선도적인 주철 주조 기업: 금속 가공의 탁월함

현재와 원하는 비즈니스 모델을 결정하는 것도 개발 전략의 핵심 부분입니다. 주조 산업의 경쟁 역학과 비즈니스 모델을 이해하는 것은 장기적 성장을 지속할 수 있는 견고한 성장 전략을 수립하는 기초가 됩니다.

주조 산업 분석

마이클 E. 포터가 1979년 하버드에서 처음 개발한 포터의 5가지 힘(Five Forces)은 이제 비즈니스 전략가들의 필수 도구입니다. 산업 내 경쟁 강도를 이해하는 데 특히 유용하며, 기업이 이익을 찾고 개발하며 보호해야 하는 환경을 정의하는 데 도움이 됩니다. 아래는 주조 산업에 적용된 포터의 5가지 힘 요약입니다. 이는 개별 주조 공장에 개별적으로 적용될 일반적인 개요입니다.

• 힘 1: 구매자의 교섭력. 고객 기반 관점의 핵심 질문: 고객이 가격을 낮추기 얼마나 쉬운가? 가격은 구매자 수, 특정 고객이 귀사에 미치는 중요성, 전환 총비용, 대체 제품 전환 능력 등 여러 요인에 따라 달라집니다.

미국 주철 주조 산업에서는 수년간 수요 대비 과잉 생산 능력으로 주물 구매자가 엄청난 교섭력을 갖게 되었습니다. 또한 해외 주조 공장의 급속한 역량 성장과 저비용 국가로부터의 낮은 조달 비용이 주물 구매자에게 이익이 되었습니다. 지난 10년간 주물을 사용하는 OEM의 통합, 특히 이들이 중앙집중화하고 점점 더 정교한 글로벌 공급망을 활용함에 따라, 이는 주물 구매자에게 유리한 단일 최대 사건으로 여겨집니다. 당사 추산에 따르면 200개 미만의 기업이 가치 기준으로 전 세계 주물의 50% 이상을 소비합니다. 주물 고객이 일반적으로 산업에서 매우 강한 교섭력을 가진다는 것은 공정한 평가입니다.

• 힘 2: 공급자의 교섭력. 원자재, 소모품, 특수 장비가 주철 주조의 핵심 요구사항이므로 공급자의 교섭력을 이해하는 것도 중요합니다. 공급자 수 외에도 가용성, 고유 성능 특성, 서비스 가능성, 주조 공장 전환 비용 등이 교섭력에 영향을 미칩니다.

고객 통합보다 더 크게, 미국 주조 공장 공급 기반은 지난 20년간 극적으로 축소되었습니다. 주조 전용 소모품과 장비 공급업체는 현재 특정 소재나 특수 장비당 단 몇 개 업체만 남아 있습니다. 금속, 스크랩, 합금 등의 공급업체는 전 세계적으로 가격과 공급을 결정합니다. 종종 주조 공장의 소비량이 상대적으로 적기 때문에 다른 부문이 이러한 소재 가격을 형성합니다. 심지어 모래 공급조차 셰일 가스 프랙킹 시장의 제한된 모래 공급 경쟁으로 주조 공장에 문제가 되고 있습니다.

다시 말하지만, 주조 공장 공급자가 일반적으로 강한 교섭력을 가진다는 것은 공정한 평가입니다. 전반적으로 공급자와 고객 양쪽의 교섭력을 고려할 때 많은 주조 공장이 망치와 모루 사이에 끼인 느낌을 받는 것은 놀라운 일이 아닙니다!

• 힘 3: 경쟁적 경쟁의 강도. 경쟁사는 몇 명인가? 그들의 역량이 귀사와 비교해 어떤가? 이는 아마도 가장 중요한 요소로, 신중하고 객관적으로 분석해야 합니다. 그러나 대부분의 주조 공장에서 간과되거나 이해되지 않는 경우가 많습니다. 일부 금속 가공업체는 매우 발달되고 다각화된 보호된 위치를 차지하여 경쟁자가 거의 없는 경우도 있습니다. 예를 들어 투자 주조 터빈 블레이드 같은 분야가 이에 해당할 수 있습니다. 또한 느리게 성장하는 미국 시장에서 많은 주조 공장의 폐쇄와 통합이 있었고, 이는 경쟁 감소로 이어질 수 있습니다. 그러나 고객 기반 통합과 저비용 국가로부터의 경쟁 심화로 주조 공장 간 경쟁은 여전히 치열합니다.

