보잉:비행

"이것은 로켓 과학이 아닙니다." 로켓 과학에 대해 잘 알고 있는 Boeing의 유지 관리 조직 수석 관리자인 Mark Calkins는 말합니다.

보잉은 지구상에서 가장 큰 상업용 및 군용 항공기 제조업체입니다. 인공위성, 미사일, 헬리콥터를 제작합니다. NASA의 우주 왕복선과 국제 우주 정거장을 운영하고 있습니다. 세계에서 가장 복잡하고 기술적으로 기반을 둔 기업 중 하나입니다.

Calkins는 달이나 순항 고도에서도 사람을 보내려고 하지 않습니다. 그는 단순히 170명의 공예 전문가로 구성된 자신의 승무원과 이들에게 의존하는 사람들이 유지 관리 및 안정성에 대해 다르게 생각하기를 바랍니다.

"매우 기본적인 두 가지 질문으로 귀결됩니다."라고 그는 말합니다. "당신의 직업을 더 좋게 만들기 위해 무엇을 다르게 하시겠습니까? 그리고 회사를 개선하고 여기에서 직업을 유지하기 위해 무엇을 다르게 하시겠습니까?"

간단하게 들립니다. 그러나 중대한 변화 이니셔티브 또는 사고의 변화를 주도하는 것은 비행 항법 시스템을 재설계하는 것만큼 어려울 수 있습니다.

시애틀 현장 시설 리더인 Calkins는 이 태평양 연안 도시에 있는 보잉의 4개 시설에서 유지 보수를 감독합니다. 그의 건물 면적은 거의 6백만 평방피트입니다. 그의 팀은 평균 연령이 50세이고 보잉 및/또는 인수한 자산 중 하나인 McDonnell Douglas, Rockwell Aerospace 및 Hughes에서 거의 25년 동안 근무했습니다.

극복해야 할 공간과 역사가 있습니다. 이것은 Big Boeing이 백지 수표와 무제한 자원으로 정리할 수 있는 것이 아닙니다.

다르게 생각하세요.

"유지 관리를 수행하는 혁신적이고 새로운 방법은 없습니다."라고 그는 말합니다. "기본에 노력을 집중해야 합니다. 우리는 개선하고 훨씬 더 효율적이 되어야 합니다. 우리는 비즈니스 소유자처럼 생각하고 행동해야 합니다."

Boeing Company는 2007년에 441대의 상업용 항공기를 제조했습니다.

지난 3년 동안 Boeing 유지 보수는 다음 작업에 상당한 시간을 할애했습니다.

<울>

모범 사례 식별 및 표준화

린 원칙 통합

창의성과 혁신 추진

작업을 합리화하고 가치를 추가하는 작업에 집중

로켓 과학은 아니지만 회사 전체의 대표자들은 이러한 활동을 가동 시간, 생산성 및 수익성을 높일 수 있는 중요한 활동으로 보고 있습니다.

다르게 생각하세요.

보잉의 시애틀 및 렌톤 현장 페인트 작업 수석 관리자이자 737 항공기의 주요 책임을 맡고 있는 Fred Morrison은 "유지 관리는 제 가장 친한 친구입니다."라고 말합니다.

귀하의 공장에서 귀하의 생산 조직이 같은 말을 할 수 있습니까? 그렇지 않다면 계속 읽으십시오.

Al Kier는 시애틀 공장 중 한 곳의 1교대 유지보수 관리자입니다.

최고 중 최고
앞서 언급한 바와 같이 보잉은 시애틀과 워싱턴 및 미국 전역의 다른 사업장에서 고유한 다양성 문제를 갖고 있습니다. 유지 보수 관리자, 교대 관리자, 감독자 및 팀 리더 모두가 보잉 순종은 아닙니다. 일부는 지난 10년 동안 인수한 다른 항공우주 회사의 문화에 뿌리를 두고 있습니다. 여기에 개별 공장의 독립성을 허용한 Boeing의 역사가 더해져 변동성이 발생했습니다.

