알루미늄 공장의 신뢰성 사례 연구

"읽었습니다 Reliable Plant 매거진은 신뢰성 영역에서 높은 수준의 우수성과 투자 회수를 달성한 기업에 대한 기사를 제공합니다. 나는 센추리 알루미늄이 3년 정도 만에 언젠가 귀하의 잡지 표지에 실릴 것이라는 비전을 보았습니다. 그러나 아마도 지금이야말로 신뢰성 향상이 절실히 필요한 회사에 대한 이야기를 할 때입니다. 그 회사는 그 필요성을 깨닫고 원하며 여정을 시작하기로 결정했습니다. 일종의 미친 생각이지만, 아마도 때가 된 것 같습니다."

- Century Aluminum의 기업 신뢰성 우수 관리자인 Lowell Pistelli가 Reliable Plant로 이메일 2008년 2월

시간입니다.

기계를 계속 가동하고 제품을 출시하기 위해 매일 고군분투하는 모든 전통적인 제조 공장에 롤 모델과 같은 조직을 희망으로 제시해야 할 때입니다. 이러한 전통적인 공장은 미국 산업 부문에서 대다수를 차지합니다. Toyota, Cargills, Eli Lillys, DuPonts 등 신뢰성 영역에서 동급 최고의 공장은 소수입니다. 전통적인 사람들은 다양한 이유로 경쟁력과 생존 가능성을 위한 노력에서 힘든 싸움에 직면해 있습니다. 그들은 동급 최고의 공장의 절반을 발전시키기 위해 두 배의 노력을 기울여야 합니다.

수년간의 소방, 강제 초과 근무 및 "처리" 후에 전통적인 식물이 더 많은 것을 갈망하고 조치를 취하기로 결정하는 때가 옵니다. 이것은 신뢰성 성숙 과정에서 중요한 단계이며 모든 사람이 편안하게 받아들이는 것은 아닙니다. 배짱이 있고 먹을 수 있는 식물은 찬사를 받을 만하며, 이 경우에는 잡지 표지에 실릴 것입니다.

W.Va주 Ravenswood에 있는 Century 알루미늄 제련 공장의 신뢰성 우수 촉진자인 Scott Carte는 "우리는 신뢰할 수 있는 공장이 되기를 원합니다. 신뢰할 수 있을 때 좋은 데이터를 유지하여 올바른 결정을 내릴 수 있습니다. t 생산 중단. 문제가 발생하기 전에 문제를 해결할 시간을 계획했습니다. 실패의 원인을 제거했습니다. 화재에 대처하는 방식이 아니라 화재를 예방하는 방식으로 가치가 있습니다."

진행은 거울을 길고 열심히 바라보는 것과 자신이 보는 것에 대해 이야기하는 능력, 개방성으로 시작됩니다.

"우리는 그것에 대해 공개해야 합니다."라고 Carte는 말합니다. "첫 번째 단계는 문제가 있음을 인정하는 것입니다."

당신이 있었던 곳과 가고 싶은 곳을 구분하는 상징적인 "모래 속의 선"입니다.

Jeff Carpenter(왼쪽)와 Linda Sibley가 모터를 들어올릴 준비를 하고 있습니다.

사진:Ed Connors, Ed's Photogenics

완전히 반응적인 유지 보수. 잦은 고장. 데이터 및 장비 이력 부족. 반창고 수리. 왜곡된 인식과 보상. 손가락질. 계획, 일정 관리, 예방 유지 관리, 예측 유지 관리, 근본 원인 활동의 구현 및 활용을 위한 시간이 없습니다. Century 알루미늄은 거기에 있었고 그렇게 했습니다. 그것은 과거의 일부이며 계속 진행되고 있습니다.

대응하는 이유
Ravenswood 공장은 2007년에 가동 50주년을 맞았지만 유지 보수 및 생산 직원은 '07년이 또 다른 황금 기념일이었다고 말할 것입니다.

현장에서 10년 동안 일한 작가 Paul Roach는 "반응 모드에 있었던 50년"이라고 말합니다. "공장은 처음부터 반응 기반으로 거의 설정되었다고 생각합니다."

공장 관리자인 Jim Chapman도 이에 동의합니다.

공장에는 175명의 유지 보수 작업자가 있으며 이 중에는 숙련된 직위의 150명이 있습니다.

