신뢰성 및 린 프로그램 Power Energizer Battery Plant

글로벌 린 엔터프라이즈 이사
Steve Hockridge(왼쪽) 및 린 코디네이터
Dana Billings는
린(lean)과 안정성을 결합하는 이점을 보았습니다.

린을 구현하는 세 가지 유형의 제조 회사가 있습니다.

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투자자를 만족시키거나 유치하기 위해 명목으로 하는 사람들. Lean은 연례 보고서 및 광고에서 유행어 상태로 제한됩니다.

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표면적으로 하는 사람들입니다. 그들은 몇 개의 U자형 세포를 만들고, 벽을 칠하고, 어수선한 것을 버리고, "그게 다야. 우리는 날씬해." 린은 공장을 위한 "주택 개량" 프로젝트입니다.

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올바른 일을 하는 사람들입니다.

그 세 번째 범주에 속하는 사람은 거의 없습니다. QAD Inc.의 최근 보고서에 따르면 조사 대상 기업의 80%가 현재 "린 이니셔티브"를 갖고 있지만 1%만이 문서화된 린 관행을 갖고 있다고 밝혔습니다. 충분한 수의 공장 및 기업 리더가 표면 수준을 넘어서는 린 제조 방식을 취하지 않습니다.

더 깊이 들어가 기계 신뢰성 향상과 전체 자산 기능 및 성능 향상을 위한 귀중한 도구로 보는 것만으로는 충분하지 않습니다. 강력하고 효율적인 기계 자산은 흐름 및 유연성과 같은 린의 기본 요소에 대한 토대를 마련하는 전제 조건입니다.

신뢰성을 린 변환의 핵심 부분으로 인식하면 기업은 재고, 비용, 처리 시간 및 진행 중인 작업 감소, 품질, 가동 시간 및 생산성 향상이라는 최종 결과에 도달하는 목표를 더 잘 달성할 수 있습니다.

세계 최대 배터리 제조 회사인 Energizer는 기업의 1%가 올바른 방식으로 린을 사용하고 있다고 생각할 수 있습니다. 짧은 시간 안에 사람, 프로세스 및 생산 성능의 한계를 뛰어 넘는 집중적인 활동을 통해 놀라운 결과를 달성했습니다.

Energizer는 날마다 린(Lean)과 신뢰성을 결합하여 개선을 추구합니다. 사랑과 결혼처럼 둘 중 하나가 없으면 둘 중 하나가 될 수 없다는 것을 사람들은 알고 있습니다.

Energizer의 글로벌 린 기업 이사인 Steve Hockridge는 "우리는 회사에 대한 매우 높은 린 관련 목표를 가지고 있지만 신뢰할 수 있는 장비가 없으면 달성할 수 없으며 달성하지도 않을 것입니다. "노동 생산성을 향상시키거나 리드 타임을 줄이거나 재고를 줄일 수 없습니다.

완충재 재고를 보유해야 하는 장비 신뢰성 문제를 고려해야 하는 경우 고객에게 제품을 공급하는 속도를 높일 수 없습니다. 이 모든 작업을 수행하는 유일한 방법은 필요할 때마다 항상 준비되어 있는 수준으로 장비의 안정성을 개선하는 것입니다."

회사의 글로벌 운영 부사장인 Joe Tisone도 이에 동의합니다.

"우리 비즈니스에서 속도와 유연성은 성공의 핵심 요소입니다."라고 그는 말합니다. “신뢰할 수 없는 프로세스로는 빠르고 유연할 수 없습니다. 기계가 가지 않으면 흐름이 없습니다. 따라서 우리는 전체 비즈니스 관점에서 린을 봅니다."

이 이야기는 미주리주 메리빌에 있는 Energizer의 공장을 기계 유지보수 및 기계적 신뢰성 관점에서 효율적이고 능동적으로 만든 몇 가지 린 기술을 공유할 것입니다. 또한 유연성, 민첩성, 능력, 창의성 및 팀 기반 솔루션의 역할 모델로 이 조직과 직원을 유지하는 역할을 합니다.

