관리 시스템:올바른 것을 측정하십시오!

유지 관리 또는 더 중요하게는 유지 관리 프로세스를 측정해야 하는 방법과 측정하지 말아야 하는 방법에 대해 수년 동안 많은 토론이 있었습니다.

사실, 유지보수 및 신뢰성 전문가 협회(Society for Maintenance &Reliability Professionals) 내에 이러한 질문에 답하기 위한 위원회가 있습니다. 이론은 매우 다양하지만 본질적으로 대부분의 논쟁은 현재 상태와 달성된 결과의 최종 결과를 모두 측정하는 방법에 집중되어 있습니다. 단위 출력당 유지 관리 비용, 교체 가치 대비 비용, 장비 가동 시간 등에 대해 측정해야 합니다. 논쟁은 계속해서 격렬해지고 있지만, 우리는 논쟁이 잘못된 시간 프레임과 아마도 프레임워크에 초점을 맞추고 있다고 주장합니다. 언급된 바와 같이 이러한 모든 측정은 "결과" 또는 변경된 변수의 사후 측정과 관련이 있습니다.

70년, 80년을 돌이켜보면 현재의 회계 및 측정 방법의 대부분이 개발되었을 때 보고 및 효과 측정 방법에 큰 변화가 없음을 알 수 있습니다. 그러나 시대가 많이 바뀌었습니다. 새로운 성과 측정이 필요한 세 가지 주요 이유는 다음과 같습니다.

1) 전통적인 회계 및 조치는 특정 현실을 묘사하지만 더 이상 회사가 세계적 수준의 운영 환경으로 이동하는 것과 관련이 없습니다.

2) 고객은 더 높은 표준을 요구합니다. 경쟁이 증가했으며, 이에 따라 조직이 해당 표준 및 경쟁을 얼마나 잘 충족하고 있는지와 관련된 메트릭이 필요합니다.

3) 공장에서 사용되는 관리 기술, 기술 및 보고 메커니즘이 크게 변경되었습니다.

4) 행동 변화는 이제 모든 프로세스 이니셔티브의 성공에 핵심적인 기여자로 인식됩니다.

선행 지표와 후행 지표

접근 방식의 변화가 필요한 가장 강력한 이유는 앞서 언급한 이러한 측정이 지연 또는 결과 지표를 기반으로 하기 때문입니다. 이는 사후 결과이며 측정 기간이 완료되면 변경할 수 없습니다. 이제 많은 결정이 작업 현장으로 내려갑니다. 그리고 그러한 개인과 이러한 수준의 초점에 대해 우리는 이전의 높은 수준의 결과 측정이 부적절하다는 것을 알게 되었습니다. 우리는 전체 조직 계층에 의미 있는 조치를 원합니다. 그런 다음 이러한 조치 및 기타 수단을 사용하여 직원의 특정 행동을 모니터링하고 촉진할 수 있습니다. 결과 표시기를 사용하는 것은 당신이 어디로 갔는지 보기 위해 차 뒷유리를 내다보는 것과 같습니다.

오늘날의 환경에는 원하는 결과를 예측, 결정 및 영향을 줄 수 있는 측정이 필요합니다. 중간 지표를 개발하고 모니터링하여 측정하는 기간에 관계없이 최종 결과에 영향을 미칠 수 있어야 합니다.

우리는 비유를 사용하고 싶습니다. 유지 관리를 측정하는 것은 주식 시장에 투자하는 것과 같습니다. 우리의 투자는 예측 가능한 고부가가치 수익에 맞춰져야 합니다. 일반적인 전략은 선행 "시장" 지표를 보고 투자가 얼마나 잘 회수될 것인지 판단하는 것입니다. 이는 후행 지표입니다.

• 선행 지표가 "약세"인 경우 조치를 수정할 시간이 있습니다.

• 선행 지표가 "강세"이면 귀하의 노력(투자)이 필요한 수익을 낼 것임을 알고 있습니다.