사진:Ed Connors, Ed's Photogenics

"지난 50년 동안 우리가 한 일은 무너진 사고방식으로 일한 것입니다."라고 그는 말합니다. "그들이 훈련을 받은 방식이며 기대했던 대로입니다."

그 이유는 다음과 같습니다.

크기: Ravenswood는 3~4배의 전력을 지원하는 제련소와 경쟁하려고 하는 낮은 암페어 제련소(현재 93킬로암페어)입니다. 허슬이 근육량을 보충할 수 있다고 생각했습니다.

할당량에 중점: 32년 동안 현장에서 일한 목공 린다 시블리(Linda Sibley)는 "우리는 그것을 생산 공장이라고 생각했습니다."라고 말합니다. "철학은 '문밖으로 나가는 것이 중요합니다. 기계가 얼마나 잘 작동하는지가 중요하지 않습니다. 하루의 할당량에 도달할 수 있을 만큼 충분히 오래 작동시키십시오.'"

인지된 우수성: "우리는 사후 유지 관리에 능숙합니다."라고 Roach는 말합니다. "비상시 우리는 빛납니다."

달러 및 센스: Carte는 "장비에 지출하지 않음으로써 비용을 절약할 수 있다고 생각했습니다."라고 말합니다.

돌이켜보면 현실은 그렇지 않은 것으로 판명되었습니다. 건강과 생존력은 더 열심히 일하는 것이 아니라 더 똑똑하게 일하는 구성 요소입니다. 그것은 실제로 기계가 얼마나 잘 작동하는지에 관한 것입니다. 반응성 위대함은 지금까지 당신을 얻을 수 있습니다. 그리고 총 비용(좋든 나쁘든)은 항상 가장 중요합니다. (이전 Fram 오일 필터 광고에서 "지금 지불해도 되고 나중에 지불해도 됩니다"라는 문구를 기억하십니까?)

전기 기사 Clyde Whitney는 공장에서 32년 동안 일했습니다.

공기 정화
과거의 관행과 습관을 조사하는 것은 집에서 다락방을 청소하는 것과 비슷할 수 있습니다. 모든 상자를 살펴보고 무엇을 보관하고 무엇을 버릴지 결정하는 것이 중요합니다. 더 이상 맞지 않는 것은? 무엇이 낡고 구식입니까? "내가 무슨 생각을 하고 있었어?"라고 말하는 이유는 무엇입니까? 그 과정과 그에 따른 대화가 상당히 카타르시스가 될 수 있습니다.

질문해도 괜찮습니다. 환기하는 것은 괜찮습니다. 인정합니다...:

• "하루 종일 세상을 구하는 데 집중하면 많은 것을 성취하기 어렵습니다." - Jack Payne, 목공 및 10년 공장 베테랑

사후 대응 작업은 직원들이 "생존 모드"라고 부르는 것으로 공장이 전환된 지난 15년 동안 유지보수 부서의 거의 모든 시간과 관심을 구성했습니다.

이 환경에서는 계획할 수 없습니다.

유지 관리 계획가인 Todd Harrison은 "3년 전에 계획자를 다시 추가하기 시작했습니다. "이전의 역할은 다른 역할로 전환되었습니다. 이제 150명의 유지 보수 기술자를 위한 3명의 계획자가 있습니다. 우리는 약간의 계획을 세웠지만, 당신이 그런 반응적 모드에 있을 때 많은 계획을 하는 것은 거의 불가능에 가깝습니다. 불."

예방 활동을 많이 할 수 없습니다.

지난 32년 동안 전기 기술자로 일해 온 Clyde Whitney는 "예방 유지보수 일정을 지키려고 노력하지만 모든 비상 사태로 인해 PM을 할 기회가 없습니다."라고 말합니다.

PM을 검토하고 합리화할 수 없습니다.

1980년부터 공장에서 일해 온 유지보수 관리자인 Jim Doeffinger는 "PM의 3분의 1은 불량품일 것입니다. 우리는 관련 없는 PM을 하느라 시간을 낭비합니다. 모든 PM을 검토할 시간이 필요합니다."라고 말했습니다.

