MillerCoors, 전문적 유지보수 계획으로 운영 혁신: '섹시하지 않지만 강력한' 변화

MillerCoors Asset CARE 플래너 Tim Davison

계획은 섹시하지 않습니다. 톰 클랜시가 "The Maintenance Planner"라는 첩보 스릴러를 쓸 리 없죠.

적절한 단계를 모두 밟아 오버홀 프로젝트가 순조롭게 진행되게 한 이야기를 친구들에게 들려줘도 바 의자 가장자리에서 기다리게 만들 순 없습니다. ("그러고 나서 어찌 됐는데?!")

화려함도, 플래시도, 눈요기도 없습니다.

"유지보수 부서가 개선을 꾀할 땐 보통 '승리 보여주기'와 비포애프터 사진—'와우' 요소—에 초점을 맞춥니다."라고 콜로라도 골든 소재 MillerCoors의 Asset CARE 신뢰성 디렉터 Dan Roberts는 말합니다.

"예지정비는 섹시합니다. 적외선 열화상으로 스냅샷 찍어 '이거 봐라' 하죠. 진동 분석으로 연결해 읽고 '응, 불량 베어링 찾았다' 합니다. 다 중요하고 필요하지만, 핵심엔 화려하지 않은 좋은 일이 있습니다. 효과적 계획·일정 수립의 결과를 어떻게 보여줍니까? 비포애프터 사진으론 안 됩니다."

조용하고 은밀하게, MillerCoors의 유지보수·신뢰성 조직은 계획·일정 수립을 개선 도구로 활용합니다. 불균형이 큰 대가를 치르는 환경에서 균형을 제공합니다.

체인 유지하기
MillerCoors, 미국 3위 맥주 제조사는 10년 넘게 유지보수 개선을 표적해왔습니다. 골든 양조장은 연중무휴 24시간 가동해 하루 2억 1,700만 온스 맥주를 생산합니다.

"1년에 이틀 정도만 생산 안 할 정도입니다."라고 양조장 부문 Asset CARE 플래너 Tim Davison은 말합니다.

원료부터 포장·출하까지 맥주 제조 공정은 긴밀히 연결된 체인으로 돌아가며, 많은 공정 구성품에 예비 설비가 없습니다. 기계 고장 시 동종 설비로 작업 전환이 불가능할 수 있습니다. 그런 경우 공정은 멈춥니다.

"고장 나면 보통 큰 일입니다."라고 유틸리티 Asset CARE 매니저 Ron Kerr는 말합니다. "상·하류 대부분에 영향 미칩니다."

Rocky Mountain Metal Container( MillerCoors/Ball 합작)에서 생산 라인 컨트롤을 작동하는 프레스 운영자 Craig Doebele.

목표는 피크 여름 시즌까지 몇 달간 기계가 논스톱 가동되게 하고, 짧은 유지보수 윈도우를 예약하는 것입니다.

골든 사업부의 독특한 구조가 체인에 스트레스를 더합니다. MillerCoors가 양조장을 소유하지만, 캔 제조(Ball Corporation)와 병 제조(Owens-Illinois)는 합작 파트너십입니다. 모두 같은 방향을 바라보게 하려면 인내심이 필요합니다.

빠진 재료
수년간 느리고 꾸준했던 유지보수 개선 속도가 1990년대 말 Anheuser Busch의 가격 인하 발표 후 빨라졌습니다. 경쟁력 유지를 위해 MillerCoors는 비즈니스 전단에 재투자하려 했습니다.

"원가 대폭 절감이 필요했습니다."라고 Roberts. "여러 요소, 운영 포함을 공략해야 했습니다. 기회이자 목표는 가능한 가장 신뢰성 높은 운영이 되는 것이었습니다."

MillerCoors 양조장 지게차 샵 수석 전문가 Mike Zietlow가 벤치 바이스에서 정밀 작업 중. 지게차 구역은 지난 18개월간 예방정비 완료율을 크게 높였습니다.

Asset CARE(Capability, Availability, Reliability, Enhancement 약자)가 구호가 되었습니다. RCM(신뢰성 중심 정비), RCFA(근원 고장 분석), PdM(예지정비) 도구 도입. 이런 긍정적 진전에도 뭔가 빠졌습니다.

