공장 안정성이 린 구현에 미치는 영향

지난 7년 동안 공장 관리자로서 저는 두 개의 개별 시설에서 린 제조 구현을 이끌 수 있는 독특한 기회를 얻었습니다. 식물은 여러 면에서 비슷했습니다. 둘 다 건축 자재 제조 시설이었고, 둘 다 연속 공정이었고, 둘 다 시간당 약 300명의 직원이 있었고, 둘 다 동일한 Fortune 500대 기업의 소유였습니다.

두 시설의 중요한 차이점은 한 공장은 린 구현 이전에 상대적으로 성숙한 제조 신뢰성 프로그램을 갖추고 있었고 두 번째 공장은 유지 관리 프로세스에서 매우 민감했던 전형적인 북미 공장이었습니다.

두 위치에서 린 구현의 결과는 이보다 더 극적으로 다를 수 없었습니다. 신뢰할 수 있는 공장에서의 린 구현은 강력하고 혁신적이었습니다. 신뢰할 수 없는 공장에서의 린 구현은 장기적인 결과를 제공하지 못했습니다. 이 기사에서는 두 개의 개별 공장을 이끈 경험과 성공적인 린 제조 구현을 위해 안정적인 시설을 보유하는 것이 중요하다고 생각하는 이유에 대해 설명합니다.

블리츠 이벤트

Blitz 이벤트는 두 공장에서 매우 유사하게 수행되었습니다. 프로세스 또는 문제 영역에 초점을 맞춘 5-S 이벤트든 카이젠 이벤트든 일반적으로 3-5일 동안 진행되었으며 컨설턴트나 기업의 지속적인 개선 리더가 진행했으며 시간당 약 8-16명의 직원이 참여했습니다. 이벤트에서.

신뢰할 수 없는 공장에서의 블리츠 이벤트

신뢰할 수 없는 공장의 전격전은 함께 하기가 더 어려웠습니다. 첫 번째 실제 과제는 참가자를 이벤트에 참여시키는 것이었습니다. 반응적인 환경에서 근무일이 힘들고 도전적이기 때문에 대부분의 직원은 들어오는 것을 꺼리고 예정된 일을 초과하여 근무했습니다. 이벤트를 후원하는 관리자와 감독자는 직원이 프로젝트에 자원하도록 하는 대신 블리츠 이벤트에서 일하도록 직원을 할당해야 하는 경우가 많습니다.

신뢰할 수 없는 공장의 급습 이벤트와 관련된 추가 문제는 프로세스의 성능 기준선을 설정하는 것이었습니다. 우리는 이벤트 과정에서 개선된 사항을 측정하고 싶었지만 베이스라인 측정이나 "개선 후" 섹션의 측정 중에 발생하는 장비 다운타임이나 프로세스 혼란으로 인해 불가능한 경우가 많았습니다. 이것은 "장비가 엉망"이기 때문에 항상 이벤트 참가자에게 디플레이션을 초래했습니다.

신뢰할 수 없는 공장에서 급습 이벤트에서 발생한 특히 더 심각한 문제는 장비 문제로 인해 참가자가 이벤트에서 빠지는 것이었습니다.

전기 기술자, 기계 장인 및 지역 감독관은 장비를 다시 복구하는 데 기술이 필요하거나 가동 중지 시간에 대응하기 위해 생산 일정이나 배송 일정을 조정하는 데 전문 지식이 필요했기 때문에 이 현상에 특히 큰 타격을 받았습니다.

말할 필요도 없이, 이벤트 기간 동안 모든 토론에 참여했던 누군가가 그날의 문제를 처리하러 "이벤트에서 제외"되는 것은 팀에 실망스러운 일이었습니다.

아마도 신뢰할 수 없는 공장에서 수행된 블리츠 이벤트의 가장 교활하고 해로운 측면은 이벤트 동안 얻은 이익을 유지하는 데 어려움이 있다는 것입니다. 작업장은 심각한 장비 문제에 대처하거나 복구하는 경우가 많았기 때문에 관리자와 감독자는 전격전에서 얻은 성과를 유지하는 데 필요한 중요한 리더십 행동을 실행하는 데 어려움을 겪었습니다.

개선된 영역 또는 프로세스의 궁극적인 악화는 시간제 직원과 관리자 모두에게 표시되었습니다. 이는 결과적으로 직원들이 자신의 노력이 헛되다고 느끼기 때문에 향후 행사에 참여하기를 꺼리는 경향을 강화할 것입니다. 경영진의 신뢰도도 떨어졌다.

신뢰할 수 있는 공장에서의 블리츠 이벤트

신뢰할 수 있는 공장에서 전격전을 겪은 나의 경험은 극적으로 달랐습니다. 그들은 20년의 제조 경력에서 진정으로 가장 긍정적인 직장 경험 중 일부였습니다. 리더십 팀은 시간제 직원들과 함께 훨씬 더 많은 관리 신뢰를 누렸습니다. 이는 주로 지난 2년 동안 신뢰성을 구현하는 데 있어 진전이 있었기 때문입니다.

시간제 직원의 일상 업무는 기계 상태의 개선과 그에 따른 운영 안정성의 영향을 많이 받았습니다. 그들은 우리가 신뢰성의 원칙을 구현하고 있다는 것을 잘 알고 있었고 첫해가 지난 후에도 결과에 매우 만족했습니다.

이러한 신뢰성으로 인해 시간제 직원은 전격전 이벤트에 훨씬 더 열성적으로 참여하게 되었습니다. 사람들은 직장 생활에 긍정적인 영향을 미칠 수 있는 기회에 대해 흥분했습니다.