• "모두가 반창고 효과에 지쳤습니다. 그것은 '반창고를 붙이고 일어나서 실행하십시오.' 가장 필요한 것은 물건을 바로 고칠 시간, 인력, 자재를 확보하는 것입니다." - John Wilson, 장비 운영자이자 20년 수의사

Century Aluminium의 Ravenswood 부지는 오하이오 강에 인접해 있습니다.

관리자와 숙련된 거래 담당자는 핀치와 프로토콜이 욕망이나 기술의 부족과 관련이 없다고 말할 것입니다.

Carte는 "사람들은 문제를 바로잡고 싶어합니다."라고 말합니다. "영구적인 수정이 되지 않을 것이라는 것을 알고 패치를 적용하고 수리를 해야 할 때 실망스럽고 실망스럽습니다."

Whitney가 덧붙입니다. "두 가지 주요 요소는 인력과 자재입니다. 기술이나 지식의 문제가 아니라 수단의 문제입니다."

• "우리는 어떤 근본 원인을 해결하기 위해 노력하지만 모든 것은 사실이 아닙니다. 그러면 우리는 어떻게 해야 합니까? '이것이 실패한 이유입니다.' 좋습니다. 변경하려면 어떻게 하시겠습니까? '모르겠습니다. 실패한 이유를 알고 싶었을 뿐입니다.' 아무것도 변하지 않았어." - 도핑거

이 인용문은 많은 전통 식물의 부족함을 밝힙니다. 정보를 갖는 것이 중요합니다. 그러나 정보를 사전 예방적 전투 계획으로 전환할 수 있는 정보를 가지고 무언가를 할 수 있는 것이 훨씬 더 중요합니다. Ravenswood 공장은 유지보수 정보로 어려움을 겪고 있는 것이 사실입니다. 그 중 일부는 현장 수리를 하기 위해 생산 직원이 정비공을 들이는 경우가 많다는 사실에서 비롯됩니다. 즉석 작업은 거의 포착되지 않습니다. 또 다른 측면은 공장이 최근 몇 년 동안 3개의 컴퓨터화된 유지보수 관리 소프트웨어 시스템(레거시 시스템, 전용 CMMS 및 전사적 시스템의 구성요소)을 거쳤다는 것입니다. Doeffinger는 셔플에서 장비 기록의 많은 부분이 손실되었다고 말합니다.

Carte는 "우리는 지금 어떤 일에 대한 티켓팅조차 하지 않고 있기 때문에 어떤 사람들이 어떤 일을 하고 있는지 알지 못합니다."라고 말합니다. "이 시점에서 우리는 데이터가 거의 없기 때문에 무슨 일이 일어났는지에 대한 기록이 없습니다. 우리는 과거에 어떤 실패를 작업했습니까? 그것이 앞으로 일어날 일에 대한 단서를 제공하고 있습니까? 어떤 실패가 있었습니까? 이러한 실패의 근본 원인은 무엇이었습니까?"

• "유지보수와 생산의 관계가 ...서로 욕할 정도로 나빴다." - 주문

다시 말하지만, 그것은 전통적인 설정과 제품을 밖으로 내보내려는 분주함에 대한 좌절로 귀결됩니다. 추가로 제련소는 작업하기 힘든 곳(매우 뜨겁고 클린룸 환경에서 멀리 떨어져 있음)이며 템퍼는 폭발할 수밖에 없습니다.

"지금 손가락을 가리키며 '유지보수의 잘못입니다' 또는 '생산의 잘못입니다'라고 말하는 것은 시간 낭비입니다."라고 Roach는 말합니다. "모두의 책임입니다. 우리는 모두 함께 이 일을 합니다."

성공의 씨앗
우리는 모두 함께 합니다. 이것이 Century 알루미늄이 신뢰성을 추구하는 특성입니다. 과거는 과거입니다. 지나간 일은 지나간 일입니다. 반창고가 따가울 것이라는 것을 알면서도 반창고를 떼어냅니다. 지금 일어나는 일은 모든 사람에게 영향을 미치고 관련됩니다.

신뢰성 문제를 해결하려는 플랜트는 대부분의 경우 노력이 만들어지거나 유지보수 부서 계획으로 간주될 때 실패합니다. 표면이 약간 개선될 수 있지만 그 영향은 상당하지도 지속되지도 않습니다. Century 알루미늄은 2007년 여름에 Ravenswood와 세계 알루미늄 시장에서 미래를 갖기 위해서는 변화가 필요하다고 결정했을 때 이를 인지했습니다.