선행 지표의 추세를 관리하는 것은 유지 관리에 대한 투자를 성공적으로 관리하는 우리의 관점입니다. 따라서 전제는 선행 지표와 후행 지표를 모두 측정하는 것입니다. 그러나 그것은 어떤 맥락에서, 당신의 지시와 통합되는 어떤 전반적인 과정에서 이루어져야 합니다. 우리는 이러한 프로세스를 "시스템 관리"라고 부릅니다. 이는 공통 프레임워크 내에서 사람과 프로세스를 통합하기 위한 기반을 형성합니다.

"시스템 관리"는 일상적으로 조직을 안내하는 데 사용되는 포괄적인 프로세스이며 기초 프로세스로 간주됩니다. 관리 시스템은 공장의 전체 전략을 조직을 통해 아래로 연결된 일련의 계단식 목표와 목표에 통합합니다. 그런 다음 각 수준에서 이러한 목표의 측정값을 설정하고 프로세스가 정상 상태를 유지하는 데 필요한 주요 프로세스 지표를 설정하는 데 사용됩니다. 이러한 측정은 적절한 선행 및 후행 지표의 혼합 세트입니다.

이것은 시스템을 설정하는 메커니즘입니다. 핵심은 시스템 활용에 있습니다. 시스템은 우리가 하겠다고 말한 것에 비해 우리가 얼마나 잘 수행하고 있는지를 검토하는 기본 수단으로 사용됩니다. "계획, 실행, 확인, 실행" 모델입니다. 이 작업을 수행하려면 조직의 모든 수준에서 사용해야 합니다. 예정된 빈도에 대해 검토하고, 측정 결과를 게시하고, 최종 결과에 대해 사람들에게 책임을 묻습니다. 선행 지표와 후행 지표를 혼합하여 사용함으로써 매주 선행 지표를 검토하므로 월말에 후행 지표를 검토할 때 예상과의 편차를 수정할 수 있는 능력과 시간이 있습니다.

공장을 평가할 때 이 시스템이 제자리에 있는 것처럼 보이지만 종종 분리되어 있으며 전략적 방향을 바닥 수준에서 사용되는 전술과 연결하지 않는 지연 지표를 기반으로 합니다. 대부분의 경우 사용된 측정값이 잘못되었으며 생성하려는 동작과 관련이 없습니다. 따라서 변경 관리를 위한 수단을 제공하지 않습니다.

측정하는 것이 중요합니다. 우리는 모두 알고 있지만 올바른 것을 측정하는 것은 필수적입니다! 유지보수 측정은 시설의 생존 가능성을 측정하는 글로벌 지표 세트의 일부입니다. 따라서 이러한 올바른 정보 집합을 측정하는 것이 중요합니다. 다음으로 이 세트 내에서 유지 관리를 위한 올바른 조치가 무엇인지 살펴볼 필요가 있습니다. 먼저 프로세스 및 결과라고 하는 포괄적인 선행 및 후행 지표 세트를 살펴보겠습니다.

무엇이 누락되었습니까?

사실 지연 조치는 프로세스의 최전선에서 사람들이 수행하는 작업의 반영적인 최종 결과입니다. 예를 들어, 사람들이 렌치를 돌리고 있다는 사실을 인정하지 않고는 렌치 타임과 같은 것은 없습니다. 시간은 사람들이 특정 장소, 특정 시간에 계획하고 필요한 도구와 재료를 가지고 있는 것과 관련이 있습니다. 도구와 재료를 갖기 위해서는 누군가가 이를 미리 파악하고 주문해야 합니다. 다른 사람이 장비를 사용할 수 있도록 해야 합니다. 그래야만 작업을 완료하고 렌치를 돌리는 데 소요되는 시간을 줄일 수 있습니다. 계획하고, 일정을 잡고, 장비를 사용할 수 있도록 하고, 요청 시 나타나며, 적시에 해당 작업을 수행하는 것이 모두 행동입니다.

우리는 메트릭을 이런 식으로 생각하지 않는 경향이 있습니다. 사실, 우리가 결과에 레이블을 지정하는 방식은 사람들을 방정식에서 벗어나게 합니다. 글쎄, 한 가지 주요 예외가 있습니다. 목표 달성 실패에 대한 견책입니다. 프로세스를 진정으로 관리하려면 사람과 그들의 행동을 다시 방정식에 넣어야 합니다. 우리는 사람들의 행동을 포함하는 관리 시스템을 개념화해야 합니다.

