하이브리드 업무 모델, 설계·엔지니어링 업무의 장소 제약 없애다

코로나19 팬데믹 동안 디지털 생산 및 커뮤니케이션 도구 사용 급증이 하이브리드 직장의 미래를 가속화했습니다. 일부 직원과 업무가 제조 시설 밖에서 수행될 수 있는 모델입니다.

그러나 설계자와 엔지니어 같은 인원은 쉽게 원격 근무가 가능하고—회사에 따라 팬데믹 전에도 그랬지만—기계는 여전히 현장 오퍼레이터가 필요합니다. 그렇다 해도 가상/혼합 현실과 클라우드 기반 연결 같은 솔루션들이 조직이 특정 제조 업무를 스케줄링하고 수행하는 방식을 재고하게 만듭니다.

하이브리드의 이점

숙련 노동자 부족뿐만 아니라 팬데믹 프로토콜 수용을 위한 작업장 개편 필요성에 직면해 제조업체들은 자사 고유 환경에 맞는 디지털 도구 발굴과 최적화 노력을 강화했습니다.

"글로벌 팬데믹 동안 건강과 안전 관점의 이점은 명확하지만, 제조업체들은 특히 생산성과 직원 유지 이점을 보았습니다."라고 IDC 매뉴팩처링 인사이츠(Needham, Mass.) 연구 디렉터 레이드 팩퀸(Reid Paquin)은 말했습니다. "3분의 1 이상이 직원 경험/만족도 향상도 경험했는데, 이는 업계가 인재/노동 이슈를 다루는 데 역할을 할 것으로 생각합니다."

제조업 외에도 "대부분 대형 OEM은 현장 서비스 요소를 가지며, 지금 거의 보편적인 이슈 중 하나는 직원 손실과 지식 이전 문제입니다."라고 리브스트림(Librestream) 고객 성공 수석 부사장 찰리 니고이(Charlie Neagoy)가 말했습니다. "우리는 은퇴 면에서 약 300만 명 정도 일정보다 앞서 있고, 이것이 지식 격차를 가속화했습니다. 하이브리드 인력—다른 장소에서 일할 수 있는 능력—은 조기 은퇴에서 오는 지식 손실을 상쇄하는 데 도움이 됩니다. 하이브리드 인력은 전 세계 일자리와 직원들에게 다양한 유연성을 제공할 수 있습니다."

캐나다 매니토바주 위니펙 기반 리브스트림은 증강현실(AR) 원격 솔루션 플랫폼을 제공합니다. "하이브리드 직장의 관련 이점은 여러 당사자 간 공유 협업 플랫폼을 가능하게 한다는 것입니다."라고 니고이는 덧붙였습니다. "안전도 하이브리드 인력 활용의 주요 이유입니다. 제조 현장의 많은 위치와 장비가 위험하므로 원격으로 현장에 접근하면 사고 위험을 줄입니다."

또한 필수 검사와 인증도 원격으로 수행할 수 있다고 니고이는 계속했습니다. "우리 온사이트(Onsight) 플랫폼으로 고객들이 매주 몇 번 검사하는지 추적할 수 있습니다. 고객들은 매주 7,000~8,000건 검사를 원격으로 수행합니다. 코로나 전에는 주당 약 2,000건 기록했습니다."

팬데믹은 하이브리드 인력이 조직 탄력성과 근로자 효율성을 높임을 보여주었다고 MxD 시카고(디지털 제조에 집중하며 매뉴팩처링 USA, 14개 선진 제조 연구소 네트워크 일부) 사장 겸 CTO 페데리코 시아마렐라(Federico Sciammarella)는 말했습니다.

"조직에 올바른 네트워크 인프라가 있고 안전하다면 원격 운영이 가능합니다."라고 시아마렐라는 말했습니다. "적절한 네트워크 인프라는 개인이 원격 근무 시에도 운영을 계속하는 데 필요한 데이터에 접근할 수 있게 해 회사를 더 탄력적으로 만듭니다."

어떻게 어디서 시작할까

어떤 조직이나 산업 변혁에서도 기술만으로는 새로운 문제를 해결할 수 없습니다. 원격 모니터링과 협업 도구가 보편화되었지만, 언제나 그렇듯 하이브리드 모델 수용에는 적절한 계획이 필수적입니다.