측정항목은 다양한 방식으로 추적되었습니다. 동일한 관행과 절차에 대해 다른 용어 또는 정의가 사용되었습니다. 식물은 자신의 관행이 최고라고 확신했기 때문에 동료의 "모범 사례"를 채택했습니다.

Calkins는 "그들은 자체 유지 관리 방식, 표준 및 프로세스를 개발했습니다. "우리는 집단 지식을 활용하지 않았습니다."

공장 간에 관리적 합의가 존재한다면 기술 수준의 다양성이 잠재적인 이익을 무효화하는 경우가 있습니다. 보잉의 장비 윤활 방식이 맥도넬 더글라스 방식보다 나았습니까? Hughes 또는 Rockwell 방식은 어떻습니까? 유지 보수 기술자들은 자신의 의견을 가지고 과거 이력을 바탕으로 작업을 수행했습니다.

"우리는 스스로를 제한하고 있었습니다."라고 그는 말합니다. "전략은 사실이 아니라 인식의 결과였습니다. 모든 것이 해석에 관한 것이었습니다."

Calkins는 현재 시애틀 공장에서의 역할, 보잉의 북서부 지역 유지보수 프로세스 협의회 리더로서의 직책, 전사적 린/유지보수 프로세스 리더로서의 이전 직책에서 공통화 및 표준화를 위해 열심히 노력해 왔습니다. 경직되어야 할 때와 유연해야 할 때를 아는 것이 성공입니다.

"우리는 전사적으로 표준화하려는 사항에 중점을 둡니다."라고 그는 말합니다. "이것은 정말로 협상할 수 없는 것들입니다."

예를 들어, 전산화된 유지 관리 소프트웨어 시스템을 생각해 보십시오. 공장에서 Maximo를 공통 작업 관리 시스템으로 합의할 뿐만 아니라 이를 통일된 방식으로 활용하는 데에도 진전이 있었습니다.

"시스템에 적절한 데이터를 입력하지 않으면 데이터가 정확하지 않습니다."라고 그는 말합니다. "데이터가 정확하지 않으면 유효하지 않습니다. 어디에 시간과 노력을 들이고 있는지, 어디에서 신뢰성 문제가 있는지 알 수 없습니다. 일반적인 사용법과 가시성을 얻으면 사과와 사과입니다."

Boeing Company는 615억 3000만 달러의 글로벌 매출로 Fortune 500대 기업 목록에서 28위에 올랐습니다.

공장 간의 유연성은 본질적으로 부차적이거나 시설의 고유한 특성(즉, 고도로 안전한 방어 중심 사이트)을 기반으로 하는 유지 관리 관행 및 절차를 위해 제공됩니다.

모범 사례의 식별 및 구현은 다음 단계입니다. 플랜트는 2007년 12월 내부적으로 개발되고 표준화된 자체 평가를 수행하여 계획 및 일정, 작업 시작 및 우선 순위 지정, CMMS 시스템과 같은 범주에서 숙련도 및 성과 수준을 측정했습니다. 피드백은 보잉, 클렘슨 대학의 전문 발전 및 평생 교육 부서, 업계 전반에서 확인된 우수성 기준에 따라 측정되었습니다. Calkins 및 지역 프로세스 위원회 구성원은 2월에 2차 평가를 수행했습니다.

"우리는 사람들에게 자신이 최고라고 생각하는 영역과 개선해야 할 가장 큰 영역을 식별하도록 요청했습니다."라고 그는 말합니다. "전국의 대표자들이 이러한 '모범 사례'를 보고 예 또는 아니오라고 말할 것입니다. 모범 사례라면 시애틀 공장에서 이를 구현하는 것이 제 책임입니다."

Clemson을 통한 현장 유지 보수 교육은 이러한 관행을 공고히 하고 명령 사슬 아래로 밀어붙일 뿐만 아니라 공장 간의 언어 수준을 설정하는 데에도 도움이 될 것입니다.