Carte는 "과거에는 유지 관리만으로 변경을 시도했지만 아직 진행 중입니다."라고 말합니다. "그것은 작동하지 않습니다. 당신은 개발, 교육, 생산 측면에서 사람들을 인식하게하지 않습니다. 그들은 전혀 그것의 일부가 아니므로 그 안에 무엇을 가지고 있습니까? 그들이 결과를 보지 못한다면 그것은 분명히 그 안에 있지 않습니다. 이것이 있을 수 있는 유일한 방법입니다. 완전히 정렬되어야 합니다."

공장 관리자 Chapman도 동의합니다.

"'신뢰성'이라고 하면 모두가 '유지 보수'를 생각합니다."라고 그는 말합니다. "우리는 함께 모여 이 문제에 대해 논의했습니다. 과거에는 생산이 한 번도 본 적이 없다는 것이 함정 중 일부였습니다. 이제 우리는 공동 노력 없이는 실패할 운명이라는 것을 알고 있습니다."

두 명의 인사 이동이 앞으로 있을 일의 분위기를 결정합니다.

공장의 엔지니어링 및 유지보수 관리자(30년차 직원)인 Pistelli는 그해 7월 최고 운영 책임자이자 부사장인 Wayne R. Hale에 의해 기업 신뢰성 우수 관리자의 새로운 직책을 위해 손질되었습니다. Pistelli는 Ravenswood와 다른 Century 공장이 신뢰성 향상에 대한 빛을 볼 수 있도록 돕는 책임이 있습니다.

그런 다음 공장은 Carte를 새로운 신뢰성 이니셔티브의 촉진자(공장 리더)로 지명함으로써 전통과 단절했습니다. Carte는 평생 생산 노동자였으며 가장 최근에는 팟 룸의 생산 총괄 감독이었습니다.

Doeffinger는 "이는 사일로 사고에서 벗어날 수 있는 가시적인 방법이었습니다."라고 말합니다.

그러나 지도부는 Carte가 유지 관리 이외의 배경 때문에 선택되지 않았다고 강조합니다.

"공장은 작업에 적합한 사람을 선택했습니다."라고 Pistelli는 말합니다. "그가 프로덕션 출신이라는 사실이 작동하게 만드는 것은 아닙니다. 작동시키려는 그의 열망이 두드러집니다."

Carte는 유지 보수 직원의 처음에는 약간의 주저를 겪었지만 공개 대화를 통해 그리고 자신이 생산에 필요한 만큼 든든한 지원을 받았다고 설명함으로써 호의를 얻었습니다. 유지 보수 관리자의 승인도 배당금을 지급했습니다.

"Jim은 그들에게 '우리는 Scott이 그것을 실행하고 있습니다. 생산에서 누군가가 이것을 이끌도록 하는 것이 좋습니다. 유지 관리와 생산을 함께 묶는 것이 중요합니다'라고 말했습니다."라고 Carte는 말합니다.

대원들이 매듭을 묶을 준비가 된 것 같습니다.

"장비 가동 시간을 개선함으로써 우리는 스트레스를 덜 받는 환경을 갖게 될 것입니다. 필요할 때 장비를 가동함으로써 작업을 안전하고 정확하게 수행하는 데 도움이 됩니다."라고 포트에서 지난 6년 동안 셀 운영자인 Greg Greathouse가 말했습니다. 방.

기반을 구축하는 것만큼 중요한 것은 기업 및 공장 경영진의 지원과 참여입니다.

Hale는 높은 곳에서 비전, 후원, 리더십, 자금 및 승인을 제공했습니다. 그의 임무는 상식적인 관행을 만드는 것이었습니다.

Pistelli는 "그는 확장과 성장을 믿는 동시에 자신이 가진 자산도 보존할 수 있다고 믿습니다. "회사를 살펴보면서 그는 귀하가 보유한 자산을 보유하고 최대한의 능력을 발휘할 수 있도록 각 사이트의 신뢰성이 필요함을 인식하고 있습니다."

Chapman은 대의를 위해 시간과 자원을 쏟아붓고 있으며 전반적인 신뢰성 이니셔티브와 운영 위원회의 집행 후원자 역할을 하고 있습니다.