메리빌 루트

일부 제조업체와 달리 Energizer는 불타는 플랫폼의 결과로 린으로 도약하지 않았습니다. 1886년에 역사가 시작된 이 회사는 21세기 초에 견고한 재정적 기반을 갖추고 있었습니다. Ralston Purina에서 분사한 후 매출, 수익성 및 시장 점유율이 증가했습니다. 하지만 그렇다고 해서 만족하거나 안주하지는 않았습니다.

예측 유지보수 분석가인 Clyde Henry는 플랜트의 오일
드럼 저장소를 깨끗하고 색상으로 구분된 윤활유 관리 센터.

"바뀌지 않으면 뒤처지게 됩니다."라고 Tisone은 말합니다.

Wal-Mart 및 Target과 같은 주요 고객은 계속해서 더 많은 것을 기대하고 요구했습니다. 미국에서 Energizer의 오랜 경쟁자와 아시아의 신흥 경쟁자가 시장 압력을 가했습니다.

공장 차원에서 Maryville과 같이 1970년대 초반에 건설된 Energizer 시설은 다소 노후화되기 시작했습니다. 그 결과 기계 가동 중지 시간과 사후 유지 보수 작업이 증가했습니다.

Hockridge는 "지난 25년 동안 우리 제품에서 비용을 절감하기 위해 매우 긍정적인 일을 해왔지만 대규모 배치와 효율성을 갖춘 전통적인 방식으로 수행했습니다."라고 말합니다. "그때는 적절했을지 모르지만 세상은 변하고 당신은 적응해야 합니다."

Energizer의 린(Lean)으로의 여정과 린(Lean) 개념을 기계 신뢰성으로 통합하는 과정은 Maryville에서 시작되었습니다. . . 태평양 너머 어딘가에 있습니다.

Maryville 현장의 보조 공장 관리자인 Dana Billings는 Toyota와 같은 회사에서 채택한 개선 원칙에 매료되었습니다. 그해 말, 그는 5-S 직장 조직 활동을 실험하기 시작했고 어느 정도 성공했습니다.

Hockridge는 "Dana는 계속 넛지하고, 밀고, 재촉했습니다."라고 말합니다. “그는 기사를 잘라내고 이 정보를 Joe Tisone에게 제공했습니다. 그는 '이것은 우리가 알아야 할 내용입니다'라는 메모와 함께 그들을 보냈습니다.”

타이손이 싱가포르 에너자이저 공장을 방문하기 위해 비행기로 여행하면서 기사를 읽었습니다.

각 네일 머신은 이제 투명 도어,
실내 조명을 갖추고 있습니다. 및 외부 윤활 시스템.

Billings는 "싱가포르로 비행기를 타면 책을 읽을 시간이 충분합니다."라고 말합니다.

이 정보는 Tisone에 큰 충격을 주었습니다. 그는 주제에 관한 책을 읽고 세미나에 참석하고 "린" 식물을 방문했습니다. 그는 전 세계 22개 Energizer 사이트를 모두 방문하여 공장 직원에게 린을 소개했습니다.

이니셔티브가 추진력과 구조를 확보함에 따라 Hockridge는 전 세계적으로 구현을 감독하도록 선택되었고 조정자는 개별 공장 수준에서 린을 추진하도록 지명되었습니다. Billings는 Maryville 사이트의 린 코디네이터가 되었습니다.

이 리더들은 린을 "흥미롭고 흥미로운" 개념(5-S를 통해 Maryville에서 도입, 표면 수준 개선을 만드는 유형)에서 광범위하고 깊은 이점을 생산할 수 있는 전체론적 접근 방식으로 전환하는 데 도움을 주었습니다.