"협업, 화상 회의, 콘텐츠 공유 플랫폼/애플리케이션은 제조업체들이 투자했거나 더 나은 하이브리드 업무 모델을 가능하게 하기 위해 투자하려는 영역들입니다."라고 IDC 매뉴팩처링 인사이츠의 팩퀸이 지적했습니다. "대부분 제조업체는 거의 항상 일부 직원을 현장에 둘 필요가 있습니다. 유지보수/자산 관리는 그중 하나입니다. 누군가는 렌치를 돌려야 합니다. 미래에는 그 일부를 로봇으로 옮길 수 있겠지만, 현재 기술 성숙도와 투자 비용으로 대부분 제조업체에 현실적이지 않습니다."

이미 자동화, 데이터 수집, 원격 연결에 큰 투자를 한 제조업체들은 팬데믹 전 이 전환을 지원할 인프라를 갖추고 있었다고 팩퀸은 인정했습니다. "클라우드 시스템(ERP 등)을 갖춘 제조업체들이 하이브리드 업무에 가장 적합했습니다. 최적 접근은 조직 전체에 전략/로드맵을 구축하되 작은 단계로 롤아웃하는 것입니다. 백오피스 기능부터 시작해 원격 근무 활성화에 덜 투자해도 되는 그룹으로 시작하세요. 원격 근무 정책과 원격 직원 관리 방법을 살피고, 베스트 프랙티스와 교훈을 반영하며 더 많은 기능으로 계속 확장하세요."

평균 근로자가 연간 240시간—10일—을 정보 대기하는 데 쓴다는 점을 지적하며 리브스트림의 니고이는 "쇼플로어 오퍼레이터라면 주제 전문가 지식을 디지털 작업 지시에 임베드해 그 전문가를 더 이상 기다리지 않게 하는 것이 좋은 전략입니다."라고 조언했습니다.

적절한 근로자에게 새 기술을 쥐여주는 것이 필수적이라고 니고이는 계속했습니다. "새 기술 도입한다면 기술에 능숙한 사람부터 시작하세요. 우리 고객들은 일반적으로 사용자 수용의 양극 분포를 봅니다: 은퇴 10년 남은 사람들과 경력 10년 미만 사람들 사이에 근본적으로 다릅니다."

"확신하세요, 3개월 안에 구현 가능합니다. 3개월 만에 완전히 실현되진 않지만, 3개월 안에 바늘을 움직일 수 있어야 합니다."라고 그는 말했습니다.

다른 제조 운영에 접근하듯, MxD의 시아마렐라는 "행동은 지속적 개선의 기본 도구를 염두에 두고 신중하고 전체적으로 계획되어야 합니다. 현재 무엇이 있고 왜 있는지 먼저 검토하는 것이 중요합니다. '왜'는 중요하고 명백해 보일 수 있지만, 긴 워크플로우 역사가 있으면 항상 그렇진 않습니다. 회사는 팀이 어떤 데이터와 정보를 디지털화할 수 있는지—이미 디지털화되지 않았다면—그리고 그것이 어떻게 유연한 근무 스케줄뿐만 아니라 원격으로 활용 가능한 지속적 개선 프로세스를 지원할 수 있는지 아는 지점에 도달하길 원할 것입니다."

조직이 비즈니스 데이터용 클라우드 기술 구현을 시작했다면, 그는 "운영 데이터 수집에 그 클라우드 기술을 활용하고 파일과 정보를 그 인력이 쉽게 이용할 수 있게 할 수 있습니다."라고 덧붙였습니다.

최근 성공 사례

시애틀의 파이브 룬드(Fives Lund), 고도로 맞춤화된 기계 생산업체에겐 직장 유연성과 중요한 업무를 원격 수행할 올바른 도구 보유가 수년간 문화의 일부였습니다.

"2015년 파이브 그룹 합류 이후 지속적인 과정이었습니다."라고 CEO 케이시 맥개리티(Casey McGarity)가 말했습니다. "코로나 전에도 지속적인 과정이자 여정이었습니다—목적지가 아닌."

팬데믹 전 "우리 인력은 시애틀 시설에 꽤 집중되어 있었지만 항상 현장에서 장비를 지원하는 엔지니어와 기술자들이 있었습니다."라고 수석 기계 엔지니어 겸 엔지니어링 디렉터 조나단 슈웨드헬름(Jonathan Schwedhelm)이 덧붙였습니다. "우리는 또한 전 세계 자매 회사들과 복잡한 자동화 장비를 공동 설계합니다."