팀 리더인 Patrick Denehey는 유지 관리 조직이 사후 대응 작업을 "거의 없는 수준으로" 줄였다고 말합니다.

LEAN WORKS HERE
Calkins의 유지 관리 조직도 린 원칙을 채택했습니다.

보잉은 10년 이상 린을 실천해 왔지만 최근까지 생산 그룹 외부로 개념을 확장하는 데 어려움을 겪었습니다. 회사가 린 제조를 강조하기 때문에 Calkins는 "유지 관리 담당자는 '이것은 제조와 관련이 있습니다. 유지 관리에는 적용되지 않습니다'라고 생각했습니다."라고 말합니다.

그러나 2005년 보잉은 생산 외 부서에서 린 노력을 시작하려는 린 플러스(Lean Plus)라는 이니셔티브를 발표했습니다. 전력 유지 관리가 수익성에 미치는 영향을 조명했습니다.

Calkins는 "유지 관리 비용을 줄이고 제조에 대한 긍정적인 영향을 개선할 수 있다면 제품을 더 저렴한 가격에 판매할 수 있습니다."라고 말합니다. "또한 린이 제조 공정에서 얼마나 개선되었는지도 인식했습니다. 우리의 프로세스에도 린을 통해 해결할 수 있는 낭비가 있습니다."

이제 시애틀 공장에서는 정기적으로 유지 관리 기반 카이젠 이벤트를 개최합니다(예, 팀에는 생산 담당자가 포함됨). 그리고 유지보수 리더는 매일의 지속적인 개선의 중요성을 강조합니다.

시애틀 공장의 2교대 유지보수 관리자인 John McElmurray는 "매일 하는 일을 살펴보고 더 훌륭하고 똑똑하며 효율적으로 수행할 수 있는 방법을 생각해 보세요."라고 말합니다.

모범 사례의 표준화로 되돌아갑니다. 예를 들어, McElmurray와 1교대 유지보수 관리자 Al Kier는 공예가가 시설에서 주어진 예방 유지보수 활동을 완료하는 데 걸리는 시간을 조사했습니다.

Kier는 "누가 PM을 하느냐에 따라 4시간의 차이를 볼 수 있습니다."라고 말합니다. "각 PM에 대해 작업 수행 단계를 검증하고 표준화했습니다. 해당 PM을 정확하고 안전하며 생산에 미치는 영향을 최소화하는 가장 좋은 방법은 무엇입니까? 가치 흐름 매핑은 우리가 자주 사용하는 린 도구였습니다. 동의했을 때 그 최고의 PM 방법에 따라 가속화된 개선 워크숍에서 공예가와 소통하고 최적화했습니다."

회귀를 방지하기 위해 프로세스는 작업 주문에 대한 예상 및 실제 시간 및 인건비를 추적하는 보고서로 백업됩니다.

"우리는 보고서를 상점에 게시하고 꽤 많이 검토합니다."라고 Kier는 말합니다. "그들은 볼 수 있으므로 알고 있습니다."

통지를 제공합니다.

McElmurray는 "개인을 위한 것이 아닙니다. "나는 그들에게 우리 그룹이 할 수 있는 최선을 다하기를 바랄 뿐이라고 말합니다."

그러나 필요한 영역을 식별하는 데도 도움이 됩니다.

Calkins는 이동이 유지 관리 조직 내에서 가장 많은 낭비를 제공한다고 말합니다. 시애틀 공장은 규모가 크므로 유지 보수 작업장에서 작업 현장까지 가장 효율적인 방식으로 작업자(작업 주문, 도구 및 부품 포함)를 어떻게 이동합니까(이동 감소)?

이 문제는 다음을 통해 해결됩니다.

