효과적인 유지 관리 계획 및 창고 파트너십을 만드는 방법

효과적인 계획 없이 유지보수 창고는 불규칙한 부품 사용을 보게 되어 안전 재고 수준이 증가하고 비용이 증가하고 좌절감을 느끼게 됩니다. 제대로 구현되지 않은 CMMS(Computerized Maintenance Management System)도 역할을 합니다. 이 기사에서는 사일로를 없애고 유지 관리 계획이 창고와 교차하는 파트너십을 구축하는 방법에 대해 설명합니다.

일반적인 결과

나는 공장마다 조직이 유지 관리 계획 및 일정 수립에 대한 접근 방식과 성공이 상당히 다를 수 있음을 발견했습니다. 유지 보수, 수리 및 운영(MRO) 창고 관행도 마찬가지입니다. 다음 목록은 평가 및 경험 관점에서 이 두 가지 진술의 예를 제공합니다.

<울> <리>

유지 관리 계획자 스케줄러 위치에 있는 조직에서 해당 개인의 약 10%만이 효과적으로 활용됩니다.

<리>

가장 일반적인 구조는 계획과 일정이 모두 역할을 분담하는 것과는 달리 주어진 영역에 대해 동일한 개인이 수행하는 것입니다.

<리>

많은 창고에는 50% 이상 사용되지 않는 예비 부품이 있으며, 이는 해당 장비가 공장에서 더 이상 사용되지 않음을 의미합니다. 일부는 더 많이 운반합니다. 매년 귀중한 자원을 낭비하고 있습니다.

<리>

파트너십에 대해 논의할 때 사일로는 지난 5년 동안 조사된 창고의 45%에 존재합니다.

<리>

계획자는 하루 8시간 중 평균 5시간을 계획된 작업을 수행하는 데 필요한 부품을 식별하고 소싱하는 데 보냅니다.

<리>

계획자는 하루의 약 10%를 진정으로 계획합니다.

<리>

모든 창고의 거의 65%가 초과 비용과 기회 상실로 이어지는 부서 간 의사소통이 원활하지 않다고 언급했습니다.

<리>

창고의 30% 이상이 주기 계산을 수행하지 않습니다.

<리>

거의 45%의 창고가 재고 가치 이외의 KPI(핵심 성과 지표)를 활용하지 않는다고 보고했습니다.

<리>

평균적으로 유지 보수 기술자는 하루 중 22%를 부품을 찾는 데 사용합니다.

<리>

대다수는 비즈니스 프로세스에 대해 문서화 및 교육하지 않았거나 문서를 액세스 방법을 모르는 디지털 세계의 블랙홀로 격하시켰습니다.

불행히도 대부분의 조직에는 더 많은 예가 있습니다. 여러분도 경험한 몇 가지 예를 생각해 볼 수 있을 것입니다. 이 목록에는 여러 접점이 있습니다. 코끼리를 잡아먹는 것처럼 기회를 포착하는 작업이다. 진부한 표현으로 "로마는 하루아침에 이루어지지 않았다." 조직은 문제를 한 입 크기의 조각으로 나누고 시간이 지남에 따라 각 문제를 해결하는 규율을 요구할 것입니다. 이를 달성하는 데 도움이 되는 로드맵이나 전략 계획이 필요합니다.

이 시점에서 "어디부터 시작해야합니까?"라고 물을 수 있습니다. 잘 작성된 절차와 프로세스가 없기 때문에 다양한 기능이 부족의 지식을 활용하여 작업을 수행합니다. 이것은 당신의 노력을 시작하기에 좋은 영역입니다.

도구 이전의 프로세스

대부분의 조직에서 유지보수 및 창고 직원은 CMMS(컴퓨터 유지보수 관리 시스템) 또는 EAM(엔터프라이즈 자산 관리) 시스템을 통해 통신합니다. 이러한 도구는 프로세스를 자동화합니다. 이상적으로는 비즈니스 프로세스가 시스템 구현에 앞서 개발됩니다. 일반적으로 그렇지 않은 경우가 많으므로 이상적으로 언급했습니다.

또 다른 실수는 나쁜 습관이 표준 관행이 되지 않도록 다양한 프로세스를 감사하지 않는 것입니다. 사람들이 정의된 프로세스에서 벗어나는 것을 발견할 때 종종 타당한 이유가 있습니다. 다양한 이유로 상황이 변경되었을 수 있으며 사람들은 단순히 가능한 한 최선의 방법으로 작업을 수행하려고 합니다.

일정한 간격, 즉 18개월마다 비즈니스 프로세스를 재검토하여 지속적인 개선을 보장해야 합니다. 언급했듯이 감사 프로세스는 이러한 프로세스를 재고하게 만들 수도 있습니다. 린 관점에서 가치 흐름 매핑과 같은 도구는 프로세스의 기회도 이해하는 데 도움이 될 수 있습니다.

