신뢰성의 비기술적 측면

Rx(Reliability Excellence) 구현은 진화적 변화의 촉매제가 될 수 있습니다. 이점은 중요하며 성공적인 Rx 구현의 놀라운 결과는 잘 문서화되어 있습니다.

매우 가치 있고 명백한 이득으로 인해 Rx 이니셔티브 구현의 성공이 거의 보장될 것 같습니다. 인더스트리위크 조사에 응답한 884개의 미국 기업 중 72%가 린 제조, 식스 시그마, 전체 생산 유지 관리, 제약 이론, Rx 등과 같은 개선 전략을 구현하는 다양한 단계에 있다고 보고했습니다. 이들 기업 중 75%는 세계적 수준의 제조 목표를 향한 진전이 전혀 또는 거의 없다고 보고했습니다. 회사의 2%만이 세계적인 수준의 제조 상태를 달성했다고 보고했습니다.

왜 소수의 회사가 더 강력한 결과를 얻었습니까? 그 이유는 간단합니다. 이러한 이니셔티브의 비기술적 요소인 인적 요소를 완전히 다루지 못하는 경우가 많습니다. 모든 제조 시스템에서 가장 큰 변화를 보이는 구성 요소는 "인간" 구성 요소이지만 비기술적이기 때문에 이 측면을 다루지 않습니다. 대부분의 조직은 건전한 기술을 갖춘 훌륭한 문제 해결사를 보유하고 있기 때문에 기술 문제를 해결하는 데 매우 능숙합니다. 그러나 Re-Engineering Corporation에서 Michael Hammer가 말했듯이 :"기술적인 문제는 쉬운 문제입니다 ... 부드러운 것은 어려운 것입니다." 본질적으로 변혁적인 성과 개선 이니셔티브에서 차선의 결과를 초래하는 것은 조직 문화의 변화인 "부드러운 요소"를 관리하지 못하기 때문입니다. 실패의 이유를 이해하는 것은 간단할 수 있지만 성공의 길은 그렇지 않습니다.

성공적인 Rx 변환에는 변경 관리 등의 모든 요소가 포함됩니다. 안정성은 실제로 대부분의 변화 이니셔티브보다 더 어려운 과제일 수 있습니다. 미국의 문화는 종종 과잉의 문화로 정의되며 "효율적이고 효과적인"은 전 세계 많은 국가에서와 같이 미국에서 태어나고 자란 노동자의 정신의 일부가 아닙니다. 미국에서 우리는 전통, 규칙, 효율성을 중요시하고 현상 유지를 무엇보다 중시하는 조직에서 전문적으로 세례를 받고 성장하는 경우가 많습니다. 위험을 최소화하기 위해 통제를 사용하는 것입니다. 매우 강력한 명령 및 통제 환경은 무엇을 해야 하는지 지시를 받기 위해 대기 중인 인력과 함께 종속 문화를 만듭니다.

초기에 우리는 어떤 것은 "그냥 그렇게 된 것"이라는 사실을 알게 되며 때로는 논리를 무시합니다. 우리는 종종 이러한 논리 거부자에 대해 질문함으로써 경력을 시작합니다. 우리는 그들을 바꾸려고 시도할 수도 있지만, 그들이 조직 문화에 너무 깊이 뿌리박혀 있다는 것을 발견하게 될 뿐입니다. 우리는 전통을 수호하는 것이 보상을 받고 그 과정에 의문을 제기하는 것은 낙담한다는 것을 배웠습니다. 그렇다면 "이곳에서 일이 진행되는 방식"을 유지하도록 세뇌된 직원들이 더 나은 방법을 찾도록 어떻게 동기를 부여할 수 있을까요? 대부분 건전한 변경 관리 원칙을 적용하기 때문입니다. Rx는 조직의 기존 문화를 먼저 고려해야 해당 문화를 변화시킬 수 있습니다. 프로세스의 첫 번째 단계는 현상 유지를 지원하는 시스템, 구조 및 리더십 스타일을 해결하는 것입니다. 이러한 지렛대를 사용함으로써 조직을 효율성과 효율성이 살아 있고 잠자고 숨쉬는 조직으로 변화시킬 수 있습니다.

