더 나은 유지 관리 프로세스를 개발하고 구현하는 방법

앨버타주 에드먼턴에 있는 EPCOR의 Gold Bar 폐수처리장에서 선임 유지보수 관리자로서 저는 두 가지 내가 맡은 가장 중요한 임무는 직원을 성장 및 개발하고 프로세스를 구현 및 유지하는 것입니다. 제 경력은 광업, 임산물, 석유 및 가스, 전력 생산 및 유틸리티를 포함한 다양한 산업 분야에서 29년 동안 이어졌습니다.

이 기간 동안 저는 일선 목공, 기획자/스케줄러, 감독자, 프로젝트 관리자, 유지보수 관리자, 그리고 지금은 고위 관리자로 일했습니다. 전문 개발 교육과 함께 많은 역할과 산업에서 일하면서 린(lean)하고 안정적인 유지 관리 프로그램을 개발하고 구현하는 데 관한 많은 지식을 얻었습니다.

조직에 진정으로 당신의 지문을 남길 기회가 오는 경우는 흔하지 않습니다. 인터뷰 단계에서 Gold Bar 이사는 프로세스를 아는 사람을 원한다는 것을 분명히했습니다. 입사 첫날, 저는 기본적으로 "당신은 외모로 고용된 것이 아니므로 당신의 트릭 가방에 무엇이 있는지 보자."라는 말을 들었습니다. 물론 농담일 뿐이지만, 저에게 큰 기회가 찾아왔다는 것을 알게 되었습니다.

2017년 12월 18일, 저는 현재의 선임 관리자 역할에 발을 들였습니다. 이 문서에서는 지난 19개월 동안의 여정과 유지 관리 우수성을 달성하기 위해 어떻게 나아가고 있는지 자세히 설명합니다.

먼저 2017년 12월부터 2018년 11월까지 세 가지 핵심 성과 지표(KPI)에서 개선된 사항을 공유하고자 합니다.

나는 또한 내가 이 수치에 대해 거의 인정하지 않는다는 점을 분명히 하고 싶습니다. 우리 모두 알고 있듯이 모든 회사의 가장 중요한 자산은 사람입니다. Gold Bar의 모든 직원이 같은 방향으로 밧줄을 당기지 않았다면 불가능했을 것입니다.

사람 외에 다른 주요 요소에는 전략, 작업 관리, 자재 관리, 프로세스 및 지원 시스템이 포함됩니다. 다음은 제가 도착했을 때 각 영역에서 발견한 내용과 개선 방법에 대한 간략한 개요입니다.

사람들

Steven R. Covey는 “사람의 손은 살 수 있지만 마음은 살 수 없습니다. 그의 마음은 그의 열정, 그의 충성심이 있는 곳입니다. 그의 등은 살 수 있지만 그의 두뇌는 살 수 없습니다. 그의 창의성, 독창성, 지략이 바로 여기에 있습니다.”

내가 교체한 신사가 인적 자원 문제의 95%를 해결한 것은 매우 운이 좋았습니다. 저는 프로세스를 열망하고 자신이 하는 일을 더 잘하고자 하는 열성적인 사람들의 그룹에 들어갔습니다.

양파에서 계속해서 여러 층을 벗겨내면서 특정 수준에서 부서 간 협업이 일어나고 있고 사일로 작업이 많지 않다는 것을 곧 깨달았습니다.

사람과 관련하여 리더로서 할 수 있는 가장 중요한 일은 팀과의 신뢰를 구축하는 것입니다. 직원들이 결정을 내리고 때때로 잘못된 결정을 내릴 것이라는 사실을 받아들이도록 권한을 부여하십시오. 그것들을 집어들고 먼지를 털어내고 올바른 방향으로 향하는 길로 다시 데려가십시오. 실수가 발생했을 때 교훈을 얻어야 한다는 점을 완전히 이해할 수 있도록 그들과 대화를 나누십시오.

Henry Ford는 "실수조차도 가치 있는 성취에 필요한 한 가지가 될 수 있습니다."라고 말했습니다.

내가 참여하는 팀을 이끌면서 얻을 수 있는 가장 큰 즐거움은 그들에게 내 비전을 말한 다음 방해가 되지 않도록 하는 것입니다. 장애물을 제거하고 높이 치솟게 하십시오.

전략

내가 Gold Bar에서 시작했을 때 전략은 공장을 계속 운영하는 것이었습니다. 그 자체로 나쁜 전략은 아니지만 비용은 얼마입니까? 이 식물은 50년이 넘었고 문화는 오랫동안 이곳에 있었습니다. 하룻밤 사이에 바꿀 생각도 없었고, 무엇을 바꿔야 하는지도 몰랐습니다. 저는 처음 두 달 동안 현재 프로세스를 살펴보고 유지 관리 팀의 구성원, 운영 담당자, 엔지니어링 등을 포함하여 유지 관리에 대해 말할 수 있는 모든 사람과 이야기했습니다.