팬데믹이 왔습니다. 파이브 룬드는 지역 다른 대형 고용주들과 비슷한 속도로 재택근무를 했지만, "우리는 꽤 실무적인 환경입니다."라고 슈웨드헬름이 설명했습니다. "우리 엔지니어와 기술자들은 장비를 만들고, 테스트하고, 지원하며 정말 가까이 일합니다." 그것은 장비 엔지니어링과 납품, 고객 지원을 계속하기 위해 창의적이어야 함을 의미했습니다.

"초기엔 일부 엔지니어들이 작은 프로젝트와 어셈블리를 집으로 가져가 작업했습니다. 일부 제어 엔지니어들은 집에서 하드웨어를 세팅해 기계 프로그래밍을 했지만—그건 정말 확장성이 없습니다."

그곳에서 지멘스의 런 마이버추얼 머신(Run MyVirtual Machine)이 등장했습니다. 기계 작동 시뮬레이션 소프트웨어는 "제어 엔지니어들이 기계의 제어 '내부'를 구축하고 키네마틱스와 작동을 테스트하며, 기계들을 규모 있게 시뮬레이션해 생각만큼 빠르게 작동하는지 확인할 수 있게 합니다."라고 슈웨드헬름이 말했습니다.

런 마이버추얼 머신은 팬데믹 전 해에 시작된 프로젝트에 놀라운 효과를 냈습니다.

"2019년 대형 자동화 장비 작업을 시작했고, 고객이 지멘스 CNC 컨트롤 사용을 요구했습니다. 우리는 여러 NC 제어 시스템에 익숙하지만, 우리가 만들 기계는 정말 독특한 키네마틱스를 가졌고, 하드웨어가 준비되기 전 큰 기술적 장애물을 제거하고, 우리 시설에서 컨트롤 패널 앞에 앉아 있지 않아도 되도록 확신해야 했습니다."

다른 모델링 소프트웨어 경험이 있지만, "이게 지멘스 프로젝트라 처음으로 이 도구를 활용할 수 있었습니다—계획에 사용하고, 제거하고, 설계 과정 진행하며 좋은 결정을 내리는데. 이제 공급망이 더 큰 이슈가 되고 우리 제어 부품 리드 타임이 도전적일 수 있어, 완전히 멈추지 않고 계속 진행할 수 있게 해줍니다."

파이브 룬드 문화의 핵심은 "우리 엔지니어들—기계, 전기, 소프트웨어—이 종종 쇼플로어에서 어깨 나란히 하며 실제로 기계를 만들고 트러블슈팅한다는 사실입니다."라고 맥개리티가 지적했습니다. "최소한 엔지니어들은 이슈에 부딪히면 쇼플로어를 방문할 수 있습니다." 또는 계획, 어셈블리, 테스트 지원. 엔지니어들이 쇼플로어 작업에 '적극적으로 참여'하지 않는 정도로는 '그것들의 계획에 깊이 관여'합니다."

제조업 하이브리드 워크플로 구현의 핵심 이슈를 다루며, 맥개리티는 쇼플로어 직원은 현장에 남아야 하지만 "엔지니어들이 바로 거기에 없어 그 과정을 돕지 못하는 건 매우 어렵고 달랐습니다. 많은 회사들처럼 우리는 코로나 위험 vs 문화와 효율성이 강한 응집력 있는 팀에서 오는 위험을 저울질했습니다. 우리가 가진 도구들이 그 문화를 유지하는 데 도움이 됩니다. 특히 건강하고 강한 그룹으로 시작했지만, 좋은 도구에도 집단 근육은 조금 위축됩니다. 도구가 더 효과적일수록 더 오래 힘을 유지할 수 있습니다. 하지만 우리는 돌아가서 상기시켜야 합니다: '우리는 물리적으로 가까울 때 더 강하다'."

조정된 워크플로로 적응하기

하이브리드 솔루션은 자사 절삭 공구 공장에서 워크플로를 조정했을 뿐만 아니라 고객에게 원격 근무 기회를 제공하는 도구들을 공급하는 샌드빅 코로만트(Sandvik Coromant)에도 자연스럽게 다가옵니다.