모두가 주목했습니다.

로드 부서의 유지보수/생산 감독자인 Jeff Carpenter는 "위에서 이러한 유형의 지원을 본 적이 없습니다. "아주 좋은 징조입니다."

과거로부터의 이러한 단절은 의심하는 사람과 "이달의 맛"에 반대하는 사람을 전환시켰고 공장 작업자가 당면한 작업에 집중하도록 했습니다.

운영자인 Wilson은 "현장에 있는 사람들로서 우리는 이 공장과 우리 직업의 생존과 미래의 고용을 위해 이것이 필요하다는 것을 알고 있습니다."라고 말합니다. "우리는 이것이 우리가 할 수 있는 최선의 일이라는 것을 알고 있습니다. 이곳은 직원, 지원 직업, 해당 지역의 소매업체, 모두에게 중요합니다."

Carte는 "우리는 자랑을 하기 위해 이 일을 하는 것이 아닙니다. 우리 자신에게 미래를 주기 위한 것입니다."라고 덧붙였습니다.

도로 위의 이정표
단지 "좋은" 수준에 도달하는 데만 5년 또는 그 이상이 걸릴 수 있는 신뢰성 여정에 1년도 채 안 된 공장이 있습니다. 동급 최고? 그것은 거리에서 방법입니다. 그럼에도 불구하고 진행 상황을 가리키는 일정 항목이 많이 있습니다. 신뢰성을 향한 이정표는 다음과 같습니다.

신뢰성 사례 연구: Century 알루미늄은 이 새로운 퀘스트를 단독으로 진행하지 않기로 결정했습니다. 2007년 10월 라이프 사이클 엔지니어링을 컨설턴트로 고용했습니다. 첫 번째 조치는 관리자를 사우스캐롤라이나주 찰스턴에 있는 LCE "기회 사례 워크숍"에 보내는 것이었습니다. 이 수업에서는 반응 발전소와 신뢰할 수 있는 발전소의 비교 비용을 보여주었습니다. Ravenswood 팀은 사전 예방적 조치가 엄청난 수익을 가져올 수 있다는 것을 깨달았습니다.

초기 평가: 신뢰성 우수성에 대한 확립된 표준 및 관행과 관련하여 공장이 어디에 있는지 결정하기 위해 LCE는 2007년 11월부터 12월 말까지 전체 현장 평가를 수행했습니다. 보고서는 Ravenswood에 0.159의 초기 평가 점수를 주었습니다. .000 ~ 1.000으로 "반응성" 범주에 속합니다. 컨설팅 회사는 범주를 사후(.000~.399), 신흥(.400~.549), 사전(.550~.749) 및 우수(.750~1.000)로 정의합니다. 이를 통해 기준선과 필요성 확인이 만들어졌습니다.

Doeffinger는 "일부 관리자는 '우리는 전혀 그렇지 않습니다'라고 생각합니다."라고 말합니다. "점수를 보고 '제 생각이 맞는 것 같습니다.'라고 말했습니다."

Carte는 다음과 같이 덧붙였습니다. "점수에 대해 토론할 수 있지만 그 목적은 당신이 완전히 반응하는 공장이라는 것을 확인하는 것이었습니다. 이는 우리가 해야 할 일이 많다는 것을 보여주었습니다."

마스터 플랜: 3월에 컨설팅 회사는 A 지점(대응형)에서 B 지점(선제형)으로 공장을 이동하기 위한 맞춤형 로드맵을 완성했습니다. 실행 항목과 장기 일정은 요구 사항을 해결하고 평가에서 식별된 격차를 줄이기 위해 정의되었습니다.

운영 위원회: Chapman과 Carte는 LCE와 협력하여 2008년 4월에 새로운 이니셔티브를 이끌 다기능 운영 위원회를 만들었습니다. 포커스 그룹을 지원합니다. 신뢰성을 지원하기 위해 시스템, 구조 및 제어를 정렬합니다. 5명의 관리자와 2명의 무역 작업자로 구성된 위원회에는 구매 관리자, 자재 취급 관리자, 서비스 관리자, 기술 관리자, 유지보수 관리자, 셀 운영자 및 목공이 포함됩니다. 위원회 위원과 추가 공장 관리자는 4월에 변경 관리 교육을 통해 자신과 다른 사람들이 여정을 준비할 수 있도록 했습니다.