실적 메트릭

그들은 어떻게 생겼습니까?

이 논의를 위해 우리는 지표의 프로세스 유형에 집중할 것입니다. 우리는 이 논의에 모든 지표를 포함하지 않고 몇 가지 주요 지표만 포함할 것입니다. 결과 지표도 중요하지만 대부분은 잘 알려져 있고 사용되므로 이 프레젠테이션을 마칠 때까지 간략한 논의가 필요합니다. 일반 규칙을 기억하십시오. 공장에서 무슨 일이 일어나고 있는지 큰 그림을 보려면 여러 지표를 살펴봐야 합니다.

이제 이 세트에 대한 살펴보기를 시작하겠습니다.

크루 주간 예상 백로그: 백로그는 진행 중인 작업을 포함하여 식별되었지만(계획되거나 계획되지 않은) 식별되었지만 아직 완료되지 않은 작업의 총량으로 정의되지만 특정 기간 동안 PM 검사를 포함하거나 포함하지 않을 수 있습니다. 모든 작업 요청은 백로그에 들어가기 전에 계획자가 대략적인 견적을 받아야 합니다. 승무원의 영역에 포함된 예상 작업을 일주일에 사용 가능한 승무원 시간으로 나누어 계산합니다. 부서 및 전체 및 승무원의 전체 작업에도 동일하게 사용하는 것이 좋습니다.

백로그 지표는 5~7주에 걸쳐 관리되어야 합니다. 받는 작업량과 실행되는 작업량의 균형을 맞추고 백로그가 통제 불능 상태가 될 때 추가 지원으로 계약자의 필요성을 정당화하는 데 사용됩니다.

5주에서 7주 수준을 컨트롤로 사용하는 이유는 계획 및 물류가 작업을 수행하는 데 필요한 리소스를 준비하고 수집할 수 있는 버퍼 시간을 허용하기 위한 것입니다. 문제의 조직이 정방향 스케줄링 모델을 사용하고 있다고 가정합니다. 이 측정은 또한 이를 사용하여 작업 유형별로 백로그를 볼 수 있습니다. 즉, 검사로 인한 작업의 증가 추세는 예방 유지보수(PM) 프로그램이 더 효과적임을 보여줍니다(또는 장비가 빠르게 악화되고 있음).

PM/PdM 준수율: 일정대로 프로그램을 진행하고 있는지 여부를 측정하는 것입니다. 요구사항을 합리화하고 평활화했다면 이 프로세스를 관리하기가 더 쉽고 측정이 더 안정적이어야 합니다. 성숙하고 사전 예방적인 조직은 100% 규정 준수에 만족합니다. 이것이 제어권 확보의 핵심이기 때문입니다.

반응 작업 비율: 이 지표는 작업 관리 프로세스를 얼마나 잘 통제하고 있는지 알려줍니다. 당신이 측정하고 있는 것은 당신이 수행하고 있는 작업 중 일정에 없는 비율입니다. 즉, 이것은 당신이 오늘 하고 있는 일, 당신이 문에 들어갈 땐 몰랐던 '스케줄 브레이커'에 대한 추적 조치입니다.

일정 준수: 다시 말하지만, 앞으로 일정이 있고 이번 주 일정은 지난 주에 준비된 것으로 가정합니다. 이것이 설정되면 일정에 대해 완료된 작업 수를 측정합니다. 여기에는 모든 PM 작업이 포함됩니다. 정의상 사전에 계획되고 그에 따라 예약된 작업이기 때문입니다. 이 지표는 90%여야 하며, 이는 논의된 대로 10% 이하로 지정된 긴급 작업 수준이 있다는 점을 고려한 것입니다.

이 역시 주 단위로 승무원 및 부서 합계별로 측정됩니다. 이해하실 수 있듯이 이러한 수치를 달성하려면 생산과의 긴밀한 협력이 필요합니다. 이것이 작업 관리 효율성 측정의 첫 번째 부분입니다.