<올>

키팅: 키트를 사용하면 작업 주문에 필요한 부품과 소모품을 가져오는 번거로운 과정이 필요 없습니다. 도구 침대는 작업에 필요한 모든 항목을 조립하고 특수 카트에 깔끔하게 정리합니다. 카트가 준비되면 기술자에게 알립니다. 원스톱, 빠른 픽업 및 작업자가 작업 현장으로 이동합니다.

유지 보수 밴: 유지 보수 상점에는 전기 기사, 배관공, HVAC 정비사 등 다양한 직업을 위한 특수 밴이 있어 유아용 침대 및 보관 구역으로 이동하는 횟수를 줄입니다. 각 밴은 깔끔하고 깔끔하게 정리되어 있습니다. 대부분의 프로젝트에 필요한 모든 특수 도구, 패스너 및 기타 소모품이 장착되어 있습니다. 일반 도구는 밴 측면에 부착된 보관 상자에 정리되어 있습니다.

모바일 커뮤니케이션: 조직은 PDA(Personal Digital Assistants), Symbol 휴대용 컴퓨터 및 Sprint PCS 제품과 같은 모바일 작업 관리 장치를 사용하여 Maximo와 동기화하고 현장의 공예가에게 작업을 전달합니다.

Calkins는 "저에게는 '린(lean)'이라는 단어보다는 건전한 유지 관리 관행, 전체론적 유지 관리 관행을 구현하는 것이 더 중요했습니다. 왜냐하면 그것들은 모두 하나이고 동일하기 때문입니다."라고 말합니다. "린에 대한 저의 초점은 우리가 어떻게 일을 하고 다음에 어떻게 더 잘할 것인지를 지속적으로 살펴보는 것이었습니다. ... 제조 시간과 프로세스에 대한 우리의 발자국을 줄이기 위해 스스로 부과한 압력입니다."

시애틀 공장에서는 보잉 상용 및 군용 항공기용 부품과 조립품을 생산하고 이러한 제트기에 대한 최종 도장 작업을 수행합니다. 737 및 Business Jet 제품의 최종 조립은 워싱턴주 렌톤 인근에서 이루어집니다. 747, 767, 777 및 787 제품의 최종 조립은 워싱턴주 에버렛 인근에서 이루어집니다.

유지 관리 MOONSHINE
"렌치" 시간을 늘리는 것만큼 두뇌 시간을 늘리는 것이 중요합니다. 시애틀 유지 관리 조직은 직원의 창의성과 혁신 활용을 강조합니다.

McElmurray는 "경쟁에서 이기는 방법은 직원을 통하는 것입니다. "그들 각자는 그 방법에 대해 100가지 아이디어를 가지고 있습니다."

도전 과제는 이러한 아이디어를 실현하는 것입니다.

Calkins는 "유지 관리 인력은 매우 창의적입니다. "그들은 집에 가서 모든 종류의 창의적인 일을 합니다. 하지만 그 다음에는 직장에 와서 좀 더 터널 비전을 얻습니다."

문화는 그것을 치료하는 데 도움이 됩니다. 시애틀의 유지보수 리더는 시간당 인력의 의견을 구합니다. 그들은 자신을 방해하고 좌절시키는 것들에 대해 듣고 싶어합니다. 그들은 비효율적이거나 손상되었거나 최적화되지 않은 프로세스와 절차를 식별하기를 원합니다. 그런 다음 솔루션 개발을 위한 시간, 도구 및 지원을 제공합니다.

Kier는 "우리는 회사를 개선하기 위해 비전통적인 사고 방식을 사용하도록 하려고 노력합니다."라고 말합니다. "'똑같은 늙음, 똑같은 늙음'을 생각하면 항상 '똑같은 늙음, 똑같은 늙음'이 될 것입니다. 우리는 사람들이 틀에서 벗어나 생각하도록 하고 싶습니다."

문샤이닝보다 창의성, 혁신 및 경계 없는 사고의 더 좋은 예는 없습니다. 애팔래치아 언덕의 사람들이 자신의 월계관 스틸을 만드는 방식에서 볼 때 순수한 창의성, 예비 부품 및 거의 또는 전혀 자본 없이 필요를 해결하는 것과 관련이 있습니다.