Roberts는 18개월간 3번 동적 고장 난 팬 사례를 듭니다. 1차 고장 후 RCFA가 윤활을 근본 원인으로 지목, 자동 윤활 시스템 설치. 2차 고장 후 자동 윤활기가 문제로 판단. 3차 고장 후 유지보수 리더들이 한발 물러섰습니다.

"이제 우리는 다중 근본 원인을 탐색하는 원인 매핑 연습에 참여합니다."라고 Roberts. "RCFA가 단일 근본 원인이 있다고 말하진 않지만, 사람들을 그 방향으로 이끕니다."

더 깊이 파고들어 계획·일정 수립이 문제 요인임이 드러났습니다.

3차 고장 한 달 전 진동 분석이 이상 징후 포착. 그러나 고장 전 유지보수를 스케줄링하고 우선순위로 삼는 적절한 조치가 취해지지 않았습니다. 교훈: 기본적 계획·일정 수립 없이는 실질적 이득을 기대하기 어렵습니다.

"집중 노력 전엔 계획·일정 수립을 제대로 안 했습니다."라고 Roberts. "플래너가 시스템에서 작업지시서 조회, 출력, 감독자 전달, 감독자가 크루에 배포 기다림. 운영과 주간 회의해 다가올 작업 검토, 우선순위 결정, 자원 식별하는 노력은 거의 없었습니다."

플랜트들은 반응적 정비 모드로 기능했습니다. 플래너들이 교체 부품 조달·보관·배포에 많은 시간 쏟았습니다.

"조직이 미래지향적이면 수정 필요 사항 찾아 작업지시서 쓰고 계획 세워 작업 완수. 반응적이면 모터 급송하려 비행기 일등석 삽니다."라고 포장 운영 유지보수 매니저 Bobby McCall.

반응적 작업엔 보상도 있었습니다—등 두드려주기, 생산부서 감사 간식. 연간 최다 야간 배송 담당한 플래너에게 순회 트로피 수여.

그러다 MillerCoors가 효과적 유지보수 계획의 필수 요소를 파악하며 더 나은 길을 찾았습니다. 이들은 자원 극대화, 비용 최소화, 전체 설비 신뢰성 증대를 이룹니다. 다음 섹션들이 이런 요소들을 다룹니다.

Dan Roberts, 콜로라도 골든 MillerCoors Brewing Company Asset CARE 신뢰성 디렉터. 플랜트들이 상당한 진전 이뤘지만 "아직 거기까진 아니다"라고 인정.

진정한 헌신
어떤 노력이든 헌신이 성공 열쇠. MillerCoors에서 미래지향적 정비는 전담 플래너와 자원에서 시작됩니다.

계획 조직에 적정 수 플래너 필요. 각 플래너의 책임 영역은:

• 지리적 규모가 적절할 것
• 담당 기능공 수가 적절할 것, 또는
• 담당 설비 대수가 적절할 것

이런 경계 없으면 플래너가 어떻게 적절한 시간·자원을 그 영역에 효과적으로 투입할 수 있겠습니까?

Davison: "너무 넓은 영역이면 한 플래너가 전체 범위 커버 못해, 나쁜 행위자들과 발생하는 비상 상황만 대응. 나쁜 행위자·고장에 집중하면 필수적인 예지·선제적 계획이 불가능."

"두 명이 4,000대 설비 계획 못 합니다."라고 Davison. "부품 주문만 겨우 할 시간밖에 없습니다."

지게차 정비사 Jerry Mitchell이 휠 제거해 베어링 노출, 예방정비 작업 중.

플래너-기능공 커버리지 측면에서 Roberts는 현재 1:15~18 목표. 월드클래스 접근할수록 플래너당 기능공 수 늘릴 수 있음. 하위 단계면 더 많은 플래너 비율 적절.

양조장 목표: 플래너를 정의된 책임 영역의 신뢰성·유지보수 관련 작업으로 엄격히 제한. 그렇지 않으면 플래너가 역할 밖 업무에 휘말리기 쉽습니다.

"생산은 플래너를 '심부름꾼'이나 '월마트'로 봅니다—모든 필요와 욕구 서비스하러 있는 존재로."라고 모바일 장비 담당 Asset CARE 매니저 Brad Simpkins.