"CAD/CAM 등 기술이 갖춰져 도움이 되었지만, 분명히 우리는 여전히 장비를 돌릴 사람들이 여기 필요합니다."라고 생산 유닛 매니저 리처드 보일(Richard Boyle)이 말했습니다. "우리 장비가 무인 운전(lights-out) 단계는 아닙니다—여전히 오퍼레이터가 필요합니다—하지만 엔지니어링 측면을 사무실, 생산 현장, 그리고 재택근무 일부 비율로 이동시킬 좋은 기회가 되었습니다."

팬데믹 때 샌드빅 디자이너들도 대부분 원격 근무했고, 보일은 매주 한 명씩 순환 일정으로 쇼플로어에 투입해 생산 지원을 제공하면서도 개개인 노출을 제한했습니다. 한편 회사는 '무인 생산(unmanned production)'을 활용합니다—"자동화된 장비가 오퍼레이터 없이 작동할 때."

보일은 두 8시간 머신 오퍼레이터 교대 사이에 4시간 간격을 둔다고 설명했습니다. 두 셀이 서로 마주보고 있어 스케줄을 엇갈리게 하면 한 오퍼레이터만 현장에 있어 어느 셀이든 중단에 대응할 수 있습니다. "우리는 거의 24시간 사람들이 일을 시작하게 해 완전한 커버리지를 확보합니다."

그는 또한 샌드빅의 마이크로소프트 파트너십과 홀로렌즈(HoloLens) 혼합현실 기술이 하이브리드 근무를 촉진했다고 인정했습니다. "우리가 생산에서 활용하는 대부분의 기술—MES와 대시보드, 모든 가용 데이터—이 그들의 솔루션을 통해 옵니다. 몇 시간 로그인 불가 같은 장애가 여기저기 있었지만 드물고 희소했습니다."

팬데믹 동안 샌드빅은 모든 여객 여행이 취소된 상황에서 스웨덴에서 날아온 새 장비를 커미셔닝했습니다. 보일은 회상했습니다. "여행이 허용되고 스웨덴 기술자가 와서 설치를 마칠 때까지 기다리는 대신, 홀로렌즈 같은 기술로 우리 현지 유지보수 직원이 그와 직접 작업하게 했습니다. 그는 그들의 눈을 통해 직접 보며 우리가 올바른 것들에 집중해 기계를 커미셔닝하고 가동하게 했습니다."

궁극적으로 보일은 하이브리드와 전통 워크플로 균형이 "항상 투쟁입니다. 그것에 노력해야 합니다. 하이브리드에서 누구도 100% 원격이라고 하지 않습니다. 아직 준비 안 된 프로세스를 원격으로 열려고 하면 다시 끌어당기기 어려울 수 있습니다. 우리는 하이브리드에 프로세스를 여는 데 매우 느리고 꼼꼼하게, 지속 가능하고 빠르게 수정할 수 있는지 확인하며 진행했습니다. 그래서 실패하지 않게 합니다."

고객을 위해 샌드빅은 코로플러스 머시닝 인사이트(CoroPlus Machining Insights)와 코로플러스 프로세스 컨트롤(CoroPlus Process Control) 같은 원격 대응 제품을 제공한다고 제프 리지(Jeff Rizzie) 미주 디지털 머시닝 세일즈 디렉터가 말했습니다.

머시닝 인사이트는 기계 조건을 모니터링하는 SaaS 플랫폼이라고 리지는 설명했습니다. "사이트에 로그인만 하면 특정 공작기계에서 무슨 일이 일어나는지 알 수 있습니다. 활용 데이터, 몇 개 부품을 만드는지, 스케줄링과 기계에서 직접 오는 여러 데이터 포인트를 볼 수 있습니다. 이런 솔루션은 운영 관점에서도 엄청난 가치가 있습니다. 이제 쇼플로어에 있지 않아도 데이터를 올바르게 사용해 내 숍에서 무슨 일이 일어나는지 이해할 수 있습니다."

코로플러스 프로세스 컨트롤은 전체 제조 공정 건강을 측정하는 데 한 단계 더 나아갑니다. "적응 제어를 수행하고 기계를 오버라이드할 수 있습니다. 충돌이나 파손 공구를 감지하면 자동으로 기계를 정지시킬 수 있습니다. 자매 공구나 예비 공구 획득 명령을 내리고 제조를 재시작할 수 있습니다. 무인 가공 지원에도 추가 보안 조치를 제공합니다."