갭 분석을 수행하고 인력 및 작업 관리에서 자재 관리 및 프로세스에 이르기까지 모든 것을 살펴보았습니다. 저는 Gold Bar가 모든 주요 유지 관리 프로세스의 매우 기본적인 형태를 가지고 있다는 사실에 즐겁게 놀랐습니다. 뼈대와 뼈대가 있었지만 뼈에 고기를 올려야 했습니다.

그 당시 우리가 어디에 있었는지 더 잘 알기 위해 저는 작업 지시서가 작업 요청으로 CMMS(Computerized Maintenance Management System)에 입력될 때부터 작업이 실행되고 청산 절차가 완료되었습니다. 즉, 우리의 업무 관리는 어떤 모습이었습니까? 작업 관리 표준이 그다지 견고하지는 않았지만, 있다는 사실에 다시 한 번 기분 좋게 놀랐습니다.

적어도 그들은 그것에 대해 약간의 생각을 했고, 그 개념은 그들에게 낯설지 않았습니다. 작업 관리의 전체 개념은 단순히 "완료!"가 아닙니다. 긴급 작업, 계획 및 실행에 대한 몇 가지 결정 상자가 있는 단선형 순서도가 있었기 때문에 시작점이 되었습니다.

작업 관리 문서에는 실질적인 내용이 없었지만 유지 관리는 여전히 효과적으로 수행되고 있었습니다. 운영과 유지 관리 간에 원활한 의사 소통이 이루어졌으며 모든 것이 순조롭게 진행되었습니다.

그러나 유지보수 일정을 지키는 것은 그다지 중요하지 않았고, 최전선에서 운영진과 유지보수 책임자 사이에 많은 교섭이 이루어졌다. 내가 마지막으로 원하는 것은 그 관계를 더럽히는 것이었기 때문에 이 문제를 처리하는 방법에 주의해야 했습니다.

자재 관리

자재 관리에 대해 알아보기 시작하면서 개선의 여지가 많다는 것을 빠르게 깨달았습니다. 우리는 장갑, 보안경, 배터리, 테이프 등의 공급업체가 관리하는 대규모 재고를 가지고 있었는데, 이는 모두에게 무료였으며 많은 비용이 들었습니다. 재생 부품을 추적할 방법이 없었기 때문에 여기저기에 다람쥐 더미가 있었습니다.

RCM(신뢰성 중심 유지보수)과 FMEA(고장 모드 및 영향 분석)가 수행된 적이 없기 때문에 인벤토리에 올바른 중요 예비 부품이 있는지 알 수 없었습니다. 문화는 재고를 낮게 유지하는 것이었습니다. 계획자는 재고 번호를 생성하고 공급망 관리(SCM)를 활용하는 대신 신용 카드로 부품을 구매합니다. 창고 공간이 협소하여 효율적으로 활용하지 못하고 있었습니다. 키팅이나 스테이징도 없었습니다.

프로세스

일부 프로세스는 유지 관리가 부족했지만 안전은 잘 관리되었습니다. 변경 관리, 공정 안전 관리, 위험 등록 및 안전한 작업 절차가 최고 수준이었습니다. 다시 한 번, 안전을 진지하게 생각하는 직원 그룹이 있다는 사실에 기뻤습니다. 통계에 따르면 2017년과 2018년에 각각 한 건의 부상만 기록할 수 있었습니다. 참여 수준을 고려할 때 프로세스를 개발하는 것이 어렵지 않을 것이라는 것을 알았습니다.

지원 시스템

우리의 CMMS 프로그램은 많은 마력을 가지고 있지만 그 기능의 작은 부분만을 활용하고 있었습니다. 또한 작업이 실행된 후 시스템에 정보를 가져오는 매우 복잡한 방법이 있었습니다. 상인은 작업 지시서의 종이 사본에 메모를 손으로 썼습니다.

감독은 작업 지시를 닫을 것입니다. 종이 사본은 유지 관리 관리자에게 전송되고 유지 관리자는 차례로 작업 주문을 다시 열고 CMMS에 기술자의 의견을 입력합니다.

우리는 또한 일부 조건 기반 모니터링을 수행하고 있었습니다. 오일 분석은 오프사이트에서 수행되었습니다. 진동 판독 값은 방앗간에서 수집하고 엔지니어링에 의해 분석되었지만 보고서가 생성되지 않았거나 데이터가 상관 관계가 없었습니다. 불량 행위자를 식별하거나 MTBF(mean time between failures)와 같은 데이터를 개발하려는 노력이 없었습니다.