플랜트·부서 관리도 행정, 보고, 데이터 입력 업무로 플래너 발목 잡을 수 있습니다.

"진짜 집중 못 하면 계획은 반응적이 됩니다."라고 Simpkins 추가.

마찬가지로 이 플래너들에게도 계획·스케줄된 작업 완수 위한 전담 자원(시간·인력) 필요. 일부 유지보수·생산 근로자에겐 쓰라린 알약.

"일부 시간제 정비사들이 '지금 하는 거 좋은데요' 했습니다. 백마 타고 와서 상황 구하는 걸 좋아했죠."라고 공정 운영 유지보수 매니저 Jay Johnson. "하지만 경영진이 100% 뒤에 있단 걸 봤습니다. 이건 안 없어집니다."

생산 매니저·운영자들도 백마를 목장에 보내는 걸 경계했습니다.

MillerCoors 포장 조직에서 유지보수 크루는 3교대 균등 분배. "목적은 기계 고쳐 가동시키는 거였습니다."라고 Kerr.

첫 스케줄 변경: 야간·주말 근무 기능공 상당 비율을 주간 선제 작업으로 전환.

"생산이 '우린 고장 지원 안 해줘!' 했습니다."라고 Kerr. "맞습니다. 고장 지원 안 할 겁니다. 선제 작업 지원할 겁니다. 이걸 받아들이게 하는 데 믿음의 도약이 필요했습니다."

MillerCoors 내 기능 부서 중 포장이 현재 전담 자원을 선제적 계획 작업에 투입하는 선봉입니다.

"가용 시간 100%를 계획 정비 작업에 스케줄링하겠습니다."라고 McCall. "아직 '안 돼, 고장 대비해야 해' 소리 듣습니다. 아니요, 고장 대비 계획 안 합니다. 계획 작업 할 겁니다. 고장 나면 그때 대처하겠습니다."

전 계층이 운영자와 기능공이 제조 설비에 존재하는 건 운용·유지할 공정이 있기 때문이고, 플래너는 운영자와 유지보수자의 효과 극대화 위해 존재함을 깨달을 때, '백마 승리' 아닌 장기 지속가능한 이득에 초점 맞춰 팀으로 일하게 됩니다.

시간 관리
MillerCoors 계획 성공의 또 다른 열쇠는 시간 최대 활용.

앞서 섹션에서 생산이 다소 회의적이었음. 정비가 생산 고통 덜어주려면 '미래지향적 사고자들'이 가치 증명해야 함. 오프라인 기계가 엄청난 함의 가짐을 기억하세요.

도전: 생산이 미리 정한 시간·날짜에 40분 예방정비로 내리는 게, 알 수 없는 시간·날짜에 고장 나 3시간 중단되는 것보다 낫단 걸 보여주기. 추가 도전: 생산의 소중한 시간이 낭비되지 않을 거란 믿음 주기.

"계획·일정 수립 트랙레코드 나빴습니다. 시간 주면 계획된 선제 작업 완수함을 증명해야 했습니다."라고 Davison. "생산이 라인 내렸습니다. 돈 잃고 있어요. 그 윈도우 최대한 활용해야 합니다."

시간 최대화는 효과적 계획·일정 수립으로 달성.

첫째, 유지보수 윈도우 명확히 정의(예약 시간, 날짜, 범위, 기간)하고 유지보수 플래너·생산 리더 합의. 거기서 플래너가 필요 부품·자재 주문, 적정 자원 가용 확인. 윈도우 열릴 때 서프라이즈나 취소 없도록 플래너가 감독. 좌초·비생산적 정비 인건비는 비즈니스에 직접 비용 영향.

관여는 거기까지 아닙니다. 윈도우 중 플래너가 관찰·지원·평가해 작업 완전 이해. 이 지식이 향후 유사 작업 더 나은 계획·일정에 적용. 기술 자문·질문 추후 발생 시 크루로부터 존중·신뢰 얻음—이게 필수적.

이게 MillerCoors의 통상적 '작업 발생 시 계획' 방식이나, 특수 계획·일정 방식도 존재.

