조직 혁신을 저해하는 세 가지 주요 오해

조직은 야망과 비전이 부족하기 때문에 혁신에 실패하는 경우가 거의 없습니다. 변화가 실제로 어떻게 이루어지는지에 대한 몇 가지 완고한 믿음을 붙잡고 있기 때문에 실패하는 경우가 더 많습니다.

이러한 신념은 특히 자신의 경력을 마케팅 아이디어와 청중 설득에 바친 리더에게는 논리적으로 느껴집니다. 하지만 변화는 마케팅이 아닙니다. 그리고 그것은 단순히 사물을 더 잘 설명하는 문제가 아닙니다. 그 중 세 가지를 소개합니다.

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완고한 신념 1:변화는 본질적으로 대규모 설득입니다.  많은 리더들은 대규모 마케팅 캠페인처럼 변화에 접근합니다. 저는 이러한 접근 방식을 취한 많은 사람들과 협력하여 과대광고를 구축하기 위해 태그라인, 로고 및 여러 내부 이벤트를 만들었습니다.

전략이 충분히 명확하게 설명되고 그에 대한 흥미가 충분하다면 사람들은 이를 이해하고 수용할 것이라고 믿습니다. 그리고 그들이 그것을 이해하고 수용한다면, 그들은 그것을 활성화할 것입니다. 따라서 조직에서는 시청, 연속 프레젠테이션, 비디오, 툴킷, FAQ 및 신중하게 작성된 메시지에 막대한 투자를 합니다. 리더들은 이것이 실행으로 이어질 것이라고 믿으며 열정을 가지고 이야기를 반복합니다. 그러나 이러한 노력에도 불구하고 구현이 중단되는 경우가 많습니다.

그 이유는 간단합니다. 혁신은 설득이 아니라 의사결정의 명확성에 관한 것입니다. 직원들은 대개 전략을 이해하지 못하기 때문에 저항하지 않습니다. 그들은 전략이 일상적인 결정에 어떤 영향을 미칠지 알 수 없기 때문에 어려움을 겪습니다.

의사결정 프레임워크가 없으면 전략은 수십 가지 방식으로 해석됩니다. 예를 들어 안전에 대한 전략적 초점은 마케팅에 의한 캠페인, 현장 작업자에 의한 프로세스 변경, 재무 및 회계에 의한 전혀 조치가 없는 것으로 해석될 수 있습니다.

기업 전략을 시작한다면 이는 선택된 소수만이 아닌 조직 내 모든 사람에게 영향을 미쳐야 합니다. 한 개인이나 부서가 전략을 실현하는 데 어떻게 기여하는지 알지 못한다면 실행하기 어려울 것입니다. 그러면 귀하의 전략은 결국 "영업, 마케팅 또는 운영만을 위한" 것이 되고 다른 누구와도 관련이 없는 것이 됩니다.

리더는 설득에서 방향으로 초점을 옮겨야 한다. 전략이 왜 중요한지 사람들을 설득하려고 하기보다는 새로운 전략적 맥락에서 책임 영역에 대한 결정이 어떻게 이루어져야 하는지 명확히 하십시오. 이는 가장 중요한 우선순위, 어디에 노력을 집중해야 하는지, 어떤 절충안을 다르게 처리해야 하는지를 명확히 하는 것을 의미합니다. 사람들이 결정을 내리는 방법을 알면 실행이 훨씬 더 자연스러워집니다.

완고한 신념 2:혁신은 제품 출시처럼 관리될 수 있습니다. 리더들은 일정, 마일스톤, 출시 커뮤니케이션, 구현 단계 등 제품 출시 프로세스를 반영하는 혁신 계획을 수립하는 경우가 많습니다. 이러한 접근 방식을 사용하면 변화가 조직화되고 제어 가능한 것처럼 느껴집니다. 그러나 조직은 유통 채널이 아니라 적응형 시스템이기 때문에 전략적 변화는 제품 출시처럼 작동하지 않습니다. 제품을 시장에 출시할 수는 있지만 조직에 사고방식을 도입할 수는 없습니다.

