 수십억 달러 가치의 장비 자산을 책임지고 있는 이 똑똑한 사람들은 경영 대학원에서 조직 관리와 주주 가치 극대화에 관해 배운 것과 같은 교훈을 얻었을 것입니다. 공장의 신뢰성을 전략적 기능으로 보지 않는 이유는 무엇입니까?

너무 뻔한 것 같습니다. 회사가 원자재를 완제품으로 전환하기 위해 장비 자산에 의존하는 경우 해당 자산의 기능이 최우선 순위가 되어야 합니다. 이것은 내가 "상품 샌드위치"라고 부르는 것, 즉 원자재 상품(가격이 시장에서 엄격하게 결정됨)이 완제품 상품(제조업체가 영향력이 거의 또는 전혀 없는 가격)으로 전환되는 기능을 하는 회사에 특히 해당됩니다. ). 관리자는 원자재를 구매하거나 완제품을 판매하는 시장을 통제할 수 없습니다. 그들은 이익을 찾아야 하는 프로세스 자체만 제어합니다(그림 1 참조).

그림 1. 대부분의 제조 조직은 제품 가격을 통제할 수 없습니다.
원료 또는 완제품. 그들의 이익은 그 과정에서 찾아야 합니다.

그렇다면 설계 및 조달에 대해 잘 문서화되고 합리적인 수명 주기 가격 책정/가치 극대화 접근 방식을 구현하는 대신 최소 가격 수준에서 기능을 달성하는 것을 목표로 기계를 설계 및 구매하는 이유는 무엇입니까?

최적화된 운영 프로세스 및 절차를 배포하는 데 엄격함이 부족한 이유는 무엇입니까?

왜 우리는 사전에 초점을 맞춘 검증된 정밀 유지 보수 관행과 상태 기반 유지 보수를 진정으로 진심으로 받아들이는 데 더디게 되었습니까?

왜 우리는 팀원들의 기술과 행동을 효과적으로 관리하는 것을 소홀히 합니까?

왜 우리는 왜 실패했는지 묻지 않고 자정에 무언가를 수정하여 정식(초과근무 수당)과 비공식적으로(등을 두드리며) 신뢰할 수 없는 것에 대해 보상을 합니까?

실패가 발생하면 문제를 해결하기 위한 리소스를 쉽게 확보할 수 있도록 하여 신뢰성이 떨어지는 것에 대해 보상을 하는 이유는 무엇입니까?

왜요? 왜요? 왜요?

목록은 계속 진행되지만 가장 중요한 질문은 다음과 같습니다. 기업이 안정성 관리에 대해 진지하게 생각하기 전에 바퀴가 날아갈 때까지 기다리는 이유는 무엇입니까? 가능한 답변과 설명이 많이 있습니다. 저는 앞서 언급한 두 가지, 즉 단기적 위험과 위험에 대한 심리적 반응에 초점을 맞추고 싶습니다.

나는 고위급 관리자 또는 그 문제에 대한 다른 사람이 의도적으로 공장 신뢰성을 손상한다고 생각하지 않습니다. 그러나 여러 회사의 주주로서 저는 제조 문제에 대한 지분을 소유한 여러분 모두와 함께 문제의 큰 부분을 차지할 수 있습니다. 조직의 CEO는 궁극적으로 주주 가치를 관리할 책임이 있습니다. 공개적으로 거래되는 회사에서 이는 회사의 주식이 거래되는 뉴욕 증권 거래소, 나스닥 또는 기타 거래소의 주가입니다. 공개적으로 거래될 때, 귀하의 비즈니스와 관리 방식은 공개 기록의 문제이며, 어떤 경우에는 분 단위로 매일 면밀히 조사됩니다.

올바르게 수행되면 플랜트 신뢰성 관리에 대한 투자는 조직이 비즈니스를 수행하는 방식의 주요 변화를 나타냅니다. 그것을 겪은 대부분의 사람들이 당신에게 말하겠지만, 성공하기 위해 필요한 문화 변화는 말할 것도 없이 기념비적입니다. 투자는 프론트 엔드 로드가 많습니다. 조직은 모든 ​​관련 기능 활동을 위한 비즈니스 프로세스를 재설계하고, 기술로 업그레이드하고, 팀을 교육 및 훈련하는 데 많은 시간과 비용을 소비해야 합니다. 불행히도 배포 후 몇 달 또는 몇 년이 지나야 이점이 느껴지지 않습니다. 그러나 주식 시장은 오늘 수익을 원합니다. 이는 경영진이 단기적으로는 좋아 보이지만 장기적으로는 부정적인 결과를 초래하는 결정을 내리도록 동기를 부여하고 종종 강요합니다. 예:

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그들은 수명 주기의 소유 비용이 훨씬 더 높더라도 저렴하게 기계를 구입합니다.