우리는 여전히 일부 경우에 참가자의 정상적인 작업을 채워야 하는 일정 조정 문제가 있었지만 플랜트의 안정성으로 인해 항상 작업을 수행할 필요가 없었기 때문에 이벤트에 대해 작업이 채워지지 않은 많은 참가자가 있었습니다.

이벤트의 모든 참가자가 전체 기간 동안 머무르는 것은 엄청난 차이를 만들었습니다. 팀 역학은 훨씬 더 긍정적이었습니다. 누군가가 "문제를 처리"하기 위해 이벤트를 떠나야 하는 경우는 거의 없었습니다.

이를 통해 모든 참가자가 결과를 소유할 수 있었고 더 중요하게는 이벤트에서 변경된 사항을 소유할 수 있으므로 개선 사항을 유지하고 다른 직원에게 변경 사항과 그러한 방향을 선택한 이유에 대한 통찰력을 제공할 수 있었습니다.

시설에서 보다 성공적인 전격 행사를 진행함에 따라 직원들의 참여 의지와 실제로 행사를 주도하려는 의지는 더욱 커졌습니다. 구현된 긍정적인 변화를 보았고 결과가 지속되는 것을 보았기 때문입니다.

칸반

두 공장 모두 완제품에 간판 시스템을 만들 수 있는 기회가 있었습니다. 둘 다 사이트에서 판매 예측과 일치하거나 운전자본 지침에 대응하기 위해 재고를 생산한다는 점에서 상당히 일반적인 재고 전략을 가지고 있었습니다.

그러나 두 공장이 고객의 실제 수요에 맞춰 생산하기 위해 칸반을 활용할 수 있는 기회를 활용할 수 있는 능력에는 극적인 차이가 있었습니다.

신뢰할 수 없는 공장의 간판

이전에 논의한 바와 같이, 신뢰할 수 없는 공장의 기계 상태가 불안정하여 빈번한 일정 변경으로 인한 가동 중지 시간이 발생했습니다. 종종 기계 고장이 발생하여 일부 제품을 생산할 수 있는 능력이 제한됩니다.

결과적으로 파운드로 표시된 총 생산 목표를 달성하기 위해 여전히 제품을 생산해야 하기 때문에 주문에 필요하지 않은 제품을 실행해야 하는 경우가 있었습니다.

칸반 신호를 생성하기 위해 칸반 시스템을 구현할 수 있는 방법은 없었습니다. 주문 처리율과 배송 날짜로 측정했을 때 여전히 우수한 고객 서비스를 제공했지만, 이는 혼란스러운 생산 일정의 영향을 흡수하기 위한 완충 장치 역할을 하는 매우 큰 재고 덕분에 가능했습니다.

신뢰할 수 있는 공장의 간판

3년 동안 끈기 있게 신뢰성 프로그램을 구현한 후 생산 일정을 생산할 수 있는 능력이 매우 강력해졌습니다. 지속적인 개선 리더의 격려로 우리는 매우 인기 있는 제품 라인 중 하나를 위한 칸반 시스템을 설계했습니다.

분명히 극복해야 할 몇 가지 강력한 "정신적 도전"이 있었습니다. 창고 직원과 일정 관리 직원이 수년 동안 재고에 여유가 있었을 때 재고 수준을 낮추는 생각만으로도 관리해야 할 두려움이 많이 생겼습니다.

팀이 칸반 개념에 참여하고 교육을 받고 재고 보충을 위한 신호 작동이 생성되면 간단히 시스템을 실행하기 시작했습니다. 처음 몇 달 동안 시스템에 약간의 수정이 있었지만 시설은 훨씬 낮은 재고 수준으로 생산하고 작업할 수 있다는 자신감을 빠르게 얻었습니다.

칸반 시스템을 구현하는 프론트 엔드에서 우리는 운전자본 감소로 인해 재무 개선이 가장 큰 이점이 될 것이라고 느꼈습니다. 실제로 재정적 영향을 빠르게 확인했지만 창고 직원의 작업 조건 개선이 "큰 승리"가 되었습니다. 재고가 훨씬 줄어들면서 다음과 같은 예상치 못한 많은 이점이 있었습니다.

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지게차 운전자가 지게차를 조작할 수 있는 더 넓은 통로

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작업 공간이 더 많아 지게차 운전자의 스트레스 감소

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완제품에 대한 제품 손상 감소

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더 나은 가시성으로 인한 재산 피해 감소

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완제품 보관 비용에 대한 투자 감소

훨씬 낮은 재고 수준에서도 높은 수준의 고객 서비스를 계속 제공했습니다.

그러나 이 프로세스의 절대적인 열쇠는 적시에 고객에게 적합한 제품을 생산할 수 있는 능력이었습니다. 생산 기계를 안정적으로 유지함으로써 공장은 일정에 따라 생산할 수 있었습니다.

비슷하지만 매우 다른 두 시설을 이끈 경험은 린 제조를 구현하기 전에 공장을 신뢰할 수 있도록 하는 것의 중요성을 실제로 강조했습니다. 장비 유지 관리 작업을 계획, 일정, 완료 및 종료함으로써 조직에서 학습한 실행 주기는 린 제조의 요소를 활용할 때 기본이 되는 조직 규율의 초석이 됩니다.

저자 정보:
Life Cycle Engineering의 수석 컨설턴트인 Paul Borders는 최고 품질의 공장 운영, 품질 관리, 안전 및 환경 관리 분야에서 17년 간의 진보적인 경험을 가지고 있습니다. 그는 생산성, 품질, 안전, 비용 효율성, 수익성 및 직원 참여와 같은 모든 운영 메트릭에서 일관되고 중요한 성능 개선을 제공했습니다. 자세한 내용은 [email protected]으로 이메일을 보내거나 www.LCE.com을 방문하십시오.