다음은 격차 분석 결과 중 일부입니다.

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뛰어난 인력 – 계속 운영

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다음 작업 관리 프로세스에 대한 구식 사고 방식

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주간 점검 일정이 실행되기 3일 전인 목요일에 생성되었습니다.

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유지 보수를 위한 공식적인 예고 없음

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유지 관리 백로그 정리 없음

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침입 작업은 장비 중요도를 기반으로 하지 않았습니다.

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일정 보호 기능 없음

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CMMS에 잘못된 데이터 입력

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유지 관리를 위한 공식 전략 없음

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SCM이 아닌 신용 카드로 구매한 부품이 너무 많습니다.

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부실한 재고 관리, 너무 많은 다람쥐 더미

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키팅 또는 스테이징 없음

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창고는 열려 있었고 기본적으로 명예 시스템이었습니다.

앞서 언급했듯이 이 지점에 도달하는 데 50년이 걸렸으므로 우리는 하룻밤 사이에 배를 뒤집을 수 없었습니다. 우리는 작고 측정 가능한 목표를 설정하고 달리기 전에 걸어야 했습니다. 새로운 것을 구현할 때마다 변화에 앞서가는 것이 중요합니다. 의사소통이 가장 중요합니다.

구현하기 전에 가능한 한 빨리 변경 사항을 팀에 알려야 합니다. 그것이 가라앉게 하고, 자신을 보여주고 질문에 답할 수 있도록 하고, 두려움을 없애십시오. 리더가 같은 입장인지 확인하십시오. 리더에게 중요하지 않다면 다른 누구에게도 중요하지 않을 것이기 때문입니다.

모든 사람은 다른 방식으로 변화에 반응합니다. 변화에 대한 가장 중요한 것 중 하나는 기본 제공되는 유지 요소가 있는지 확인하는 것입니다. W. Edwards Deming의 plan-do-check-act 모델을 따르십시오. 변경 사항을 면밀히 모니터링하고 그에 따라 조정합니다. 지속 가능한 부분이 없으면 많은 변화 계획이 헛되이 흩어져서 한 주의 맛이 됩니다.

덜 매달린 과일 따기

내가 매일 접하는 부서 간 협업과 존중하고 건설적인 토론은 너무 많은 곳에서 찾아볼 수 없습니다. 이 사람들은 옳은 일을 하려는 열정을 가지고 있습니다. 이 모든 것은 오전 8시 30분에 열리는 일일 핵심 팀 회의에서 시작됩니다. 이것은 운영, 공장 엔지니어링, 공장 제어, 자동화, 프로젝트 엔지니어링 및 유지보수 담당자가 참여하는 다기능 회의입니다.

지난 24시간 동안 CMMS에 입력된 모든 작업 요청은 작업 요청에 입력된 우선 순위 지정에 따라 검토되고 우선 순위가 지정됩니다. 작업에서 장비를 다시 사용하려는 날짜가 요청에 입력됩니다. 계획이 완료되고 작업이 키트화되고 준비되면 실행 예정 날짜가 검토됩니다.

문제는 사람들이 장비의 중요성에 집중하도록 하는 것이었습니다. 자산이 공장 운영에 중요하지 않은 경우 일정을 위반해서는 안 됩니다. 나는 그들이 일정을 보호하기 위해 필요하다고 유지 보수 감독들과 함께 강화해야 했습니다. 즉시 우리는 침입 작업 및 일정 준수 KPI에 대한 변경 사항을 확인하기 시작했습니다.

계획과 일정은 그 다음이었다. 작업을 실행하기 전 주 목요일에 일정을 작성하면 일정이 완료될 것이라고 얼마나 자신할 수 있습니까? 모든 작업이 준비되고 준비되었는지 확인하지 않으면 자신감이 거의 없었습니다. 그러나 그들은 여전히 ​​70%의 일정 준수를 유지했으며 이는 합리적이라고 생각했습니다.

저는 리더십 팀과 회의를 했고 5주 일정을 시행했습니다. 이제 실행 10일 전에 주간 유지 관리 일정을 잠급니다. 일정은 10일 전에 잠겨 있지만 주간 일정 회의에서 공장 우선 순위가 변경되지 않았는지, 모든 작업이 키트화되고 준비되었는지 확인하기 위해 검토됩니다. 작업에 필요한 모든 부품이 키트에 포함되지 않은 경우 일정에서 제거됩니다.

우리는 또한 긴급 또는 침입 작업을 관리하는 방법에 대한 매개변수를 제정했습니다. 이는 예방 유지보수(PM) 성능을 향상시키기 위한 주요 변경 사항 중 하나입니다. 핵심 회의에서 긴급 작업이 있을 경우 일정에서 가장 먼저 밀린 것은 우선 순위가 낮은 수정 유지 관리, PM, 마지막으로 더 광범위한 격리가 필요한 작업이었습니다.