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그들은 대차 대조표의 자산 열에서 손익 계산서로 돈을 옮기는 것과 유사한 유지 관리 예산을 임의로 삭감합니다.

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그들은 피리 부는 사람이 나중에 지불해야 한다는 것을 잘 알고 있는 오늘 기회를 잡기 위해 자신의 한계를 넘어 기계를 작동합니다.

불행히도 월스트리트의 압력은 이러한 유형의 행동을 유발합니다. 신뢰성 전문가들에게는 그것이 비합리적으로 보이지만 우리 대부분은 CEO의 입장에서 1마일도 걸어보지 않았습니다. 우리는 그가 살아남아야 하는 압박감을 이해할 수 없습니다.

흥미로운 대조는 비상장 기업입니다. 올해 샌안토니오에서 열린 Lubrication Excellence/Reliability World 컨퍼런스에서 우리는 Cargill Corp.의 CTO인 Ron Christenson과 Alcoa의 Primary Metals 사업부 부사장인 Vince Adorno로부터 두 가지 훌륭한 기조 연설을 받는 영광을 누렸습니다.

연간 매출이 600억 달러를 초과하고 직원이 100,000명 이상인 카길은 세계 최대 비상장 기업으로 2위를 크게 앞질렀습니다. Ron은 카길의 전략적 비전에 대한 신뢰성의 중요성, 회사가 제공하는 시장, 고객 만족 및 기업 문화. 카길이 이해합니다. 비공개가 경영진이 장기적 관점을 가질 수 있게 해준다고 생각하십니까? 중요하다고 생각합니다.

불행히도 주식 시장이 상장 기업에 가하는 단기적인 압박 때문에 공장 신뢰성 관리의 우수성을 갈망하는 기업은 거의 없습니다. 오늘, 이번 주, 이번 달 또는 이번 분기에 주가 상승과 배당금 외에는 아무 것도 신경 쓰지 않는 변덕스러운 주주들에게 매도하기는 어렵습니다. 결과적으로 위기가 더 자주 추진력이 됩니다. 궁지에 몰리면 관리자는 잃을 것이 거의 없으며 안정성 관리 개선과 같이 더 높은 인지된 위험을 수반하는 장기 계획에 더 공격적으로 대처하는 경향이 있습니다. 올바른 선택을 하거나 문을 닫는 이분법적 선택을 하게 되면 우리의 생존 본능이 발동하여 프레임 효과에 이르게 됩니다. 두 번째 요소는 안정성 이니셔티브의 구현에 반대하는 것입니다.

1979년의 획기적인 기사에서 연구자인 Khaneman &Tversky는 "전망 이론"이라는 개념을 제안했는데, 이는 제안이 개인에게 제시되는 방식 또는 "구성된" 방식이 개인이 응답하는 방식을 결정한다고 설명합니다. 기존의 효용 이론에 따르면 위험은 사건의 규모에 발생 확률을 곱한 것으로 정의됩니다. 이벤트가 잠재적인 이익인지 잠재적인 손실인지 구분하지 않습니다. Khaneman &Tversky는 차이가 있는지 확인하기 위해 잠재적 이득 제안과 잠재적 손실 제안을 경험적으로 비교했습니다. 큰 차이가 있습니다. 그들의 이론은 원래의 연구 이후 다양한 상황에서 계속해서 검증되었습니다.

설명하겠습니다. $50, 아무 조건도 붙지 않은 것, 또는 이기면 $100를 받지만 지면 아무것도 남기지 않는 50:50의 동전 던지기 제안 중에서 선택해야 하는 제안을 상상해 보십시오. 너 뭐하니? 엄격한 효용의 관점에서 두 명제는 ($50 x 100%) =($100 x 50%) 같습니다. 연구에 따르면 대부분의 사람들은 50달러를 받습니다. 손 안의 새는 덤불 속 두 마리의 가치가 있지 않습니까? 왜 위험을 감수합니까? Khaneman &Tversky는 제안이 잠재적 이득 중 하나일 때 사람들은 위험을 회피하는 경향이 있음을 발견했습니다.