세 글자

Energizer의 새로운 린 프로그램에서 Reliability의 역할은 나중에 생각한 것이 아닙니다. 기업 수준에서 린이 구체화됨에 따라 Maryville은 ACW를 도입했습니다. 이 세 글자의 약어는 자율 관리 워크숍(Autonomous Care Workshop)의 줄임말로 공장과 500명 이상의 직원이 생산, 유지 관리 및 춤을 바라보는 방식을 변화시켰습니다.

ACW는 회사의 공식 린 시작 한 달 전에 시작되었습니다. 첫 번째 ACW는 공장의 성형 구역 중 한 곳에서 이루어졌습니다.

"사업은 좋았고 우리는 기계를 열심히 밀었습니다."라고 Hockridge는 말합니다. "우리는 이 기계를 다시 가져오기 위해 이 지역에서 이벤트를 하고 싶었습니다."

ACW 형식은 카이젠(kaizen), 신뢰성 중심 유지보수, 기술 교육, 근본 원인 고장 분석 및 전체 생산 유지보수를 혼합한 것입니다.

운영자 Vicki Cady와 정비공인 Steve Piveral이 예방 유지보수를 검토하고 있습니다.
네일 생산 지역에서의 과제

일주일 동안 진행되는 이벤트 동안 여러 유지 관리 기술자가 생산 지역의 작업자와 팀을 이루어 해당 지역의 장비에 대한 높은 수준의 안정성을 달성하기 위한 게임 계획을 공동으로 구성합니다.

역학은 장비를 열고 장비의 내용과 이러한 구성 요소가 개별적으로 그리고 시스템의 일부로 작동하는 방식에 대해 운영자에게 이야기합니다. 구성 요소 마모 및 고장의 징후와 이유를 설명합니다(경우에 따라 표시). 또한 구성 요소 수명을 연장하고 장비 상태를 보장하는 적절한 방법을 알려줍니다. 이 과정에서 작업자는 이 장비에 대한 통찰력과 경험을 정비사에게 전달합니다.

그런 다음 그들은 함께 기계의 결함을 식별하고 근본 원인을 해결하며 고장 가능성을 크게 줄이는 기계적 및 프로세스 수정을 만듭니다. 현재 권장되고 합리화된 예방 유지 관리 요구 사항을 검토하고 최상의 전체 PM 전략을 결정합니다.

그 후, 개선된 장비 상태를 실현하기 위한 계획이 구성됩니다. PM 체크리스트 및 표준 작업 지침이 구축됩니다. 이 시점부터 일상적인 신뢰성은 정비사와 작업자 간의 합작 투자가 됩니다.

"예전에는 유지 관리 작업과 생산 작업 사이에 매우 엄격한 경계가 있었습니다."라고 글로벌 유지 관리 관리자인 Joe Plagens는 말합니다. “우리는 이 두 조직 사이에 더 많은 파트너십, 즉 관계와 연결을 만들고 싶었습니다. 린이 우리에게 도움이 되는 것은 운영자가 장비의 소유권 역할을 더 많이 맡는 설정을 갖는 것입니다. 그들은 그것을 유지하기 위해 책임을 집니다.”

이것은 운영자에게 "할 일" 목록을 강요하는 것이 아닙니다. 이는 책임을 공유하고 자산 관리 전략을 사후 대응에서 계획 및 사전 대응으로 전환하는 것에 관한 것입니다. 협력과 작업 완료를 최대화하고 가동 중지 시간을 최소화하기 위해 시간 기반이며 "조정"됩니다.

공장의 못 생산 지역(황동 못은 배터리의 구성 요소임)이 완벽한 예입니다.

매주 정비공인 Steve Piveral과 운영자 Vicki Cady는 공동으로 이 지역의 15대 기계에 대한 PM 활동을 예약합니다. 정해진 시간에 만나 운전자 작업과 기계 작업에 대한 표준 작업 지침을 검토합니다. 지침은 효율성을 위해 단계별로 순서가 지정되어 있습니다.

“댄스 스텝은 조율되어 있습니다. 누가 무엇을 언제 할 것인가?” "라고 Billings는 말합니다. “PM이라는 그 안무 활동에서 파트너십이 된다. '네가 해야 내가 할 수 있다.' 유지댄스의 완전히 새로운 방식이 된다.”