이것이 비즈니스 프로세스의 핵심입니다. 어떻게 일해야 할까요? 누가 무엇을 합니까? 비즈니스 프로세스 매핑 활동으로 식별된 작업에서 RACI(책임, 책임, 컨설팅 및 정보) 문서를 개발할 수 있습니다. 이를 통해 작업을 각 직위 또는 역할에 대한 기능적 활동으로 나눌 수 있습니다. RACI 문서에서 작업 설명을 작성할 수도 있습니다. "수고가 많다"고 생각할 수 있습니다. 이것이 왜 필수적인지 설명하겠습니다.

한 사이트에서 나는 기획자/스케줄러가 항목에 대한 가격을 알아보기 위해 전화를 걸고 다른 공급업체에 이메일을 보내는 것을 보았습니다. 개인은 부지런히 3개의 견적을 받아 창고 구매자에게 전달했습니다. 창고 구매자는 계획자가 사무실을 떠나자 조용히 따옴표를 휴지통에 버렸다.

구매자는 저를 보고 "우리는 특정 공급업체와 악수 관계를 맺고 있는데 제가 구매하는 사람입니다."라고 말했습니다. 인용문이 다른 출처에서 왔기 때문에 기획자의 시간이 낭비되었습니다. 프로세스를 파고드는 것은 이러한 문제, 이 경우에는 노력의 중복을 제거하는 데 도움이 됩니다. 감사를 통해 사람들이 무엇을 하고 있었는지 알 수 있습니다.

CMMS/EAM

프로세스를 정의하면 CMMS에 구현할 수 있습니다. 프로세스 외에도 CMMS 테이블을 적절하게 구성하고 채워야 합니다. CMMS에서는 모든 것이 기능적 위치와 장비 계층 구조를 결정합니다. 장비 번호 매기기는 유지 관리 전략이 끝나면 상위-하위 관계에서 중지되어야 합니다. 더 깊은 레벨은 부분일 뿐입니다.

장비에 대한 명판 데이터 템플릿이 생성될 때 일반적으로 상세한 수준의 명판 데이터는 캡처되거나 자산 레코드에 입력되지 않습니다. 일반적으로 자산 BOM(Bill of Material)도 장비 제조업체 매뉴얼 및 프로젝트 도면에서 수집되거나 CMMS에 입력되지 않습니다. BOM에는 재고 및 비재고 품목이 포함되어야 합니다.

이러한 누락은 앞으로 몇 년 동안 유지 보수 및 창고를 괴롭힐 것입니다. CMMS 구현 시 모든 것이 알려진 것은 아니지만 이 데이터를 수집하고 채우는 지속적인 프로세스가 있어야 합니다. 그렇게 하면 유지보수 및 창고 직원이 구매 또는 발행을 위해 부품을 찾는 데 필요한 시간을 줄이는 데 큰 도움이 됩니다.

자산에 대한 정확한 BOM이 있으면 창고에서 재고 비축 결정을 내릴 수도 있습니다. 또한 해당 품목에 대해 "사용처"가 나열되지 않는 한 부품이 창고 재고에 없어야 한다고 덧붙입니다.

통신 악수

제 경험상 의사소통이 원활하지 않다는 문제가 표면화되는 경우가 많습니다. 커뮤니케이션 프로세스는 종종 공식화되지 않습니다. CMMS는 내부적으로 그리고 파트너와 통신하는 데 사용할 수 있는 도구입니다. 프로세스 내에서 서로 다른 기능 간의 인터페이스를 캡처하고 구현해야 합니다. 나는 연결을 의사 소통의 악수로 생각하는 것을 선호합니다. 이러한 악수에는 다음이 포함됩니다.

<울> <리>

기획부터 조달(창고와 별도의 기능인 경우) 또는 저장 구매자까지

<리>

조달이 분리된 경우 조달에서 창고 및 기획자까지

<리>

작업을 예약할 준비가 되었음을 나타내기 위해 창고에서 예약까지

<리>

키트 준비 및 잠재적 배송을 위해 스케줄링 기능에서 창고까지

<리>

유지 관리 기능에서 사용하지 않은 키트 부품 또는 재구성 가능한 품목을 위한 창고로 다시 이동

이러한 항목 중 일부의 경우 CMMS 내부의 상태 플래그를 활용할 수 있습니다. 이러한 상태는 특히 부품 및 재료에 대한 프로세스의 진행 상황을 보여줍니다. 여기에는 대기 중인 자료(보류), 일정 준비 완료, 일정, 완료 및 마감이 포함됩니다.