또한 샌드빅은 직원 '업스킬(upskill)'해 고객 원격 지원을 더 잘하게 하려 노력한다고 아니카 랑엔(Annika Langeen) 미주 마케팅 부사장이 말했습니다. "샌드빅 코로만트 센터에 최신 기술을 갖춰 고객 프로젝트 원격 지원과 라이브 가상 훈련 수업을 가능하게 했습니다. 최신 오디오/비디오 기술로 고객이 우리 센터 내부와 기계 외부에서 일어나는 일을 보고 옐로 코트 전문가들과 실시간 상호작용할 수 있습니다. 수년간 광범위한 이러닝 프로그램도 제공해 고객, 학생, 직원들이 어디서든, 언제든 금속 절삭 지식을 배우고 인증받을 수 있게 했습니다."

미래의 하이브리드 근무

디지털 제조는 종종 근로자 채용과 유지 도구로 선전됩니다. IDC의 팩퀸도 동의합니다.

"하이브리드/원격 근무는 특정 역할의 후보자 풀을 확대할 수 있고, 제조업체들로부터 꾸준히 듣는 건 그들의 인력 중 젊은 층이 업무 모델에 더 많은 유연성과 옵션을 원한다는 것입니다."라고 그는 지적했습니다. "신규 인재 유치에 어려움을 겪는 산업에서 하이브리드 업무 모델을 채택하지 않으면 이 과제가 더 커질 수 있습니다."

큰 과제는 리브스트림의 니고이가 지적한 대로 "하이브리드 직장이 어디에 적용될 수 있는지 단순히 이해하는 것입니다. 인력의 80%가 현장에 있으니 하이브리드 인력 만들기는 압도적일 수 있습니다. 하이브리드 인력 구현 성공 레시피는 매우 명확한 비즈니스 목표를 파악하는 것입니다. 정량화되고 측정 가능한 것을 갖고 작게 시작하세요. 본질적으로 중복되는 다른 기능 영역들이 있다면 하나 골라 성공시키고 배운 것을 전체 조직에 적용하세요."

"사람들이 하이브리드 인력에 적응하는 방식에 기묘한 이중성이 있습니다."라고 니고이는 조언했습니다. "비즈니스에 대해 가장 많이 아는 사람들이 기술적으로 가장 덜 능숙할 수 있습니다. 베테랑 직원들에게 새로운 하이브리드 기술은 그들을 돕기 위한 게 아니라 다른 사람들을 돕기 위한 것임을 알리세요."

하이브리드를 현실로 만드는 플랫폼과 기술들이 코로나 기간 동안 전환되었지만, 지금 문제는 "각 회사 니즈에 효과적인 방식으로 어떻게 통합할 것인가"입니다. 시아마렐라가 관찰했습니다. "올바른 네트워크와 연결성—예: 5G—이 있고, 보안을 어떻게 보장할까? 비용이 들고 각 회사 니즈에 가장 경제적인 방식으로 이 도구들과 플랫폼을 통합하려면 신중한 생각이 필요합니다."

"MxD는 항상 디지털 역량을 갖춘 회사들이 위기 때 더 나은 결과를 봅니다. 팬데믹도 예외 아니었습니다."라고 그는 계속했습니다. "조직들은 디지털 트랜스포메이션을 위한 다른 경로에 있습니다—더 앞서간 조직들이 자연스럽게 하이브리드 관행을 일반적으로 더 쉽게 전환할 수 있었습니다."

궁극적으로 하이브리드 인력을 만들 도구들이 있어도, 주어진 비즈니스의 문화와 '생존뿐만 아니라 번영을 위해 의미 있는 변화에 투자할 의지'에 달려 있습니다. "솔직히 가장 큰 과제는 문화 변화입니다. 제조업에서 사람들은 습관의 동물이며, 거기서 벗어나기 어렵습니다. 다른 큰 과제는 하이브리드 인력을 위해 디지털화하는 재정적 비용입니다."라고 시아마렐라가 지적했습니다. "작은 기업들에겐 무엇이 가장 높은 투자 수익을 가져올지 평가하는 게 극도로 어렵습니다. 밖에 너무 많은 게 있으니까요."