Calkins는 "그것은 시설의 세부 사항에 정말 어긋납니다."라고 말합니다. "전통적으로 '우리는 큰 것을 만들어야 합니다. 그것은 100가지 기능을 수행해야 합니다. 그것은 100년 동안 지속되어야 합니다.' 그것은 월광의 경우가 아닙니다. 당신은 '올바른 크기'를 원합니다. 당신은 그것이 하나의 기본적인 기능을 수행하기를 원합니다. 그것은 기념비가 아닙니다. 그것은 당신이 '왜 우리는 이전에 그것을 생각하지 못했습니까?'라고 생각하게 만드는 것입니다."

Moonshine은 행동으로 또는 이름으로 발생합니다.

"월광은 모든 사람의 직업의 일부이지만 특정 사람의 정규직 직업일 수도 있습니다."라고 그는 덧붙입니다. "유지 관리에 대해 생각한다면 우리는 솔루션을 만듭니다. 하지만 우리에게는 전담 월계수 가게가 있습니다. 사람들은 자신이 해결하고 싶은 문제를 그들에게 가져옵니다."

대부분의 월계수 상점이 운영에 대해 보고하는 동안 시애틀 유지보수 팀은 주변의 여러 공예품에서 그림을 그리는 월계수 점원을 식별했습니다.

Bill Williams는 이 특정한 달빛 상점의 전임 거주자입니다. 직업 목수인 그의 승진은 보잉 전체의 Moonshine Wars 대회에 참가한 팀에 드래프트된 2006년에 시작되었습니다. 팀은 부분적으로 Williams의 아이디어와 기술 덕분에 승리했습니다. 그 직후 회사는 그를 신구짓 컨설팅 그룹의 마른 선생님 아래 광범위한 카이젠 훈련에 등록했습니다. 훈련을 마친 그는 날개 조립 공장을 지원하기 위해 유지 보수 기반의 밀주 공장을 열라는 요청을 받았습니다. 소수의 유지 관리 직원이 작업장에서 파트타임으로 도움을 주지만, 지식 자원 또는 프로젝트 참가자로 일하기 위해 숙련된 무역 직원이 항상 대기하고 있습니다.

Bill Williams는 자신의 달빛 상점에 유지 관리 기술의 세계를 제공합니다.

Moonshine 프로세스는 공장 현장의 사람, 라인 또는 부서에서 식별한 문제로 시작됩니다. Williams는 비교적 간단한 월계수 프로젝트를 해결하기 위해 혼자 갈 수도 있습니다. 그는 더 많은 관련자들을 위해 승무원을 모을 것입니다. 팀 구성원이 기술 전문가일 필요는 없습니다.

"우리는 기술이나 작동 방식을 이해하지 못하는 사람들을 데려옵니다."라고 그는 말합니다. "우리가 가지고 있는 도구로 작업하는 것은 신선한 생각, 신선한 아이디어입니다. 목표는 사람들이 항상 '왜? 왜? 왜?'라고 묻는 12세 어린이처럼 생각하도록 하는 것입니다."

더 복잡한 문제의 경우 Williams는 일본 관찰 도구인 gemba walk를 통해 팀을 이끕니다. 대상 영역에 있는 사람들을 관찰하고 쿼리하여 고객이 문제를 진정으로 이해하고 있는지 여부를 더 잘 이해할 수 있습니다.

"우리는 전체 과정을 살펴볼 것입니다."라고 그는 말합니다. "많은 경우, 문제는 더 뒤로 물러날 것입니다. 우리는 2-3교대로 거기 앉아서 문제가 무엇인지, 그리고 그 문제에 영향을 주는 것이 무엇인지 살펴볼 것입니다."