경력을 통해 완료한 전문 개발 교육과 함께 린 시스템으로 많은 작업을 수행했습니다. 그래서 저는 변화를 꾀할 때마다 린 마인드로 하고 있습니다. 저는 항상 프로세스에서 낭비를 없애기 위해 노력하고 있으며 부가가치 작업만 수행한다는 확고한 신념을 가지고 있습니다.

다음으로 관심을 기울인 영역은 예방 유지 관리였습니다. 상태에 따라 수행되는 유지 보수가 거의 없었습니다. 대부분의 PM은 시간 기반이었습니다. 저는 직원들에게 P-F 곡선을 설명하고 PM을 수행하는 것이 소방에서 화재 예방으로 전환하는 데 중요하다고 말했습니다.

빈도도 매우 중요합니다. 주간 PM을 수행하지만 변경 사항이 없는 경우 빈도를 2주 등으로 이동하여 작업 시간을 확보해야 할 수도 있습니다. 2018년 하반기 동안 1,400개의 PM 중 절반 이상을 수정했습니다. PM 완료 및 "PM의 수정 작업"을 반영하는 작업 요청 양이 크게 증가했습니다.

2018년의 마지막 9개월 동안 우리는 작업 관리 프로세스를 개발하는 데 집중했습니다. 지금은 상당히 상세합니다. 2018년의 모토는 "적절한 시간에 올바른 유지 관리를 수행하는 것"이었습니다. 그런 마음가짐으로 우리는 매우 성공적이었습니다. 돌이켜보면 우리는 과연 무엇을 했는가? 작업에 대한 장비의 중요도에 따라 다른 렌즈의 작업 요청을 살펴보았습니다.

우리는 업무가 실행되는 방식을 우선시했기 때문에 PM을 완료하는 데 중점을 두었습니다. 우리는 주간 일정 회의를 5주 앞을 내다보기 위해 변경하고 주간 유지 관리 일정을 실행 10일 전에 잠갔습니다. 키팅 및 스테이징을 구현했습니다. 예정된 유지 관리 일정에 있는 모든 항목을 키트화하고 준비해야 했습니다.

이제 유지 관리 책임자와 격주 일정 준수 검토 회의가 있습니다. 이러한 회의를 시작하자 일정 준수가 상당히 증가했습니다. 유지 관리 감독관은 일정에 대한 책임이 자신에게 있음을 알았고 자신이 소유했습니다.

또한 CMMS에 하위 재고 등급을 생성하여 사용 시 자산에 부과되는 관련 가치와 함께 재생 가능한 예비 부품을 재고에 입력할 수 있습니다.

또한 사람들은 책임을 져야 했습니다. 저는 막다른 골목에 있는 사람부터 CEO에 이르기까지 모든 사람이 해야 할 일의 양동이가 있고 각자의 양동이에서 일해야 한다고 굳게 믿습니다.

여기에서 어디로 가야 하나요?

이제 기본 사항이 정리되었으므로 지속적으로 개선하기 위해 새로운 사항을 천천히 추가할 것입니다. 우리는 모든 유지 보수 직원에게 교육을 제공하여 모든 결과를 CMMS에 직접 입력하고 작업을 완료할 수 있도록 했습니다. 장비가 고장난 이유와 나쁜 행위자의 경향을 추적할 수 있도록 CMMS에서 고장 코드를 구현하기 시작했습니다.

상태 기반 모니터링 그룹으로 4명의 유지 관리 직원을 선택했습니다. 올해 우리는 진동 분석, 초음파 테스트, 열화상 및 마찰 공학에서 그들을 훈련할 것입니다. 목표는 4년 내에 유능하고 자급자족할 수 있는 상태 기반 유지보수 팀을 구성하는 것입니다.

12월에는 골드바 임직원 17명이 참석한 3일 동안의 RCM 교육 과정을 진행했습니다. 이를 통해 RCM 모델을 사용하는 모든 시스템을 검토하고 자산에 대한 올바른 전략이 있는지, 자산에 올바른 중요도가 할당되었는지, 재고에 중요한 예비 구성 요소가 있는지 확인할 수 있었습니다.

우리의 전략이 변경되었습니다. 2021년 말까지 Gold Bar는 사후 대응 및 예방 유지보수 조직에서 상태 및 예측 유지보수 부서로 전환됩니다. 팀 및 Gold Bar 가족의 모든 구성원과 새로운 전략 및 비전을 공유하면 모두가 집중할 수 있습니다. 목표를 알고 있다면 계획을 세우는 데 도움이 될 것입니다.

이 기사는 이전에 Reliable Plant 2019 Conference Proceedings에 게시되었습니다.