다른 커뮤니케이션 핸드셰이크의 경우 예약 또는 백로그 검토 회의 및 이메일에서 구두 커뮤니케이션과 같은 추가 도구에 의존할 수 있습니다. 이상적으로는 공을 떨어뜨리지 않도록 회의용 체크리스트가 있어야 합니다. 그의 책 Leading Change에서 , John Kotter는 우리가 10~100배 정도 의사소통이 부족하다고 제안합니다.

저는 조달 과정에서 최소 비용보다 최고의 가치를 기반으로 구매하는 개념을 하나 더 추가하겠습니다. 사일로가 존재하는 경우 경험이 최고의 전체 수명 주기 비용을 보여주기 때문에 유지 관리에서 특정 브랜드나 재료를 지정할 수 있습니다. 그런 다음 다른 공급업체에서 구매하거나 최소한의 비용으로 구매하는 방식이 다를 수 있습니다.

구매 기능에 돈이 절약된 것으로 표시될 수 있지만 비용은 얼마입니까? 교체 품목이 더 자주 실패하고 유지 보수 및 생산이 가동 중지 시간 손실을 입을 수 있습니다. 과제는 모든 그룹이 자산 안정성을 주도하고 동일한 방향으로 나아가도록 하는 것입니다. 공유 측정항목을 활용하는 것은 이 접근 방식을 수량화하는 한 가지 방법입니다.

창고 프로세스 외 구매

또 다른 기회는 창고 구매 프로세스 외부에서 품목을 구매하는 경우입니다. 일부 조직에서는 조직이 프로세스에 배치한 장벽으로 인해 구매 또는 "P" 카드의 개념이 존재합니다. 이러한 카드 사용 또는 유사한 접근 방식은 다음과 같은 이유로 문제가 될 수 있습니다.

<울> <리>

구매가 항상 개별 자산에 연결되어 있지 않거나 인벤토리 관점에서 특정 "아이템 마스터"와 연결되지 않을 수 있습니다. 대부분의 CMMS 구성에서 부품이 자산으로 발행되면 부품이 자산 BOM에 첨부됩니다. CMMS 구현에서 BOM을 채우지 않는 회사에서 이 접근 방식은 시간이 지남에 따라 BOM을 구축하는 데 사용됩니다.

<리>

부품을 자산에 연결하는 작업 주문에 연결되지 않으면 실제 유지 관리 비용을 이해할 수 없습니다.

<리>

인벤토리 항목과 연결되지 않으면 부품 사용량을 이해하는 기능이 손실됩니다. 시스템 내부에서 부품을 구매하는 경우 창고에서 문제의 수량과 빈도를 결정하여 재고 수준과 안전 재고 요구 사항을 결정할 수 있습니다.

<리>

창고는 재고 품목을 구매할 수 있고 결코 창고를 통과하지 않을 수 있으므로 재고를 "회전"하는 기능을 잃습니다. 이 경우 스톡을 회전하는 기능을 사용할 수 없습니다. 따라서 "유효 기간"이 정의된 품목은 순환하여 적시에 사용할 수 없습니다. 이런 일이 발생하면 V-벨트 및 베어링과 같은 재고가 노후되어 선반에 남을 수 있습니다. 창고 예비 부품이 비상용이라고 생각하는 함정에 빠지지 마십시오. 보관 기간에 영향을 미치고 초과 재고가 발생할 수 있기 때문입니다.

모든 것을 하나로 통합

앞서 언급했듯이 조직의 과제는 조직의 목표 달성에 초점을 맞추는 것입니다. 모든 사람이 같은 방향을 향하고 있습니다. 종종 이러한 목표는 신뢰성과 가용성, 비용 절감, 향상된 안전 및 환경 규정 준수, 더 나은 품질의 혼합입니다. 종합적으로 유지 관리 및 창고 기능은 조직 내에서 성공을 달성하기 위한 상호 목표 및 공유 목표에 따라 달라집니다.

유지보수와 창고는 지원 기능으로 간주될 수 있지만 종속적인 관계에 있을 수는 없습니다. 유지 보수 및 생산 기능은 창고의 고객으로 간주되어서는 안됩니다. 생산 기능이 유지 보수의 고객이 되어서도 안 됩니다. 완전한 성공을 위해서는 모두가 상호 파트너가 되어야 합니다.

유지보수 계획 및 일정에 대해 자세히 알아보기:

렌치 타임의 대상, 이유 및 방법

시간대는 유지 관리 계획 지연 생성

플래너와 스케줄러가 긴급 작업을 처리하는 방법

이 기사는 이전에 Reliable Plant 2019 Conference Proceedings에 게시되었습니다.