그룹: 5월과 6월에 포커스 그룹을 만들어 5가지 주요 기회 영역에 대한 신뢰성의 영향을 감독했습니다. 각 그룹에는 직무 기능이 신뢰성 우수성의 특정 측면과 관련되어 있는 7명의 사람들(대부분이 무역 종사자)이 포함됩니다. 그룹에는 다음이 포함됩니다.

<울> <리>

작업 제어 - 유지 관리 작업 식별, 승인 및 실행의 특정 측면에 중점을 둡니다.

<리>

운영 개선 - 전반적인 장비 효율성(OEE) 및 손실 제거에 중점

<리>

계획 및 일정 수립 - 유지 관리 계획 및 일정 수립 측면에 중점

<리>

자재 관리 - 자재 관리 및 조달 측면에 중점

<리>

신뢰성 엔지니어링 - 예방 및 예측 유지보수, 장애 제거 측면에 중점

커뮤니케이션: 변화의 추구는 특히 초기 단계에서 소문과 잘못된 정보를 낳는 경향이 있습니다. 리더들은 공장 직원들에게 정확한 메시지가 제공되도록 사전 예방적 조치를 취했습니다. 5월에 Carte는 브로셔를 만들고 이니셔티브의 목적, 목표 및 결과물을 설명하는 표지판을 게시했습니다. (첫 번째 표지판의 텍스트는 11페이지의 사이드바에서 찾을 수 있습니다.) 그는 6월에 그룹과 회원을 소개하고 초기 진행 상황을 수량화하고 현재 활동에 대해 설명하고 근로자의 마음에 대한 일반적인 질문에 대한 답변을 담은 브로셔를 제작했습니다.

현재 상태: 포커스 그룹은 6월과 7월에 현재 프로세스를 매핑하고 기회 영역을 표시하는 "갈색 종이" 활동을 주도했습니다.

Carte는 "그룹들이 앉아서 갈색 종이를 칠판에 둡니다."라고 말합니다. "메모를 붙이고 모두 표시합니다. 유지 관리 감독자, 생산 감독자, 운영자, 스케줄러/계획자, 유지 관리 기술자의 관점에서 현재 작업 방식을 검토합니다. 매핑하면 다음과 같습니다. 애틀랜타의 스파게티 정션 - 모든 고속도로가 서로 교차합니다. 그것은 당신이 엉망임을 보여줍니다. 어떤 사람들은 그들이 올바른 방식으로 하고 있다고 생각하지만, 당신이 그것을 모두 매핑할 때 진실을 보게 됩니다."

포커스 그룹은 8월에 "백서" 활동을 시작했습니다. 즉, 프로세스에 대해 원하는 미래 상태를 매핑하는 것입니다.

시범 영역: 6월에 운영 위원회는 집중적인 신뢰성 향상 프로젝트를 위한 테스트 장소로 로드 지역을 선택했습니다.

부서 감독자 Carpenter는 "이 영역은 매우 중요합니다. "이 지역은 폐쇄될 수 없으며 중대한 영향을 미칩니다.

우리는 냄비 방에 양극을 제공하고 매일 필요한 수량을 충족시켜야 합니다. 총액이 충족될 때까지 여기에 있어야 합니다."

포커스 그룹은 측정 가능한 변화를 규정하고 시행하기 위해 6개월을 보낼 것입니다.

Carpenter는 "프로젝트는 이 영역에 빛을 비추고 있습니다."라고 말합니다. "지속적인 개선을 이룰 수 있기를 바랍니다."

미래에 대한 희망
희망은 좋은 말이지만 조심스러운 낙관론을 반영하기도 합니다. 공장과 그 신뢰성 이니셔티브는 올바른 길을 가고 있지만 아직 숲을 벗어나지는 않았습니다. 잠재적인 장애물이 눈앞에 있습니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.

변경: 수십 년 동안 자리 잡은 관행을 바꾸는 것은 어렵습니다. 변형된 영역(및 해당 영역의 작업자)이 오래되고 편안한 관행으로 되돌아가지 않도록 하는 것도 도전입니다.