그러나 제안을 약간 변경해 보겠습니다. 당신이 나에게 50달러를 빚지고 있다고 가정하고 내가 당신에게 돈을 모으거나 동전 던지기에 두 배 또는 아무것도 걸지 말라고 요청한다고 가정해 봅시다. 다시 말하지만, 순수한 효용의 관점에서 명제는 동일합니다:($50 x 100%) =($100 x 50%). 그런데 이 상황에서 재미있는 일이 일어납니다. 사람들은 손실로 프레임될 때 위험한 이중 또는 전무 제안을 취하는 경향이 있습니다. 당신은 이미 $50 하락했습니다. 왜 안 가, 그렇지? 많은 도박꾼은 손실을 "보상"하려고 심각한 재정적 문제에 빠졌습니다. 잘못된 사람들이 도박꾼에게 자금을 조달하고 있다면 문제는 재정적 문제를 넘어설 수 있습니다.

재미있는 심리학이죠? 우리는 제안이 이득 또는 기회로 구성될 때 위험을 회피하고, 제안이 위험으로 구성될 때 위험을 찾습니다.

이를 플랜트 신뢰성 관리로 다시 가져와 보겠습니다. 조직이 플랜트 신뢰성 관리의 우수성을 달성하기를 열망할 때 제안은 확실히 이득 중 하나입니다. Khaneman &Tversky와 그들의 전망 이론을 검증한 수많은 연구원에 따르면 조직은 위험을 회피할 것입니다. 반대로, 칩이 다운되고 회사가 위기 모드에 있을 때(정확히 처리하거나 사업을 중단하는 경우) 관리자는 위험하다고 인식하는 제안에 훨씬 더 개방적입니다.

그렇다면 이 지식을 어떻게 활용해야 할까요? 첫째, 사람들이 왜 그렇게 행동하는지 이해하는 것은 그 자체로 도움이 됩니다. 그러나 다음은 염두에 두어야 할 몇 가지 팁입니다.

<올> <리>

일상적인 작업의 소음 속에서 작은 승리를 잃지 마십시오. 플랜트 안정성 관리 이니셔티브를 통해 얻을 수 있는 이점을 명확하게 보여주고 전달합니다. 당신의 노력이 이익과 주가에 어떤 영향을 미치는지 이해하고 모든 사람에게 알리십시오.

<리>

손실로 프로젝트를 구성하십시오. "이 변경으로 인해 조직에 연간 $200,000의 추가 이익이 추가될 것"이라고 말하기보다는 "현재 이를 효과적으로 수행하지 못해 연간 $200,000 손실을 보고 있습니다. 매년 계속해서 이 돈을 잃거나 다음과 같은 조치를 취할 수 있습니다.”

<리>

교육, 교육, 교육. 위험의 효용 이론에서 차용하면 잠재적인 이득 또는 회피된 손실에 프로젝트가 작동할 가능성이 곱해집니다. 플랜트 신뢰성 관리에 대해 교육을 받지 못한 관리자는 프로젝트 또는 기본 플랜트 신뢰성 관리 전략 및 개념을 이해하지 못하기 때문에 제안된 이익/회피 손실을 할인할 가능성이 높습니다. 주제 지식 부족으로 인해 중요한 프로젝트가 손상되지 않도록 하십시오.

회사의 문화와 비즈니스 프로세스를 변경하기로 한 결정은 상당한 시간과 돈을 투자하는 일이며 어느 정도 위험을 감수해야 합니다. 이 위험은 상장 기업에 대해 설명하기 어렵고 조직이 위기에 처하지 않은 경우 수행하기 어렵습니다. 이러한 문제를 이해하여 효과적으로 관리할 수 있습니다.

참조 :

Troyer, D. (2005) "식물 신뢰성 관리 교재", Noria Corporation, Tulsa, OK.

Mitchell, J.(2000) "운영 장비 자산 관리 핸드북", Clarion Technologies, Houston, TX.

Khaneman, D. 및 Tversky, A. (1979) "전망 이론:위험이 있는 의사 결정 분석", Econometrica, 47, 263-291.