스케줄 로딩 계수: 이것은 주 단위로 예약된 가용 인시(man-hour)의 백분율을 측정합니다. 예정된 소수의 사람들과 함께 높은 일정 준수는 거의 의미가 없습니다. 이 숫자가 100% 또는 90% 로딩 팩터 중 어느 것이 되어야 하는지에 대해 많은 논쟁이 있었습니다. 90% 로드는 지속적으로 약 10%의 긴급 작업이 있다고 가정합니다. 그렇다면 더 많은 로드를 해야 하는 이유는 무엇입니까? 100% 시나리오는 긴급 작업이 적지만 작업 시간의 약 5%가 매우 낮은 우선 순위 작업에 예정되어 있는 보다 안정적인 작업에 사용됩니다. 일정이 깨지면 이 사람들을 파견하여 긴급 작업을 수행합니다. 일정 로딩은 작업 관리 측정의 두 번째 요소입니다.

렌치 시간: 렌치 시간은 장인이 실제 작업을 수행하는 데 소비하는 근무일의 백분율을 측정한 것으로 실제로는 후행 지표이지만 작업 관리 효율성의 전반적인 측정의 일부입니다. 이 지표에 대한 세계적 수준의 수치는 약 65%이지만 초기에 평가하는 대부분의 고객은 28~35%로 측정됩니다. 우리는 많은 장벽이 근로자를 방해하여 효율성을 유지하지 못하게 한다는 것을 알게 됩니다. 일반적으로 적절한 작업 관리 프로세스로 제어할 수 있는 높은 "대기", "이동" 및 "자재" 지연이 발생합니다.

렌치 시간은 각각 한 명의 장인과 며칠을 보내고 다음 범주에서 보낸 시간을 측정하는 여러 평가자를 사용하여 "...의 삶의 날" 연구를 수행하여 분기별로 측정해야 합니다. 렌치 시간, 여행, 휴식, 재료, 교육 , 대기, 회의, 관리 및 도구. 또한 연구는 PM이 아닌 작업에 대해 수행됩니다.

작업 관리 프로세스 측정

작업 관리 프로세스의 전반적인 효율성을 측정하는 데 사용하는 방법을 PWCi(Proactive Work Capacity index)라고 합니다. 이 토론의 이전 부분에서는 이 프로세스를 측정하는 데 필요한 정보를 제공했습니다. 이제 이전 세 개의 숫자를 가져와 함께 곱하여 지표를 얻습니다.

PWCi =(스케줄 준수) x (스케줄 로드) x (렌치 시간)

개별 구성 요소에 대해 인용된 최고 수준의 수치를 사용하면 세계 최고 수준은 다음과 같습니다.

PWCi(월드 클래스) =(0.90) x (0.90) x (0.65) =0.53

이 지수는 매주 계산되어야 하며 시간이 지남에 따라 추세가 되어야 합니다. 그것은 당신이 개선하고자 하는 핵심 요소를 측정하기 때문에 전체 작업 관리 프로세스의 효율성을 측정하는 가장 좋은 종합 척도입니다. 일정에 작업.

그림 1 - 일반적인 스코어카드

대부분의 경우 스코어카드 또는 대시보드는 선택한 메트릭의 상태에 대한 시각적 표시를 빠르게 제공하는 데 사용됩니다. 빨간색 표시기는 목표보다 낮음을 의미하고 노란색 표시기는 목표보다 약간 낮거나 목표를 달성했음을 의미합니다. 녹색 표시기는 표시기가 목표 위에 있음을 의미합니다.

그들이 답인가? 왜 그렇지 않습니까?

모든 선의의 의도와 마찬가지로 이 지표 세트가 유일한 답은 아닙니다. 그들이 창조된 정신으로 취하여 사용된다면 그것은 한 가지가 될 것입니다. 그러나 인간은 성과에 대해 측정되고 책임을 지는 것을 본능적으로 싫어합니다. 그리고 그 안에 문제가 있습니다. 우리가 설정한 지표가 아무리 좋은 의도를 가지고 있더라도 작업 현장의 사람들은 이를 우회할 방법을 찾을 것입니다. 사실, 우리는 "시스템을 이길" 방법을 찾는 데 있어 매우 독창적인 우리와 함께 작업한 클라이언트를 발견했습니다. 따라서 이러한 지표는 프로세스의 명백한 성공을 추적하지만 전체 내용을 말해주지는 않습니다. 결과를 달성하고 프로세스를 유지하는 핵심은 프로세스 지표를 행동 지표와 결합하는 것입니다.