피로: 신뢰성 향상은 장기적인 과정입니다. Century는 안정적인 수준에 도달하는 데만 3~5년이 걸릴 것이라고 생각합니다. 어느 정도의 우수성을 달성하는 데 3~5년이 더 걸릴 수 있습니다. 그런 여행은 사람들을 지치게 할 수 있습니다.

Doeffinger는 "5년 안에 절반 수준에 도달하면 이 공장에서 엄청난 개선이 있을 것입니다."라고 말합니다. "하지만 그 과정에서 우리는 절망의 계곡을 지나게 될 것입니다. 초점을 유지해야 합니다. 거기에 매달리기만 하면 됩니다."

자원에 대한 줄다리기: 신뢰성 향상은 이 마을의 유일한 게임이 아닙니다. 이 공장은 또한 암페어를 증가시켜 생산량을 늘리기 위한 타당성 조사를 수행하고 있습니다. 이는 엄청난 사업입니다.

"그것은 자원을 고갈시키고 사람들의 관심을 돌릴 수 있습니다"라고 Carte는 말합니다. "게다가 다른 이니셔티브가 있고 항상 교육이 있습니다. 무언가가 항상 준비되어 있습니다."

하지만 밝은 부분은 회색을 훨씬 능가합니다.

회사는 Ravenswood에 있습니다.

Carte는 "회사와 리더는 이곳의 미래를 보고 있습니다. "그들은 Ravenswood를 미래의 일부로 보고 있습니다. 생산 능력 증가가 그 한 예입니다. 그들은 알루미늄 시장이 장기적인 미래를 위해 우리를 생존 가능하게 만드는 좋은 동안 옳은 일을 하기를 원합니다. 그들은 우리를 지지하고 베풀고 있습니다. 신뢰성 우수성을 향한 길을 갈 수 있도록 지원해 주십시오."

Ravenswood의 가까운 미래에는 예측 유지 관리 기술의 사용 증가가 포함됩니다.

21년 식물 수의사인 유지보수 엔지니어 Ed Austin은 "우리는 오일 분석, 진동 분석, 열화상 측정 기능을 도입하고 싶습니다."라고 말합니다. "그것은 마스터 플랜의 일부입니다."

여기에는 인력 충원도 포함됩니다.

Chapman은 "다음 단계의 약속은 계획자, 스케줄러 및 안정성 엔지니어를 추가하여 해당 시스템 주변의 전체 인프라를 지원하도록 하는 것입니다."라고 말합니다.

Doeffinger와 같은 사람들에게는 반가운 소식입니다. "우리는 용량을 늘리고 비용을 지출하는 것에 대해 이야기하고 있습니다."라고 그는 말합니다. "정비의 관점에서 이것은 천국입니다."

고귀한 원인
과거는 과거지만 신뢰로 가는 길에 백미러를 들여다보는 것은 괜찮습니다.

"우리는 이 식물을 정말 사랑합니다."라고 Pistelli는 말합니다. "Scott의 아버지는 여기서 일하셨습니다. 아버지는 여기서 일하셨습니다. 이것이 우리가 어렸을 때 우리에게 생계를 제공한 것이었고, 오늘날까지 그러합니다. 이것이 이것을 고귀한 명분으로 만드는 일종의 것입니다. 그것은 단순한 직업 그 이상에 관한 것입니다. "

당신이 어디에 있었는지 모른다면 당신은 당신이 어디로 가고 있는지 모릅니다. 웨스트 버지니아에 있는 Century 알루미늄 공장은 ... 올바른 방향으로 가고 있습니다.

CENTURY 알루미늄 정보 <블록 인용>

회사: Century 알루미늄은 미국과 아이슬란드에서 1차 알루미늄 생산 능력을 보유하고 있으며 미국과 자메이카에서 ​​알루미나 및 보크사이트 자산에 대한 지분을 보유하고 있습니다. Century의 사무실은 캘리포니아 몬테레이에 있습니다.

초점 식물: W.Va, Ravenswood에 있는 Century 알루미늄 시설 이 사이트는 1957년 Kaiser 알루미늄에 의해 건설되었습니다. 세계에서 가장 오래된 알루미늄 제련소 중 하나입니다. 이 공장은 2007년 9월 22일에 창립 50주년을 맞았습니다.