캔 제조 플랜트(양조장 수요 충족 위해 1,200만 캔/일 상시 가동 필요)는 운영, 유지보수, 엔지니어링, 공정제어, 품질, 창고, 스케줄링 리더가 공동 개발한 12개월 다운타임 플랜 운용.

2005년 플랜: 1,655시간 예약 다운타임의 날짜, 위치, 정비 활동, 프로젝트 상세 명시. 2006년 플랜은 9월 확정.

"20명 방에 넣고 팀으로 해결합니다."라고 Rocky Mountain Metal Container( MillerCoors/Ball JV) 기술 서비스 디렉터 David Miller. "모든 걸 일정에 올리고 탐색: 이 아웃타임에 뭐 더 할 수 있나? 어떻게 시간 최대화하나? 연중 서프라이즈 없어야 합니다. 앞서가야 합니다. 따라서 다운타임 플랜이 설비 신뢰성과 양조장 공급용 알루미늄 캔 납품 보장 가이드 문서입니다."

병 제조 플랜트(일 300만 병 생산)는 단일 기계·전체 플랜트 셧다운에 선제적 사고 적용.

"예전엔 1년 내내 돌다 크리스마스에 예방정비(PM) 위해 셧다운했습니다."라고 Rocky Mountain Bottle Company( MillerCoors/Owens-Illinois JV) 엔지니어링 서비스 매니저 Tim Hood. "나머지 기간엔 고장 나면 대처했죠. 다른 다운타임 예약 안 했으니까."

오늘은 플래너·유지보수·생산 리더가 '맥시 피트 스톱'이라 부르는 다운타임 세션 예약. 캔 플랜트 다운타임 플랜처럼 PM·오버홀용 스톱을 훨씬 앞서 배치.

"각기 다른 기계 다른 시간에 스케줄링합니다."라고 Hood. "한번에 모든 설비 다운 안 되게. 자원 돌려가며 다운타임 보상."

연간 플랜트 셧다운, 단일 플래너 주도, 9월 실시.

"전체 플랜 관여, 아웃타임 중 무슨 작업 필요할지 파악."라고 Hood. "기계 스팀 클리닝, 전기 분배 설비 전체 PM 이 시기에. 대규모 작업. 한 셧다운 끝나면 플래너가 다음 플랜 바로 짜기 시작."

맥아 보리 맥아화로 양조 공정 시작. 보리 물에 담가 발아 유도. 4~5일 후 '맥아' 가열해 추가 발아 정지. 맥아 강철 롤러로 분쇄해 내용물 노출.

유용한 정보 활용
MillerCoors 계획 성공도 정보 최대 활용과 연계. 주어진 교대 가용 자원 정확한 정보 제공 같은 기초부터.

"누가 와 있나? 얼마나 있나? 플래너가 계획 짤 자원 몇 명? 전엔 반응적 조직 어디서나 그렇듯 불명확했습니다."라고 McCall. "SAP에서 못 박습니다. 플래너가 '8시간 윈도우, 10명. 80시간 작업 계획 가능. 여기 80시간 작업 넣자' 봅니다."

또 다른 회색 지대: 작업지시서. 대부분 플랜트처럼 작업 식별 시 작업지시서 생성. 근데 작업지시서에 무슨 정보 담나?

과거에서 배운 MillerCoors 유지보수 리더들은 이제 작업지시서가 적절한 설비 차지 코드, 전체 설비 이력, 노무·자재비, 계약 서비스 요건 담을 수 있어야 한다고 말합니다. 설비 고장 정확히 추적하려면 주문 생성 시 상세 작업 설명 입력, 완료 시 고장 수정 내용 정확한 설명 입력. 안 하면 특정 설비 이력 왜곡돼 고장·장애 정확히 집계 못 함. 정확한 설비 번호도 작업지시서에 입력. 없으면 자재 사용·인시 청구 등 핵심 이력 추적 지표가 잘못된 설비에 연결되거나 완전 누락.

"과거엔 정확한 작업지시서 정보 없어 나쁜 결정 내렸습니다."라고 Davison.

MillerCoors에서 작업지시서 생성 시 다음 식별 위해 메모:

• 작업 완수에 필요한 부품, 스킬, 외부 자원
• 잠재 필요 특수 공구, 설비, 자원
• 잠재적 안전·환경 우려

이 선행 정보로 플래너가 필요 부품·자재 조달, 필요 자원 수집, 정확한 계획·일정 수립. 렌치 타임 증가.