이날 Piveral의 활동(일반적으로 더 기술적인 활동)은 완료하는 데 10분, Cady의 활동(청소, 기름칠 및 기름칠)은 90분으로 예정되어 있습니다. Piveral은 작업을 완료하면 해당 기계에 대한 계획된 작업 주문 파일로 이동합니다. 그는 남은 시간에 맞는 직업을 찾습니다. Piveral과 Cady는 작업을 완료하고 기계를 다시 작동시킵니다.

Cady는 "나는 더 많이 관여하고 더 많은 일의 일부인 것처럼 느낍니다."라고 말합니다. “저는 더 가벼운 유지 관리 작업을 수행하는 방법을 알고 있습니다. 제가 하는 일이 기계를 더 나은 상태로 유지하고 더 나은 성능을 발휘하는 데 도움이 된다고 생각합니다.”

Piveral도 긍정적으로 봅니다.

“이 지역에서 매주 30시간의 PM을 했습니다. 이제 3주 동안 각 컴퓨터(15개 컴퓨터)에 10분을 할당할 수 있습니다. 3주에 90시간이 소요되는 것과 달리 3주에는 150분이 소요됩니다.”라고 그는 말합니다. "이 모든 것의 숨겨진 가치는 이전에는 결코 할 수 없었던 계획된 작업을 이제 할 수 있다는 것입니다."

이 개념은 공장에서 널리 퍼져 있으며 계획적이고 능동적인 작업을 추진하는 데 도움이 됩니다. 4년 전에는 작업 주문의 20%가 계획된 유지 관리를 위한 것이었습니다. 오늘날 그 수치는 60%로 증가하고 있습니다.

예측 분석가인 Rick Staley는 "계획되지 않은 유지 관리는 계획된 유지 관리보다 4배 더 많은 비용이 듭니다. 그래서 제 작업이 원래보다 4배 더 중요하게 된 것 같습니다."라고 말합니다.

단순하게 유지

Maryville 직원은 린(Lean) 및 신뢰성 활동의 결과로 공장과 기계를 다르게 볼 수 있다고 믿습니다.

Billings는 "여기에는 밝은 엔지니어링 마인드가 있으며 엔지니어는 매우 복잡하고 정교한 용어로 생각할 수 있습니다."라고 말합니다. “우리가 가진 대부분은 특수 장비입니다. 그래서 우리는 우리의 배경을 바탕으로 부품을 생산하기 전에 15가지 작업을 수행하는 기계를 설계하거나 구매하는 것을 좋아합니다.

반면에 린은 사물을 매우 단순한 용어로 보도록 가르칩니다. 유지 관리, 생산, 품질 등의 모든 면을 단순화하기를 원하십니다. 우리에게는 전환기였지만 우리는 빛을 보고 있다고 생각합니다."

복잡성은 낭비 가능성을 크게 높입니다(과도한 움직임, 재고, 운반 등). 또한 기능 및 구성 요소의 수를 기반으로 하여 안정성이 떨어지고 가동 중지 시간이 연장될 위험이 높아집니다.

엔지니어, 기계공 및 작업자는 이제 개별 기계, 셀 및 전체 생산 공정을 재검토하고 간단하고 폐기물을 줄이는 솔루션을 찾습니다.

Hockridge는 "부가가치가 있는 단계와 부가되지 않은 단계를 분리하는 것입니다."라고 말합니다. “부가가치 단계를 지키자. 그런데 왜 우리는 제품을 이런 식으로 공정에 적재하는 과도한 장비를 가지고 있습니까? 아니면 이 공정을 위해 이 모든 추가 운반 장치를 가지고 있는 이유는 무엇입니까? 낭비야. 공장은 그런 생각을 한 영역에서 활용하고 30개의 장비를 제거했습니다.