변동을 줄이는 세 가지 요소
Rx 구현에는 기능적 경계를 넘어 프로세스를 통합 및 표준화하는 것과 함께 부가가치가 없는 작업을 제거하는 리엔지니어링 프로세스가 포함됩니다. 이 기술적인 문제는 지능과 노력으로 쉽게 해결할 수 있습니다.

그러나 더 큰 문제는 새로운 프로세스를 실행하는 담당자의 프로세스 변동량을 줄이는 것입니다. 예를 들어, 대부분의 조직에서 사람마다, 교대조마다 성과 차이가 있습니다. 프로세스 성능에 중점을 두어 프로세스 변동의 진폭과 빈도를 줄이기 위해 노력합니다.

식스 시그마 방법론은 편차를 0.1로 줄이는 데 도움이 됩니다. 즉, 99.9%의 시간 허용 오차 내에서 수행합니다. 일반적으로 우리 시스템에서 가장 편차가 큰 구성 요소는 사람입니다. 6시그마 수준의 인간 성과 변화는 장기간 지속 가능한 기간 동안 거의 달성되지 않습니다. 인간 행동으로 달성하고 유지할 수 있는 최선은 95% 이상의 시간 동안 성과 표준을 유지하는 3시그마입니다. 이 표준을 달성하는 데 도움이 될 수 있는 세 가지 요소는 선택, 훈련 및 리더십입니다.

1. 선택. 선발 과정에서 올바른 태도를 가진 사람들을 찾으십시오. 긍정적인 태도는 성공에 대한 헌신을 이끌 것입니다. 올바른 태도를 가진 사람들을 선별하고 선택할 수 없는 경우 조직은 올바른 태도를 갖도록 노력해야 합니다. 이것은 더 어렵고 더 많은 시간이 소요될 것이지만, 도전적이고 역동적인 환경에서 발생하는 인간의 필요와 문제를 처리하는 데 시간이 걸리는 건전하고 일관된 리더십으로 달성할 수 있습니다. 시간과 비용을 절약하기 위해 효율성에 대한 관리 방식을 취하는 경우가 너무 많습니다. 최종 결과는 충족되지 않은 요구와 여러 방향으로 사람들을 한 번에 여러 방향으로 몰아가는 여러 힘으로 인해 점점 더 많은 인적 성과 문제가 발생함에 따라 더 많은 노력이 투입된다는 것입니다.

어떤 조직이든 변화의 필요성을 쉽게 인식하고 Rx의 개념을 빠르게 파악하는 사람들이 있습니다. 그들은 조직과 자신에 대한 이점을 깨닫게 될 것입니다. 이들은 구현 팀에 가장 적합한 사람들입니다. 올바른 태도를 가진 사람들을 식별하는 것은 쉽습니다. 순응하는 태도로 고도로 숙련된 사람과 변화 이니셔티브에 전념하는 덜 숙련된 사람 중에서 선택해야 하는 경우 먼저 태도를 선택하십시오. 올바른 태도를 가진 사람들은 성공을 위해 배우고 노력하는 에너지를 갖게 될 것입니다.

2. 교육. 구현에 적합한 사람을 선택한 후에는 성공에 필요한 지식, 기술 및 능력을 제공하십시오. 훈련은 두 가지 방식으로 이를 수행합니다. 첫째, 팀 구성원에게 프로세스 변경을 수행하고 더 높은 비율의 장비 신뢰성을 가능하게 하는 필요한 성능 측정을 구현할 수 있는 기술적 능력을 제공합니다. 둘째, 모범 사례 변경 사항을 더 쉽게 수용할 수 있도록 더 나은 작업 방식에 대한 새로운 지식과 통찰력을 제공합니다.

관점을 바꾸거나 패러다임을 바꾸는 것은 훈련과 교육을 통해 가장 잘 달성할 수 있습니다. 우리의 배경, 경험 및 정보에서 패러다임이 형성됩니다. 정보는 우리가 단기간에 통제할 수 있는 변수 중 하나입니다. Steven Covey의 "See-Do-Get" 변경 모델을 사용하여 사람들의 행동 방식(Do)을 변경하여 결과(Get)를 변경하려고 노력합니다. 행동을 바꾸는 가장 효과적인 방법은 사람들이 세상을 인식하는 방식을 바꾸는 것입니다(참조). 누군가가 세상을 보는 방식을 바꾸려면 상황에 적절하고 적용할 수 있는 새로운 정보가 필요합니다. 인식을 구축하면 문화를 주도하는 행동이 바뀔 수 있습니다.