주철 주조는 산업이 아니라 제조 공정이므로, 운영자는 보통 자신들이 공급하는 OEM 공급업체로부터 분리되어 있습니다.

신규 경쟁자의 주조 산업 진입 용이성은 미국에서 흥미롭습니다. 수십 년간 진입 용이성은 폐업한 주조 공장에서 쉽게 구할 수 있는 저렴한 장비의 과잉 공급에 크게 영향을 받았습니다. 마찬가지로 초기 투자액의 일부만으로 전체 실패한 주조 공장을 인수할 수 있는 것이 반복적인 주제였습니다.

이 상황은 마침내 변할 수 있습니다. 오래된 주조 장비도 결국 수리 불가능하거나 기술적으로 구식이 됩니다. 또한 미국에서 신규 주조 공장 승인을 받기는 거의 불가능하며, 기존 주조 공장들은 항공 허가 및 기타 규제 제한을 초과하고 있습니다. 실제로 많은 주조 시장에서 국내 공급이 현재 매우 제한적이며 리드 타임이 급격히 증가하고 있습니다.

불행히도 전 세계적으로 엄청난 양의 새로운 주조 기회가 추가되었습니다. 특히 중국과 인도에서 상당한 새로운 생산 능력이 구축되었습니다. 비용은 본질적으로 더 낮고 그대로 유지될 것입니다. 다행히 이들 주조 공장의 생산 대부분은 자국 시장에서 소비되지만, 미국 시장에서의 잠재적 가용성은 상당합니다. 특히 자국 시장에서 상당한 둔화가 발생하면 수입 주물이 심각한 경쟁 위협이 될 수 있습니다.

힘 5: 대체 제품의 위험. 예를 들어 일부 부품에 금속 대신 플라스틱을 사용하는 등 한 소재가 다른 소재로 대체되는 것은 항상 존재해 왔고 앞으로도 그럴 것입니다. 마찬가지로 주철과 알루미늄 같은 금속 간 경쟁도 항상 있을 것입니다. 기계 가공과 용접, 단조, 분말 야금 등으로 금속 부품을 만드는 대안들은 금속 주조업체들의 전략적 논의에 포함됩니다. 다행히 주요 소재 변경에는 시간이 걸려 금속 주조 창업자들이 능동적으로 적응할 수 있습니다. 마찬가지로 용접 구조물을 주물로 전환하는 등 능동적인 금속 주조업체들이 추구하는 대체 기회도 많습니다.

주조 공장 비즈니스 모델

"비즈니스 모델"을 "조직이 상업적 주조 기회를 어떻게 활용하고 유지하는가"라는 단순하면서도 우아한 정의로 보고 싶습니다.

이를 염두에 두고 주조 공장의 두 가지 기본 비즈니스 모델인 잡빙(Jobbing)과 캡티브(Captive)에 대해 논의할 수 있습니다. 여기에 시장 중심의 독립 주조 공장과 부분 독점 주조 공장이라는 두 가지 중요한 변형도 있습니다.

산업혁명 이전, 어쩌면 문자 기록 이전부터 운영되어 온 잡빙 주조 공장은 금속학적 능력, 크기 등 범위 내에서 문앞에 도착하는 모든 작업을 생산합니다. 과거에는 러프 스케치, 파손된 부품, 심지어 완전한 엔지니어링 도면으로 금형을 만들고 주조할 수 있는 능력이 중요한 요소였습니다. 금형 제작 장인 정신과 야금 및 주조의 기술적 가능성이 결합되어 주조 공장을 설립하고 차별화하기에 충분했습니다. 최근까지 이 시장은 주로 지리적으로 정의되었습니다. 실제로 많은 주조 공장이 소재한 도시의 이름을 따서 명명되었습니다. 미국 전체 주조 공장의 약 64%가 잡빙 범주에 속하는 것으로 추산됩니다.