그 후 Williams는 작업장으로 돌아와 제품 및 프로세스 설계를 통해 이 문제와 관련된 낭비를 제거하는 데 중점을 둔 생산 준비 프로세스(3P) 이벤트를 주도합니다. 그룹은 문제 영역에서 무슨 일이 일어나고 있는지 설명하기 위해 핵심 단어(예:본드, 전단, 클램프, 롤, 가이드, 프레스)를 제시하려고 합니다. 그런 다음 자연이 문제를 해결할 수 있는 방법의 예를 찾기 위해 주변 세계를 살펴봅니다. (랍스터는 발톱을 어떻게 효과적인 클램핑 도구로 사용합니까? 이로부터 무엇을 배울 수 있습니까?)

각 그룹 구성원은 문제에 대한 7가지 잠재적인 솔루션을 제시합니다. 시뮬레이션이 완료됩니다. 모형은 거품, 판지 및 나무로 만듭니다.

거기에서 그룹은 잠재적인 답변을 선택합니다. 축소 모델은 금속, 기계 부품, 튜브, 플렉시 유리 및 기타 인양장, 쓰레기 수거통 및 재고 창고에서 긁어모으거나 다른 밀주 상점에서 거래를 통해 얻은 기타 재료를 사용하여 구성됩니다.

솔루션이 작동하면 프로토타입이 만들어집니다. 피드백은 개선으로 이어집니다. 프로토타입이 성공했다고 판단되면 그룹에서 프로젝트를 엔지니어링 그룹으로 보내고 최종 제품이 빌드되어 사용을 위해 출시되고 설치됩니다.

해결책은 상당히 간단할 수 있습니다. 737 제트기의 추진 시스템을 조립할 때 러그 너트 아래에 두 개의 와이어를 조여야 합니다. 와이어는 0.50인치 이하, 0.035인치 이상 떨어져 있어야 합니다. 어셈블러들은 어려움을 겪고 있었고 문제를 달빛 상점에 가져 왔습니다. Williams는 적절한 정렬과 간격을 만드는 판지로 포크와 같은 도구를 만들었습니다. 최종 프로토타입은 1인치 너비의 금속 도금 갈퀴를 스크루드라이버의 베이스와 샤프트에 용접하여 제작했습니다. 완벽한 조립 가이드 역할을 했습니다.

"일주일 후에 다시 돌아와서 몇 개를 더 만들 수 있기를 원했습니다."라고 그는 말합니다. "그들은 나에게 '우리는 당신에게 그것을 포기할 수 없습니다. 우리는 그것 없이는 우리의 일을 할 수 없습니다'라고 말했습니다. 그것은 내가 받을 수 있는 가장 아첨하는 말이었습니다. 나는 내가 전혀 알지 못하는 것을 만들었고 그것은 그들이 없이는 살 수 없는 도구가 되었습니다. 나는 그들을 위해 8개를 더 만들었고 그들은 매일 그것을 사용합니다."

솔루션은 더 복잡할 수도 있습니다. 공장에서는 날개 베어링을 설치하기 위해 리프트를 사용합니다. 무거운 도구는 작동하지만 작은 바퀴가 공장 바닥 전체에 걸쳐 있는 유틸리티 도랑에 끼입니다.

"공장에서 우리를 시설로 불러들였고 우리가 그들의 도구에 대해 세계를 평준화하기를 원했습니다."라고 그는 말합니다. "이러한 유틸리티를 모두 빼내고 수평을 맞추는 데 수백만 달러가 든다고 합니다. 대안은 무엇입니까? 그 아래에 4인치의 여유 공간이 있고 리프트에는 이 두 개의 작은 바퀴가 있습니다."

Williams는 "whiz-bang" 프로토타입의 마지막 단계에 있습니다. 바퀴가 없는 카트입니다. 그것은 공기 베어링에 떠 있습니다. 2개의 6볼트 배터리로 충전되며 완전히 무선이며 2,000파운드를 들어 올릴 수 있습니다.