우리는 이니셔티브의 일부로 행동에 초점을 맞추는 것이 매우 유익하다는 것을 알게 되었습니다. 과거에는 "모범 사례"에 대해 이야기했습니다. 우리는 이제 "최선의 행동"에 대해 구체적으로 이야기합니다. 어떤 계획이든, 우리는 프로세스가 제대로 작동하고 있다는 확신을 줄 지표를 식별하는 데 많은 시간을 할애합니다. 우리가 정말로 공을 들이고 있다면 결과(또는 후행) 지표를 개발할 뿐만 아니라 종종 처리(선행) 지표를 개발할 것입니다. 다른 시스템과 연결되어 성공 또는 실패의 정량적 증거를 제공합니다. 압력이 줄어들면(즉, 컨설턴트나 외부 도움이 사라지면) 어떻게 됩니까? 종종 조직은 오래되고 편안한 방식으로 되돌아가거나 정량적 증거가 창의적으로 처리되었고 결과가 우리가 생각하거나 원하는 것이 아님을 알게 됩니다.

단순히 숫자를 관리하는 것만으로는 충분하지 않다는 것을 알게 되었습니다. 가장 가치 있는 것은 프로세스 개발과 함께 조직이 나타내기를 원하는 행동 목록을 개발하는 것입니다. 그런 다음 원하는 행동과 일치하는 행동 메트릭을 개발하십시오. 프로세스 설치 또는 하드 와이어링 후에 원하는 행동을 코칭하고 촉진하여 조직을 프로그래밍한 다음 정성적 측정을 제공합니다.

행동 지표

어떻게 설정합니까?

행동은 변경 관리를 위해 두 가지 주요 기능으로 나뉩니다. 변화하는 신념, 지식 및 비전은 지적 또는 인지적 구성 요소에 포함됩니다.

무엇을 했는지, 어떻게 했는지, 무엇을 얻었는지 변경하는 것이 액션 컴포넌트입니다.

현재의 행동과 믿음에 대한 평가는 기준선을 "있는 그대로" 수행할 때 측정 기준 및 지표를 설정하는 데 중요합니다. 이것의 한 예는 "우리가 고장을 바로잡기 위해 모든 것을 버린다면 우리는 영웅이다"라는 전형적인 믿음입니다. 반응 플랜트 환경에서는 이것이 표준입니다. 서두르거나 자부심과 성취감이 있습니다. "얼마나 빨리 대응하고 생산을 재개했는지 확인하십시오." 이러한 믿음은 종종 승진과 등을 두드려주면 강화됩니다.

대부분의 작업 관리 프로세스 개선에서 우리의 바람은 반응적 믿음을 고장이 없고 계획된 유지 관리를 강조하는 것으로 바꾸는 것입니다. 이것은 고용을 유지하고 다른 수준의 만족을 제공하며 하루의 혼란을 제거함으로써 개인에게 보상을 제공하고 회사의 수익성을 향상시킵니다. 새로운 신념은 "고장에 대응하는 것은 프로세스가 실패했음을 의미하며, 시정하지 않으면 회사의 몰락으로 이어질 수 있음을 의미한다"는 것이다.

모든 수준의 인력을 인터뷰하여 신념과 업무 수행 방식을 찾는 것은 기준선을 설정하는 데 중요합니다. 이는 프로세스 개선이 시작된 후 조직이 어떻게 이동했는지 식별하는 데 사용됩니다. 또한 스코어카드 "적신호" 동작을 설정하는 데 사용할 수도 있습니다.

설치 또는 구현 활동을 시작하기 전에 원하는 새 동작을 식별하는 것이 매우 중요합니다. 몇 가지가 생각나나요?

사람들은 계획 회의에 참석하고 결정을 내릴 준비가 되어 있습니다.

장인은 다음 주에 무엇을 할 것인지 알고 있습니다.