최종 제품은 동일합니다. 그러나 프로세스가 더 간단하고 안정적이며 품질이 더 좋습니다. 그만큼 장비를 빼면 안정적인 성능이 나올 확률이 높아집니다. 또한 동시에 사라진 PM은 몇 명입니까? 우리는 중요한 것에 집중하고 있습니다."

이것은 고립된 예가 아닙니다. Billings와 Plagens는 각각 30개 이상의 장비를 제거한 소수의 프로젝트에 주목했습니다.

Hockridge는 이것이 린(Lean)과 신뢰성을 결합하는 것의 중요성을 보여준다고 말합니다.

"무엇을 알고 있기 때문에 먼저 신뢰성이나 TPM을 맹목적으로 시작하지 마십시오. 장비가 필요하지 않다는 것을 알게 될 수도 있습니다.”라고 그는 말합니다. "린(lean)과 안정성(reliability)이라는 전략을 통합해야 합니다."

필수 부가가치 프로세스의 신뢰성을 높이고 폐기물을 버리면 꿈의 결과는 프로세스를 물리적으로 연결할 수 있다는 것입니다(과잉 재고, 모션, 진행 중인 작업 및 운송으로 이어지는 이질적인 프로세스가 있는 것과 반대). .

Billings는 "신뢰할 수 없는 프로세스를 함께 연결할 수 있지만 권장하지 않습니다."라고 말합니다. "각각 80%의 효율성을 지닌 4개의 프로세스를 함께 연결하면 80 곱하기 80 곱하기 80 곱하기 80은 80과 같지 않습니다."

대신 전체 프로세스가 41% 효율적이며 비상 상황이 발생하기를 기다리고 있습니다. 이 네 가지 개별 프로세스의 신뢰성을 95%까지 높이면 시스템의 전체 효율성이 더 수용 가능한 81.5%로 증가합니다.

“계획되지 않은 유지보수가 있을 때마다 현재 있는 지역뿐만 아니라 공장 전체에 영향을 미치게 됩니다. 그러나 흐름을 향해 나아가면서 그것이 훨씬 더 중요해집니다.”라고 Staley는 말합니다. "프로세스를 함께 연결하기 시작하면 고장이 더 큰 영향을 미칩니다."

키트, 카이젠 및 스몰-K

Maryville 공장은 비기계적 형태의 폐기물도 찾아냈습니다. 대기, 움직임 및 운송을 없애고 렌치 시간을 늘리기 위해 공장은 지난 2년 동안 키팅의 린 개념으로 전환했습니다.

정비공이 작업 지시를 완료하는 데 필요한 부품, 도구 및 자재를 얻기 위해 도구 상자를 왔다갔다하는 대신(50만 평방 피트의 공장에서 도보 거리가 합산됨), 그 작업자는 작업을 수행하는 데 필요한 모든 것을 하나의 편리한 패키지로 제공합니다.

Billings는 "스파게티 차트를 만들 때(프로세스를 통해 움직임을 따라) 종이를 넘길 때 돌파구가 옵니다. 왜냐하면 당신이 그것을 너무 많이 따라가기 때문입니다."라고 Billings는 말합니다.

Deb Hayes 및 Donna Wilson과 같은 MRO 도구 침대 교환원은 유지 관리 계획자로부터 계획된 작업 지시를 받습니다. 직원이 유아용 침대를 살펴보고 필요한 모든 것을 정리한 다음 토트백, 욕조 또는 (작업이 큰 경우) 카트에 모두 담습니다.

작업이 준비되면 플래너에게 알립니다. 그런 다음 작업이 예약됩니다. 작업 지시서를 받은 정비사는 키트를 받기 위해 유아용 침대로 한 번 이동한 다음 작업 현장으로 향합니다.

Plagens는 키팅과 같은 개념이 지난 3년 동안 렌치 시간을 두 배로 늘리는 데 중요한 역할을 했다고 말합니다.