"모두가 이것을 좋아합니다."라고 그는 말합니다. "이동하기가 너무 쉽습니다. 이런 일을 하는 것은 공입니다."

이것은 정신을 흐트러뜨리는 해결책이며 밀주업자를 위한 힘든 균형 활동을 밝힙니다.

"창의성과 단순성의 균형을 맞추는 것은 정말 어렵습니다."라고 그는 말합니다. "가끔은 필요한 것보다 더 어려운 것을 만들려고 노력하는 자신을 발견합니다. 너무 복잡해지지 않는 것은 어려운 일입니다. 아마도 더 간단한 답이 세상에 있을 것입니다."

30,000피트 상공에서 보는 시애틀 보잉 <블록 인용>

회사: 보잉 컴퍼니. 보잉은 전 세계 70개국에서 150,000명 이상의 직원을 고용하고 있습니다.

포커스 사이트: 워싱턴의 퓨젯 사운드 지역에 있는 시애틀 부지에는 약 570만 평방피트의 제조, 연구실 및 사무실 공간을 포함하여 약 247에이커의 토지가 있습니다.

현장 고용: 유지 관리 부서의 170명을 포함하여 약 6,000명의 시애틀 직원. 시간당 유지 보수 작업자는 IAMAW(International Association of Machineists and Aerospace Workers)의 회원입니다.

사이트 제품: 시애틀 공장은 보잉 상용 및 군용 항공기의 부품과 조립품을 생산하고 이러한 제트기에 대한 최종 도장 작업을 수행합니다. 737 및 Business Jet 제품의 최종 조립은 인근 렌톤, 워싱턴에서 이루어집니다. 747, 767, 777 및 787 제품의 최종 조립은 인근 에버렛, 워싱턴에서 이루어집니다.

참고: 보잉은 포춘 500대 기업에서 28위에 올랐습니다. 2006년 매출은 615억 달러를 넘어섰습니다. ... Boeing은 Fortune의 2007년 세계에서 가장 존경받는 기업 목록에서 19위(50개 중)를 차지했습니다.

중요 사항에 집중
작업을 합리화하고 가치를 추가하는 작업에만 집중하십시오. 그것이 밀주 가게의 Williams와 유지 관리 조직 전체의 길입니다.

Calkins는 해당 부서가 생산에 필요한 생산을 지원하는 업무를 하고 있다고 말합니다. 조경사, 창문 세척기 또는 가구를 옮기는 사람이 되어서는 안 됩니다.

"이러한 요구를 처리할 수 있는 상품 서비스 제공업체가 많이 있습니다."라고 그는 말합니다. "우리는 그 상황에서 벗어났습니다. 우리는 우리의 기술을 활용하여 가치 사슬로 옮기고 싶습니다. 우리는 비즈니스 파트너에게 중요한 것들에 집중합니다."

변경 사항으로 인해 유지 보수 작업자가 발생했습니다.

"그들은 2교대로 가구를 옮기곤 했습니다."라고 McElmurray는 말합니다. "그들은 나에게 '나는 정비공이다. 나는 가구 옮기는 것을 좋아하지 않는다.'라고 말할 것이다. 이제 우리는 우리가 해야 할 일을 하고 동기를 부여받습니다. 그들은 지금 당장 벽돌 벽을 뚫고 나를 따라갈 것입니다."

예리한 초점과 생산 지원은 예방 유지 보수 활동의 부서의 합리화에서 분명합니다.

보잉은 오랫동안 예방 정비를 지지해 왔습니다. 어느 순간에나 시애틀 시설에서 PM 작업이 진행되고 있는 것 같았습니다. "오버보드"와 "오버킬"은 유지보수 및 생산 작업자가 이전 PM 전략을 설명하기 위해 자주 사용하는 두 단어입니다.

Calkins는 기업 전체에서 시스템에 거의 700,000시간의 PM 작업이 있었다고 말합니다. 시애틀 시설은 몫 이상을 차지했습니다.