장인은 확인된 작업을 수행할 수 있다고 확신합니다.

교환원은 내일 어떤 장비를 사용할 수 없는지 알고 있습니다.

계획자는 명확하고 간결한 작업 지침의 중요성을 이해합니다.

부품을 사용할 수 있을 때까지 작업을 시작할 수 없습니다.

PM 활동에 대한 피드백 제공

그리고 목록은 계속됩니다.

원하는 사전 행동과 신념을 결정하는 것이 스코어카드 녹색 신호등 행동이 됩니다. 때때로 "새로운 방식"으로 일을 하지만 때때로 이전 행동으로 되돌아가는 것에 대한 관찰 및 자가 보고는 황색광 상태입니다. 이 전환 단계를 칭찬하고 "충분히 좋지 않거나 빠르지 않음"에 초점을 맞추는 것을 삼가하여 계속해서 녹색 신호등의 행동과 믿음을 갖도록 하는 것이 중요합니다. 보상과 강화는 원하는 행동 변화를 만듭니다. 처벌은 분노와 저항 행동을 유발할 뿐입니다.

측정 방법

행동을 측정하는 데 사용할 수 있는 몇 가지 도구가 있습니다. 작업 관리 프로세스 개선 중에 사용하는 두 가지는 시스템 설치 상태(SIS)와 행동 피라미드입니다. 이러한 도구는 모두 계약의 설계 단계에서 개발(채워짐)되며 두 가지 다른 방식으로 사용됩니다.

SIS는 계약의 특정 핵심 요소가 얼마나 잘 설치되었는지 측정하는 데 사용됩니다. 이는 특정 회의 또는 성공적인 구현에 중요한 참여 요소에 적용될 수 있습니다. 설계 팀은 설치 기간 동안 예상되는 설치 비율을 결정할 것입니다. 이것은 부품이 제자리에 있다는 것을 의미하는 것이 아니라 더 중요한 것은 관련된 사람들이 프로세스를 유지하는 데 필요한 행동을 보여주고 있다는 것입니다.

그림 2 - 시스템 설치 현황

그림 2에서 볼 수 있듯이 , 주요 프로세스 요소에는 0에서 6까지의 등급이 부여되며, "동의하지 않음"에서 "에버그린" 또는 자체 지속 가능합니다. 참여가 진행됨에 따라 참가자가 필요한 행동을 평가하고 차트에 점수를 매깁니다. 원하는 수준에 있으면 숫자가 녹색으로 바뀝니다. 그렇지 않은 경우 빨간색. 이 정보는 그림 3과 같이 그래픽으로 표시될 수도 있습니다. .

그림 3 - SIS의 그래픽 표현

행동 피라미드는 컨설턴트와 내부 세력이 사라진 지 오래면 프로세스를 유지하는 데 필요한 행동만 봅니다. 그림 4 보기 , 모니터링되는 동작이 설계 단계에서 식별된 원하는 동작을 기반으로 하는 위치를 확인할 수 있습니다.

그림 4 - 행동 요구 사항 피라미드

피라미드의 각 블록 아래에는 사용자와 평가자 모두 특정 행동이 얼마나 잘 포함되어 있는지 결정하는 데 도움이 되도록 설계된 일련의 질문이 있습니다. 모든 것과 마찬가지로 이러한 도구는 이야기의 일부일 뿐입니다.

행동 초점이 핵심인 이유

이러한 메트릭과 도구를 모두 갖추는 것이 중요하지만 앞서 언급했듯이 수정되고 새로운 행동이 모든 변화 이니셔티브의 핵심입니다. 최근 계약이 끝나갈 무렵, 고객으로부터 계약의 성공을 측정하는 방법에 대한 질문을 받았습니다. 즉각적인 대답은 "목표를 모두 달성했습니다."였습니다. 그러나 우리는 그에게 한 번 내버려 두면 그 과정이 계속되고 과거로 돌아가지 않을 것이라는 확신을 심어주어야 했습니다. 이로 인해 우리는 잠시 멈추고 지속적인 발전의 주요 지표가 무엇인지 생각하게 되었습니다. 음, 우리는 측정항목과 행동 도구를 가지고 있었지만 다르게 측정되었습니다. 메트릭은 양적으로 측정된 반면 행동은 정성적으로 측정되었습니다. 결국, 우리는 둘의 조합이 조직이 수정 중인 프로세스에 대해 "적격" 또는 "지속"임을 인증하는 이상적인 수단을 제공할 것이라는 아이디어를 내놓았습니다. 우리는 성능과 행동이라는 두 가지 축에서 그것들을 측정할 것입니다. 정규화된 채점 방법론을 사용하여 1에서 15까지의 척도로 조직을 평가할 수 있었습니다.