3. 지도. 리더십은 조직 시스템에서 인적 성과 변동을 줄이는 데 도움이 되는 가장 중요한 요소입니다. 좋은 리더는 다른 사람들이 자신의 목표와 조직의 목표를 달성하도록 영향을 미칩니다. 이것은 조직이 Rx를 달성하려고 할 때 종종 부족한 부분입니다. 단점은 효율성 대 효과적이라는 측면에서 가장 잘 설명될 수 있습니다. 인간 행동의 관점에서, 그것은 효과가 절대적으로 필요합니다. 리더는 의사소통에 시간을 할애하여 기대치가 명확하고 팀의 정서적, 정치적 요구가 충족되어야 합니다.

여기가 바로 이분법이 있는 곳입니다. 대부분의 감독자는 특정 성과 목표를 달성함으로써 쉽게 측정할 수 있는 우수한 기술을 기반으로 감독직에 배치됩니다. 정말 훌륭한 문제 해결사는 책임이 더 큰 역할을 맡습니다. 좋은 문제 해결사는 효율적이며 조직에 미치는 영향을 최소화하면서 결과를 얻으려고 합니다. 우리 시스템의 인간 구성 요소를 다룰 때, 경향은 합리적 영역 내에서 효율적으로 일하는 것입니다. 사람들은 단순히 의미가 있고 긍정적인 결과가 있기 때문에 무언가를 하라고 말합니다.

이러한 훌륭한 문제 해결사는 모든 사람이 정보를 읽을 뿐만 아니라 이해하고 수용하며 원하는 결과를 달성하기 위해 최선을 다한다는 가정 하에 이메일 및 웹 사이트와 같은 가장 효율적인 커뮤니케이션 수단을 사용합니다. 그렇지 않은 경우가 많습니다. 조직이 하려고 하는 것에 대해 서로 다른 이해를 하거나 전혀 이해하지 못하는 경우가 많습니다. 그 결과 이해와 기대가 크게 달라집니다.

리더가 관리해야 하는 두 가지 다른 영역도 있습니다. 정서적(감정적) 영역과 정치적 영역입니다. 감정적 측면은 종종 무시되는 것입니다. 사람들은 직장에 도착할 때 문 앞에서 자신의 감정을 확인하지 않습니다. "내게 있는 것"이 ​​항상 명확하거나 논리적인 것은 아닙니다. 사람들의 필요는 작업과 상황에 따라 다릅니다. 이러한 요구 사항이 해결되지 않으면 성능 변동이 발생합니다. 변화의 정치적 측면도 다루어야 한다. 사람들은 자신에게 기대되는 것과 리더에게 기대할 수 있는 것이 무엇인지 알고 싶어합니다. 그들은 새로운 역할, 권한 및 책임을 이해하고 자신이 어디에 속하는지 이해해야 합니다.

비기술적 측면의 특성
대부분의 조직은 기능적 사일로로 설계되어 있으며, 각 조직에는 고유한 목표, 인센티브 및 조치가 있습니다. 프로세스는 사일로 소유자가 관리할 수 있도록 각 사일로 내에서 조각화되고 숨겨집니다. 각 사일로 관리자는 자신의 목표를 달성하기 위해 노력하고 종종 다른 사일로와 교차 목적으로 작업하므로 조직 전체의 성과가 최적화되지 않습니다.

W. Edwards Deming에 따르면 "모든 조직은 결과를 얻도록 완벽하게 설계되어 있습니다." 그리고 "성과에 문제가 있는 경우 사람이 아니라 시스템을 탓하십시오." 상당한 성능 향상을 얻기 위해 "시스템"의 변경 사항은 프로세스 리엔지니어링 및 프로세스 통합에 중점을 둡니다. 즉, 흐름에서 부가가치가 없는 단계를 제거하고 기능 경계를 넘어 프로세스를 통합하며 "일을 하는 것"을 유지하기 위한 강화 구조 및 시스템을 설계합니다. 다르게." 조직에 대한 이러한 급진적 변화는 "수평"(프로세스) 대 "수직"(사일로)의 전투로 가장 잘 정의될 수 있습니다.