폐기물 감소는 다양한 형태로 이루어집니다. 많은 린 기업과 마찬가지로 Energizer는 카이젠(지속적 개선) 이벤트를 적극 지지합니다. 배터리 제조업체는 1천만 달러 이상의 비용 절감에 기여한 800개 이상의 주간 카이젠을 완료했습니다.

또한 small kaizen의 약어인 small-k를 홍보하고 있습니다. 이들은 한두 명의 작업자가 수행하는 간단하고 직접적인 폐기물 제거 활동입니다. 인도네시아의 Energizer 공장은 현재 매달 500개의 문서화된 small-k 활동을 시작하고 있습니다.

눈에 띄게 창의적

small-k와 같은 린 도구는 현장 작업자의 창의성을 발휘하는 데 도움이 됩니다.

Billings는 “창의성은 우리의 전통적인 접근 방식으로 가려져 있던 초석입니다.”라고 말합니다. "사람들이 다르게 생각하는 것이 괜찮다는 것을 깨달았을 때 정말 수문이 열렸습니다."

Plagens는 다음과 같이 덧붙입니다. “재발하는 문제를 해결할 수 있는 창의성은 모두 그들의 손에 달려 있습니다. 우리는 일반적으로 기계 또는 기계 그룹의 신뢰성을 높이고 싶습니다. 그 그룹이 우리를 거기에 데려오기 위해 무엇을 생각해 냈는지는 그들에게 달려 있습니다.”

이러한 아이디어는 문제를 해결하고 신뢰성을 높이며 사람들의 작업을 더 쉽게 만듭니다.

빛나는 예가 건물의 한 구석에 자리 잡고 있습니다. 이 지역은 이전에 채워진 오일 드럼의 저장소였습니다. 이 드럼은 도청되기를 기다리고 쌓여 있고 그 내용물은 기계에 윤활유를 바르는 데 사용되었습니다.

당시에는 드럼을 보관하거나 기름을 두드려 바닥으로 운반하는 공식적인 관행이 거의 없었습니다. 필터링 기술은 사용되지 않았습니다. 그 결과 과잉 재고, 비순수 윤활유 및 오염 위험이 높아졌습니다.

예측 유지보수 분석가인 Clyde Henry는 간결하고 안정적인 솔루션을 개발했습니다. 그는 공급업체와 이야기하고 수많은 카탈로그를 보았습니다. 사용하지 않는 오일 드럼을 제거하고 사용 가능한 오일의 초과 드럼을 공급업체로 다시 옮겼습니다.

Henry는 올바른 윤활유 및 관련 장비를 깨끗하고 안전하며 효율적으로 수용할 올바른 레이아웃을 찾을 때까지 모델을 스케치하고 다시 스케치했습니다. 저장소는 윤활유 관리 센터가 되었습니다. "우리는 장비에 좋은 깨끗한 오일 제품을 사용하기를 원합니다."라고 Henry는 말합니다.

“우리는 내부부터 시작하여 모든 것이 깨끗하고 여과되어 습기나 먼지가 없는지 확인하여 장비가 100% 순수하고 깨끗한 오일로 작동한다고 말할 수 있기를 원합니다.

“우리는 현재 오일을 3마이크론까지 여과하고 있습니다. 장비에 들어가기 전에 물을 걸러내고 있습니다. 우리는 PM 역학을 위해 적절한 용기에 오일을 넣고 있습니다. 우리는 매우 확실한 색상 코드 시스템을 가지고 있습니다.

우리는 윤활유를 컨테이너와 기계 구성 요소 자체에 색상으로 구분했습니다. 노란색으로 코딩된 경우 노란색으로 표시된 기어박스로 이동합니다. 많은 작업이 있었지만 1년 만에 먼 길을 왔고 이 지역을 정말 정리했습니다."