변화가 이벤트나 출시로 구성되면 이는 의도치 않게 변화가 일시적이라는 신호이기도 합니다. 즉, 지속적으로 실천해야 하는 것이 아니라 완료해야 하는 것입니다.

리더는 변화를 사건이 아닌 운영 체제로 재구성해야 합니다. 이는 리더가 단일 출시 순간에 초점을 맞추는 대신 팀이 시간에 따른 결정을 탐색하여 경계와 상충 관계를 이해할 수 있도록 돕는 도구가 필요하다는 것을 의미합니다. 이렇게 하면 일상적인 선택이 전략에서 벗어나지 않고 전략을 강화할 수 있습니다.

우리의 안전 전략으로 돌아가서 이를 운영 체제로 접근하는 것에는 안전이 자신의 역할에 어떻게 적용되는지 이해하기 위한 모든 직원의 연습, 일상 활동에 안전하게 통합하기 위해 행동과 사고방식에 어떤 변화를 줄 수 있는지 등이 포함됩니다. 이를 통해 조직의 의사결정은 동일한 방향으로 일관되게 진행됩니다.

완고한 신념 3:이해가 채택을 촉진합니다. 이러한 가정은 직원들이 전략을 이해하는 데 도움이 되는 끝없는 교육 세션과 설명을 촉진합니다. 그러나 이해가 지속적인 행동 변화로 이어지는 경우는 거의 없습니다. 사람들은 전략에 지적으로 동의하면서도 여전히 일상적인 업무를 형성하는 오래된 습관, 인센티브 및 압력을 기본으로 따를 수 있습니다.

단순히 사람들이 새로운 것을 이해한다고 해서 행동이 바뀌는 것은 아닙니다. 의사결정을 둘러싼 맥락이 바뀌면 상황도 달라집니다. 리더는 인지적 활동에서 의사결정 아키텍처로 전환을 전환해야 합니다. 사람들이 다르게 행동하도록 설득하는 데 초점을 맞추는 대신, 전략적 우선순위, 제약, 절충점을 명확히 하여 선택 방법을 재구성해야 합니다.

예를 들어, 직원들은 안전이 효율성 목표나 예산 제약과 같은 다른 결정에 직면할 때 결정을 내리는 방법에 대한 시나리오를 통해 작업할 수 있습니다. 이러한 시나리오는 모든 사람이 상황에 맞게 결정을 내리는 방법, 절충 방법, 어려운 상황에서 해야 할 일을 이해하는 데 도움이 됩니다.

이는 개인이 전략 자체뿐만 아니라 해당 전략이 매일 직면하는 결정에 어떻게 영향을 미치는지 이해하는 데 도움이 됩니다. 그리고 의사결정 환경이 바뀌면 행동도 따라오는 경향이 있습니다.

궁극적으로 변화는 발표, 커뮤니케이션 캠페인 또는 더 나은 설명을 통해 일어나지 않습니다. 이는 조직 전체에서 매일 이루어지는 수천 가지의 작은 결정을 통해 이루어집니다.

이러한 결정이 전략과 일치하면 혁신이 가속화됩니다. 그렇지 않으면 메시지가 아무리 설득력이 있어도 조직은 조용히 이전 패턴으로 되돌아가게 됩니다.

의사결정 프레임워크는 사람들이 업무에서 내리는 선택에 전략을 직접 연결하고 전략의 운영 체제 역할을 함으로써 이러한 격차를 줄이는 데 도움이 됩니다. 추상적인 개념을 실용적인 탐색 도구로 변환합니다. 결국 변화는 사람들에게 방향을 제시하지 못했기 때문에 실패하기 때문입니다.

저자 소개

안드레아 벨크 올슨

Andrea Belk Olson은 경영 컨설팅 회사인 Pragmadik의 CEO입니다.