Rx는 프로세스에 중점을 두므로 본질적으로 변형적입니다. 여러 기능적 경계에 걸쳐 프로세스를 재설계하고 통합하고 조직 문화를 변화시킵니다.

신뢰성 프로그램을 구현하는 것은 작업 제어 프로세스, 자재 관리, 신뢰성 엔지니어링, 운영 우수성, 계획 및 일정을 재설계합니다. 이러한 프로세스는 기능적 경계를 넘나들며 규칙적인 프로세스를 생성하기 위해 관점과 행동의 근본적인 변화를 요구합니다. 이것은 오래된 행동을 강화하는 레거시 시스템을 사용하는 조직에서 중요한 과제입니다. 이러한 유형의 이니셔티브에서 발생하는 문제는 항상 조직, 사람 및 변화에 관한 것입니다. 여기에 Rx를 구현하는 비기술적 문제가 있습니다.

조직은 운영이 기계를 실행하고 유지 보수가 고장 나면 수리하는 문화에서 필요할 때 기계가 실행되도록 유지 관리와 운영이 함께 작동하는 문화로 변화하기 위해 노력해야 합니다.

여러 기능에 걸쳐 조직의 문화를 변화시키기 위해 노력하기 때문에 Rx를 구현하는 것은 유지 관리 구성 요소가 포함된 비즈니스 이니셔티브로 포지셔닝되어야 합니다. 조직 전체, 특히 운영의 적극적인 참여와 지원이 필요합니다. 너무 자주 유지 관리 영역의 약점을 개선하려는 유지 관리 프로젝트로 간주되어 유지 관리에 할당됩니다. 이 접근 방식은 Rx를 혁신적 이니셔티브로 포지셔닝하지 않습니다. Rx를 구현하는 것이 유지 관리에 위임되면 나머지 조직에서는 이를 2차적으로 중요하게 인식하여 성공적인 구현의 가능성을 낮출 수 있습니다.

생산이 새로운 표준을 준수하도록 요구하는 기능적 경계를 넘어 유지 관리 프로세스의 재설계 및 통합은 조직의 최고 수준에서 주도되어야 하며 운영 참여를 포함해야 합니다. 프로세스 리엔지니어링은 다음과 같은 결과를 초래하는 근본적인 변화입니다. 프로세스가 가시화되고 표준화됩니다. 일자리 확대; 전력이 최전선으로 이동합니다. 조직의 경계를 허물고 있습니다. 사람들이 변화에 저항할 때 엄청난 프로세스 변동을 피하기 위해 조직 전체에 참여를 구축하는 것이 중요합니다.

문제의 본질은 기술적 측면을 재설계하는 것이 아니라 변화에 대한 저항을 야기하는 조직적, 정서적, 정치적 장애물을 극복하는 데 있습니다. 리엔지니어링은 프로세스의 근본적인 변화를 필요로 합니다. 프로세스 성능은 보상입니다. Rx는 도구입니다. 핵심 성과 지표를 재설계하고 설정하는 기술적 측면은 전체 조직의 행동을 변화시키는 비기술적 과제보다 쉽습니다.

가장 일반적인 오류 3가지
변혁적 성과 개선 이니셔티브를 구현하려는 조직에서 가장 흔히 발생하는 세 가지 오류는 리더십 이탈, 커뮤니케이션 부족 및 경쟁 이니셔티브입니다. 순 효과는 진정한 성공을 달성하지 못하고 새로운 프로그램으로 대체하는 것입니다. 그런 다음 Rx는 최신 "이달의 맛"이 됩니다.

1. 참여하지 않는 리더십. 참여하지 않는 리더십은 성과 주도권을 부하 직원에게 위임합니다. 이는 일반적으로 리더가 자신이 너무 바쁘다고 생각하기 때문입니다. 리더십이 단순한 지원이 아니라 프로젝트에 대한 헌신을 보여주는 것이 가장 중요합니다. 헌신적인 리더는 시간을 내어 참여하고 변화 이니셔티브의 중요성을 참가자와 조직에 전달합니다. 너무 자주 리더십 팀은 효율적이려고 노력하고 초점 팀이 필요한 변경을 수행할 수 있도록 권한을 부여합니다. 그 결과 리더십은 조직에 변화가 실제로 중요하지 않다는 코드화된 신호를 보냅니다. 그것이 중요하고 조직을 변화시킬 전략적 비즈니스 이니셔티브라면 분명히 다르게 행동할 것입니다. 리더십에 중요하지 않은 것으로 인식되면 이니셔티브를 구현하는 담당자에게 부차적인 중요성이 되며 그에 따라 처리됩니다.