계약이 끝나면 이제 조직을 성과 메트릭과 행동 메트릭 모두에 대해 인증할 수 있습니다. 두 요소의 존재에 대한 강력한 증거 없이는 지속 가능성을 달성할 수 없습니다. 간단히 말해서, 우리는 성과와 행동 모두에 대해 표준화된 평가 포인트에 대해 클라이언트를 측정합니다. 그런 다음 두 축에 대해 등급을 매기거나 그래프를 작성하고 클라이언트가 클라이언트가 동의한 설정점을 통과하면 조직을 유능하고 지속 가능하거나 높은 성과 범주로 선언할 수 있습니다. 이 시점에서 우리가 3등급에 대해 걱정하는 것은 그다지 중요하지 않습니다. 중요한 것은 질문이 선택한 프로세스에 따라 달라지고 성과(정량적)와 행동(정성적)을 평가하는 데 사용된다는 것입니다. 기준선 결정을 위해 프런트 엔드에서, 조직 이동 측정을 위해 백 엔드에서 사용할 수 있습니다.

지루한 세부 사항으로 들어가지 않고 인증 도구는 결국 엄청난 변경 관리 도구가 되었습니다. 한 조직에서 주요 사업 단위는 "인증"을 요구했습니다. 모든 스코어카드는 녹색이었고 모든 행동 메트릭(독립적이지 않고 사업부에서 측정)이 정상 궤도에 있었습니다(성과에 대해 설정된 모든 목표 충족). 인증 활동을 위해 우리는 사업부 직원과 컨설턴트를 사용했습니다. 컨설턴트들이 주도적인 위치를 차지했고, 보라, 보라, 모두의 안타까운 일이지만 사업부가 통과하지 못했다. 왜요? 기술 수준과 관리 수준 모두에서 관찰된 개인의 행동이 프로세스를 지원하지 않거나 목표로 삼은 새로운 행동에 참여하지 않는다는 사실이었습니다. 많은 고민 끝에 담당 매니저가 참여하여 나아갈 방향과 시정 조치를 결정했습니다. 3개월 후, 그들은 다시 시도했고, 통과했습니다. 우리가 발견한 것은 인증 프로세스가 조직을 위한 엄청난 집중 도구가 되었다는 것입니다. 그것은 그들이 원하는 행동을 되돌아보고 다음 번에 올바른 행동을 할 수 있도록 활력을 불어넣었습니다.

따라서 외관상으로 프로세스가 단단히 자리 잡고 유지되고 있다고 가정 할 수 있습니다. 이것은 특히 초기 성능 향상에 해당됩니다. However, without these requisite behaviors, starting at the very highest levels of the organization, firmly in place, one can expect a return to the status quo, once the training wheels have been removed.

SUMMARY

In order to reap the benefits of any organizational initiative involving changes to process, qualitative as well as quantitative measures must be in place.

Leading and lagging metric indicators inherently contain the fruits of behaviors and beliefs/knowledge of workers.

For organizations to understand the impact of change, and that change to be measured and/or assessed to be successful, the underlying behavior change measurement is part of interim and "Goals Met" change measurement.

Quantitative and qualitative measures can be used together to understand if, and how much, change is happening.

Behavior change is more important to assess sustainability of change.

Quantitative metrics do very little to predict sustainability, but they can give a snapshot of what is happening at a given point in time.

To learn more about this process, or to get additional details from the figures, contact Strategic Asset Management Inc. by phone (800-706-0702) or e-mail ([email protected]). You may also access the company’s Web site at www.samicorp.com.

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