색상 코딩은 커뮤니케이션을 강화하고 잘못된 커뮤니케이션을 제거하기 위해 공장 전체에서 사용되는 가시성 기술 중 하나일 뿐입니다. 검사 포인트는 번호가 매겨져 있습니다. 개별 기계 구성 요소에는 레이블이 지정되어 있습니다. 게이지는 적절하고 부적절한 수준을 나타내기 위해 테이프로 부착됩니다. 작업자는 개별 기계 구성 요소에 태그를 부착하여 문제(빨간색 태그)와 개선 기회(녹색 태그)를 정확히 찾아냅니다.

글로벌 유지보수 관리자 Joe Plagens와 도구 침대
수행원 Deb Hayes가 검사합니다. 키팅 프로젝트.

가시성 도구는 정비사와 운영자에게 메시지를 보내지만 단순히 가시성을 높이기 위해 작동할 수도 있습니다.

네일 생산 지역은 완벽한 사례를 제공합니다. 15대의 기계 각각은 상자 모양으로 높이가 약 4피트이고 콘크리트 바닥에 고정되어 있습니다. 원래 기계의 네 면은 모두 단단한 판금이었습니다.

금속을 통해 볼 수 없으므로 오일 누출과 같은 새로운 문제는 기계 아래에서 웅덩이가 구불 구불 나올 때까지 눈치 채지 못했습니다. 윤활 시스템을 점검하거나 오일을 추가해야 하는 경우 기계를 정지하고 잠그고 금속 가드를 제거해야 했습니다. 내부가 어두웠기 때문에 항상 손전등이 필요했습니다.

해결책은 창의적이고 풍부했습니다. Mechanics는 기계의 양면에 Plexiglas 도어를 설치했습니다. 이를 통해 정비사와 작업자는 내부에 즉시 액세스할 수 있습니다. 내부에 영구적인 조명을 설치하여 가시성을 제공했습니다.

기름 방울을 잡을 뿐만 아니라 작업자나 정비사에게 시각적으로 정보를 전달하기 위해 특수 크기의 흡수 시트가 내부에 배치되었습니다. 그리고 윤활 시스템이 기계 외부로 옮겨졌기 때문에 셧다운이나 잠금이 필요하지 않습니다. 윤활유를 즉석에서 추가할 수 있습니다.

"우리는 실험할 수 있습니다."라고 Piveral은 말합니다. “가끔 아이디어가 통하지 않을 때도 있지만 큰 문제는 아닙니다. 우리는 그것을 원래대로 되돌려 놓았습니다. 그 모든 부분입니다. 당신이 맞을 때도 있고 틀릴 때도 있습니다. 당신이 틀렸다면 우리는 그로부터 무엇을 배웠습니까? 작동하면 대단합니다. 기계의 신뢰성과 성능을 보장하는 데 관여했다는 것을 알고 있습니다.”

진정한 1퍼센트

일부 제조 회사는 자신(및 다른 회사)이 자신이 길을 가고 있다고 믿도록 린 또는 바보에 손을 댑니다. 그러나 진정으로 올바른 방식으로 일을 하고 있으며 공장과 직원이 오늘날의 도전과 미래의 도전에 더 잘 대처할 수 있도록 의미 있는 변화를 만드는 회사도 있습니다.

당신은 80퍼센트 범주에 속합니까 아니면 1퍼센트 범주에 속합니까? Energizer의 위치는 분명합니다.

Staley는 "화재를 진압하거나 현장에서 사후 대응적으로 작업하는 정비공의 수를 줄이고 계획, 예측, 예방 및 사전 예방 작업에 집중하는 수를 늘렸습니다."라고 말합니다. "우리는 리소스를 다른 방식으로 린 방식으로 사용하고 있습니다."

Tisone은 다음과 같이 덧붙입니다. “3년 전 우리가 모든 공장에 있었던 곳과 오늘날의 위치를 ​​돌이켜보면 소유권과 모든 프로세스에서 이루어진 개선 사항 면에서 180도 다릅니다. 우리는 큰 진전을 이루었지만 갈 길이 멉니다. 린은 여정입니다. 목적지가 아닙니다. 끝은 없습니다.”

Energizer의 배터리로 작동되는 토끼처럼, 계속해서 계속 진행됩니다.