참여하지 않는 리더십 팀은 팀이 직면한 장애물의 특성을 이해하지 못하고 포커스 팀의 변경 권장 사항을 이해하는 데 어려움을 겪습니다. Rx는 리더십 팀이 적극적으로 참여하지 않는 경우 파악하거나 파악하지 못할 수 있는 모범 사례 프로세스를 사용합니다. 이것은 일반적으로 결정을 지연시키고 프로그램의 추진력을 지연시킵니다.

또한 포커스 팀은 기존 레거시 조직 내에 병렬 조직을 만듭니다. 파일럿 영역은 프로세스 및 메트릭을 베타 테스트하고 안정화하고 이점을 표시하는 데 필요한 모든 변수를 제어하는 ​​것이 더 쉽기 때문에 선택되었습니다. 파일럿 영역에서 새로운 프로세스를 구현하는 동안 포커스 팀은 항상 레거시 조직의 통제를 받고 여러 경쟁 요구에 직면합니다.

이는 성공에 상당한 영향을 미칠 수 있으며 리더십의 인식이 필요하므로 레거시 조직의 영향력을 억제하고 포커스 팀이 새로운 안정성 프로세스를 안정화하고 성공을 선언하는 데 필요한 이점을 얻을 수 있도록 해야 합니다. 리더십이 이탈하면 팀 구성원이 새로운 병렬 조직을 구축하려고 하는 동안 기존 시스템의 힘에 반응하기 때문에 많은 좌절을 겪게 됩니다. 지연이 계속되면 추진력이 상실되고 팀의 헌신은 낙담으로 줄어들게 됩니다. 돛이 멈추고 새로운 이니셔티브가 눈앞에 다가옴에 따라 현재의 노력은 기반을 잃고 참여하지 않은 리더십은 "이달의 풍미" 신드롬에 또 하나의 기여 요인이 됩니다.

2. 의사소통 부족. Rx 이니셔티브 구현의 비기술적 측면에서 가장 중요한 측면은 조직이 프로젝트를 수행하는 이유에 대한 정보를 제공하는 것입니다. 변경 사항이 어떻게 표시되는지, 안정성 향상이 각 개인에게 어떤 영향을 미칠지, 모든 사람이 기대하는 것과 그들이 무엇을 기대하는지 조직의 리더십에서 기대해야 합니다.

일반적으로 기술 문제 해결사는 조직에 정보를 전달하는 것의 가치를 과소평가합니다. 비즈니스 사례를 뒷받침하는 개선과 수익을 보여주는 성공과 핵심 성과 지표가 있을 때까지 기다리는 경향이 있습니다. 이것은 재설계 과정에서 너무 늦었습니다. 정보가 없으면 조바심과 불만이 커지고 추진력을 잃을 수 있습니다.

모멘텀을 유지하고 임계 질량을 구축하려면 고위 관리자와 일선 직원 모두의 기대치를 관리해야 합니다. 이를 수행하는 가장 효과적인 방법은 첫 번째 단락의 네 가지 질문에 답하는 정보를 정기적으로 제공하고 프로젝트의 상태(포커스 팀이 이번 주에 달성했으며 다음 주에 처리할 것으로 예상하는 것)를 제공하는 것입니다. , 프로젝트 상태 및 이정표 달성을 향한 진행 상황. 리엔지니어링의 이점은 프로세스가 사용 중이고 안정화될 때까지 실현되지 않습니다. 또한 프로세스 이점과 전반적인 장비 효율성은 파일럿 영역으로만 제한되며 프로세스가 전체 조직으로 확장될 때까지 전체 비즈니스 사례 반환이 실현되지 않습니다. Rx 프로젝트에서 상태를 전달하기 위해 이 지점까지 기다리는 것은 너무 늦습니다.

3. 경쟁 이니셔티브. 다른 모든 성능 개선 이니셔티브는 Rx를 기반으로 구축할 수 있습니다. 기계가 신뢰할 수 없다면 다른 프로세스 성능 향상을 달성하는 것은 불가능합니다. 따라서 Rx 이니셔티브는 조직, 특히 문화를 변화시키는 전략적 비즈니스 이니셔티브입니다. 이 프로젝트는 종종 조직 전체의 다른 성과 개선 이니셔티브 및 애완 동물 프로젝트와 리더십 관심 및 자원을 놓고 경쟁합니다.