작업 완료 시 기능공이 상세 정보 입력해 작업지시서 제대로 마감. SAP 작업지시서 시스템에서 원인 코드, 고장 코드, 객체 부품을 최종 이력 알림란에 정확히 입력. 수행 작업 상세 장문 설명, 문제점·불일치 사항 문서화.

하지만 이 단계들 다 무의미해집니다—정보 안 쓰면.

유지보수 작업은 반복적. 오늘 기계서 배운 게 향후 동일·유사 기계 정비 때 도움. 이력들이 트렌드 식별, 효과적 신뢰성 전략 수립 지원.

"데이터가 그 설비에 대해 정확하지 않으면 전체 그림 못 보고 그 설비 유지보수에 실수합니다."라고 Davison. "시스템에 기록 안 되면 분석할 데이터 없습니다. 플래너가 다음에 어떻게 더 잘 계획할지, 근원분석에 쓰려면 그 데이터 필요합니다."

제대로 입력된 작업지시서 정보로 MillerCoors 인력 개별 설비, 부서, 코스트센터, 전체 설비의 작업지시서·비용 이력 접근 가능. 이 데이터로 플래너는 PM 완료율, 작업지시서 처리 시간, 평균 수리 시간(MTTR), 평균 고장 간격(MTBF) 산출. 주어진 기간 PM, 수정, 고장, 프로젝트 작업지시서 비율 혼합도 접근. 이 보고서로 PM 주기 MTBF 따라 조정.

"일부 설비에서 PM 주기 너무 높았음 발견."라고 McCall. "플래너들이 정기적으로 PM 검토. 올바른 PM, 올바른 주기 제자리 있는지 확인. 아이디어는 우리가 계획하는 작업이 해야 할 작업이 되게 하는 것. 시간·돈 최선 활용, 올바른 것 공략."

Asset CARE 매니저 Bobby McCall(좌), Ron Kerr가 양조장 포장 라인 모터·기어박스 논의.

골든 결과
계획 개선과 계획 역량이 MillerCoors에 영향 미쳤습니다.

"항상 올바른 일 하려는 훌륭한 사람들 있었습니다."라고 플랜트 엔지니어 Mike Fognani. "계획·일정 수립이 그 훌륭한 사람들과 성공에 필요한 도구·자재·시간을 결합시킵니다."

많은 현장 영역에서 계획·스케줄된 작업이 유지보수 업무의 60% 초과; 최근 과거엔 30% 미만.

완료된 PM 작업 급증. 예: 지게차 구역에서 Simpkins 말 완료율 18개월 만에 31%→82%.

설비 가용성, 생산성, 가동률 모두 증가. 이 모두 유지보수 비용 감소로 이어짐.

"전엔 '유지보수가 못 돌리게 해', '신뢰성 없어', '돈 너무 써' 소리 들었습니다."라고 McCall. "안정화되고 더 선제적 된 후 유지보수 비용 내려갔습니다."

기회 여전히 많음.

"많은 영역에서 우리가 해야 할 일 하고 원하는 결과 얻고 있습니다."라고 Roberts. "올바른 트랙이지만 아직 거기까진 아닙니다. 이미 이룬 훌륭한 작업 뒤에도 계획·일정 수립 기회 포켓 남아있고, 단계적 변화 만드는 방법에 집중 중입니다."

비용 절감. 신뢰성 증대. 더 나은 결정. 더 큰 안정성.

MillerCoors, 계획을 섹시하게 만드는 법 찾았을지도 모릅니다.

Just the Facts 사이트: 콜로라도 골든 MillerCoors 플랜트들(양조장 및 관련 생산 지원 구역), Rocky Mountain Metal Container, Rocky Mountain Bottle Company(두 합작 플랜트).

고용: 골든 제조 플랜트들 약 2,000명.

사이트 규모: 골든 5마일 길이 계곡 위주 분포.

제품: Coors, Coors Light, George Killian's Irish Red Lager, Aspen Edge, Keystone 등 약 12개 맥주 브랜드. Zima 몰트 음료도.

생산량: 골든 연간 2,000만 배럴 이상 맥주 양조.