공장 고용: 175명의 유지보수 작업자를 포함하여 약 675명의 직원(관리 직위 25명, 기술 직위 150명). 이 공장은 잭슨 카운티에서 두 번째로 큰 고용주입니다. 무역 노동자는 United Steelworkers union Local 5668로 대표됩니다.

식물성 제품: 용융된 1차 알루미늄 및 로우 프로파일 1차 알루미늄 암퇘지. 이 공장은 연간 3억 7,500만 파운드의 알루미늄을 생산합니다. Ravenswood로 만든 알루미늄은 다양한 제품으로 완성됩니다. 공장의 가장 큰 고객은 압연 작업이 매각된 1999년까지 Century의 일부였던 Alcan입니다. 자동차 제조업체(GM, Ford, Toyota 등)도 보잉과 미국 우주 프로그램과 마찬가지로 고객입니다.

새로운 유지 관리 슈퍼히어로의 탄생

대부분의 전통적인 식물과 마찬가지로 Ravenswood는 반응하는 영웅, 즉 장비가 고장난 날을 구하기 위해 탑승하는 정비공을 오랫동안 칭찬해 왔습니다.

"사람들은 온라인 상태로 되돌아간 고장에 대해 보상을 받고 인정을 받고 등을 쓰다듬는 데 익숙합니다."라고 공장 관리자인 Jim Chapman은 말합니다.

그러나 사이트는 새롭고 능동적인 영웅을 만들기 위해 노력하고 있습니다.

"사소한 문제를 식별하고 큰 중단으로 이어지기 전에 이를 처리하는 사람, 기계를 더욱 견고하게 만드는 방법에 대한 아이디어를 가지고 있고 기계가 완성될 때까지 보는 사람 - 그들은 신뢰성 우수 촉진자 Scott Carte는 말합니다.

거기에 도달하려면 근로자와 관리자 모두를 교육해야 합니다.

"변경 사항이며 일부 사람들은 두려워할 것입니다."라고 유지 관리 관리자인 Jim Doeffinger는 말합니다. "생각은 '만약 모든 것이 계획되어 있다면 내가 무슨 소용이 있겠습니까? 그들은 내가 영웅이 되기 위해 더 이상 필요하지 않을 것입니다.'"

이니셔티브의 세부 사항 설명 <블록 인용>

Century Aluminum reliability excellence facilitator Scott Carte created a flyer this past spring that outlined the details of the reliability initiative. Here is text from that flyer, which he titled "The Bridge to the Future:Reliability Excellence":

What is Rx?: Rx is reliability excellence. It is a method to increase the life and usefulness of assets. It is a way to improve the business. It is not just a maintenance program. Rx has started, and it will take several years to implement.

Why are we doing Rx?: It is our opportunity for Ravenswood to fully achieve its potential in reliability, lower costs and increased profitability. It is one of the cornerstones of building a long-term, viable future.

What is in this for me?: The deliverables are a proactive work environment where you are valued, doing the job right, with reliable equipment when you need it.

How will we implement Rx?: People from various job functions and individual areas from the plant will populate focus groups. The focus groups will work on the following processes - work control, material management, reliability engineering, operational improvement, and planning and scheduling. The focus groups will complete a brown paper identifying how things are done today and a white paper to determine how things will be done in the future. The work results of the focus groups will be implemented in a selected pilot area of the plant. These enhanced practices will be migrated into all areas of the plant.

BONDING WITH SMRP <블록 인용>

Century Aluminum is gaining knowledge on best practices through its involvement with the Society for Maintenance &Reliability Professionals.

Ravenswood maintenance and engineering leaders first gained exposure to reliability best practices when it became a charter member of the Mid-Ohio Valley Maintenance Council, gaining a new view of how plants - including General Electric and DuPont - use reliability as a part of operations. It found its way to SMRP by speaking with a colleague who worked for Cytec Industries, a chemical company.

The plant then joined the efforts of fellow MOVMC members to form an SMRP chapter and become an executive sponsor in that area of the country.

Century's involvement has grown to where it serves as the proxy of Certified Maintenance &Reliability Professional exams at a local vocation school and is a CMRP sustaining sponsor. The company currently has one CMRP - Hawesville, Ky., employee Kayne Grace. Several others plan to take the test soon.