리더십 팀은 이러한 이니셔티브를 통합하고 조정해야 합니다. 이것이 불가능한 경우, 집행 후원자는 우선순위를 설정하고 신뢰성의 기반을 마련하는 데 방해가 되는 장애물을 제거해야 합니다. 너무 자주 리더십은 우선순위를 설정하지 못하고 조직은 모든 ​​이니셔티브를 한 번에 구현하려고 시도하지만 어느 것도 성공하지 못합니다.

파일럿 영역의 "개봉"은 병렬 조직으로 실행해야 하는 고유한 과제에 직면해 있습니다. 기존 프로세스 및 시스템으로 둘러싸인 작은 영역에서 새로운 프로세스 및 시스템을 구현하는 문제를 극복해야 합니다. 레거시 조직 기능에서 설정한 사후 대응 비상 사태 및 기타 우선 순위에 응답하도록 요청받을 때 파일럿을 구현하는 리소스에 대해 레거시 조직에서 끌어낼 것입니다. 리더십 팀은 종종 레거시 조직과 파일럿 구현 사이에서 완충 역할을 해야 합니다.

6가지 핵심 전술적 대응

요약
오늘날 대부분의 조직은 다양한 기능 안에 숨겨진 단편화된 프로세스를 가진 기능적 조직입니다. Rx와 같은 성능 향상은 기능적 경계를 넘어 통합 프로세스와 리엔지니어링에 중점을 두어 성능에 극적인 변화를 제공합니다. 프로세스가 가시화되고 표준화되고, 작업이 확장되고, 조직의 경계가 무너지고, 권력이 최전선으로 이동하고, 정보가 공유됩니다. 이것은 심오한 변화이며 변화에 대한 심오한 저항을 낳을 것입니다.

조직은 Rx 리엔지니어링이 해결하려는 문제의 본질을 인식하고 조직, 특히 조직의 문화를 변화시킬 전략적 비즈니스 이니셔티브로 수용해야 합니다. 이를 위해서는 강력하고 헌신적이며 가시적인 리더십, 커뮤니케이션, 자원 투입, 성공적인 구현을 방해하는 장벽 제거가 필요합니다.

변화를 지속하기 위해서는 새로운 비즈니스 방식에 대한 인센티브를 제공하고 이전 비즈니스 방식으로 돌아가는 것에 대한 인센티브를 제공하는 새로운 시스템을 마련해야 합니다. 구식의 레거시 조직과 시스템을 체계적으로 해체해야 합니다.

Rx 리엔지니어링 노력 중에 발생하는 정말 어려운 문제에는 조직, 사람 및 변혁적 변화가 포함됩니다. 비기술적 문제를 해결하면 공정 준수, 더 높은 장비 신뢰성 및 전반적인 제조 우수성을 달성할 수 있습니다.

저자 소개:
Mike Aroney는 조직 심리학, 성인 교육 및 경영학 분야의 고급 학위를 보유하고 있으며 변경 관리, 비즈니스 프로세스 리엔지니어링, 작업 제어 및 정보 관리 시스템 구현을 전문으로 하는 Life Cycle Engineering의 수석 컨설턴트입니다. Mike는 최종 사용자가 21,000명과 36,000명인 두 글로벌 조직을 위해 People Soft, Lawson 및 SAP 애플리케이션을 사용하여 전사적 자원 계획 구현을 지원하는 주요 비즈니스 프로세스 재설계 노력을 이끌었습니다. 변경 관리에 대한 Mike의 접근 방식은 Reliability Excellence 프로세스 통합을 통해 지원되는 성과 개선을 유지하는 기업 문화에 상당한 변화를 가져왔습니다. 이러한 전략에는 교육, 커뮤니케이션, 균형 성과표 성과 측정, 신속한 개선 이벤트, 리더십 코칭 및 멘토링, 조직 재설계가 포함됩니다. 그는 2000년에 부국장 및 수석 컨설턴트로 Life Cycle Engineering에 합류했습니다. 자세한 내용은 www.LCE.com을 방문하거나 843-744-7110으로 전화하십시오.