"아무도 이것들을 실제로 보고 그 작업이 부가가치가 있는지 확인하지 않았습니다."라고 그는 말합니다. "우리는 단지 운동을 나눠주고 가자고 말했습니다. 감독되지 않은 작업입니다. 이 PM이 정말 옳은 일입니까? 실제로 실패를 방지하고 있습니까? 측정 항목이 문제를 수정하고 변화를 만들고 있음을 보여주고 있습니까? 답변이 아니요, 아니면 그냥 모른다면 하위 최적화를 하고 있는 것입니다."

이 문제를 해결하기 위해 관리자, 공예 직원 및 엔지니어는 모든 PM을 검사하고 그 가치와 유용성을 결정하는 대규모 프로세스에 착수했습니다. 이 PM 이니셔티브의 핵심은 일상 관리의 일부로 만드는 것이었습니다. 질문 중 일부는 다음과 같습니다.

PM이 필요합니까? 일부 PM 작업, 특히 페인팅 격납고에서 수행되는 작업은 산업안전보건청에서 요구합니다. 다른 작업은 OSHA에서 요구하지 않았지만 중요한 안전 및 건강 목적을 제공했습니다. 그러나 이러한 작업을 검토하는 과정에서 다른 작업은 필수가 아니며 유용한 안전, 건강 또는 기계적 결과와 연결되지 않은 것으로 나타났습니다. 축소하거나 제거할 수 있습니다.

PM은 사후 작업 주문을 기반으로 합니까? 그렇다면 PM 작업을 원래 분류로 되돌리십시오. PM이 문제의 재발을 제거했는지 확인하십시오. 고장이 계속 발생하면 올바른 PM을 수행하지 못할 수 있습니다.

PM이 해당합니까 아니면 일회성 이상 결과입니까? Calkins는 다음과 같이 말했습니다. "저희는 엉뚱한 PM이 많았습니다. 배수구가 한 번 막혀서 관리자가 '필요하든 필요하지 않든 이틀에 한 번씩 배수관을 청소하고 싶습니다.'라고 말했습니다. 이러한 유형의 PM이 시스템을 방해하고 있었습니다."

나 PM은 다른 형태로 더 잘 봉사합니까? Boeing is working with the University of Missouri-Rolla engineering department to explore the deployment possibilities and benefits of wireless motes for vibration monitoring and condition-based maintenance. Instead of a regimented PM, there may be tangible benefits to tracking health via this technology and making adjustments, as needed.

Is the PM properly written? Bad communication can lead to bad PMs. Examine tasks to determine if the PM was worded correctly, and if it is easy to read and understand.

"Through this process, we weeded out what we needed to do and what we didn't need to do," says team leader Patrick Denehey. "We streamlined it to truly what is needed."

As a result, maintenance makes best use of its time.

"Our large-scale PMs in the paint shop were taking two days," says Kier. "We have reduced that to one day. We have one shift doing the OSHA-required PMs, one shift doing the reliability-enhancing PMs and the other shift doing the blowdown in the hangar. It's done in 24 hours."

As a result, production makes best use of its time.

"We all know how important maintenance is, but we also know how important it is to deliver airplanes," says operations supervisor Morrison.

Doing the right maintenance work allows each of the five hangars to complete a commercial jet paint job in three days.

"I'll buy you lunch if you can find someone who can do what we do in three days," he says. "We couldn't do it without them."

BOEING MAINTENANCE'S VISION, MISSION AND STRATEGY <블록 인용>

The Boeing maintenance organization in Seattle outlines its vision, mission and strategy as follows:

Vision: To be the preferred supplier of maintenance services that are valued by our business partners and end-users.

Mission: To provide cost-effective, lean maintenance services, ensuring fiduciary responsibility for our real property infrastructure and business partner-owner assets.

Strategy: Embrace lean principles as fundamental tools that engage our workforce to continually evaluate service delivery refinements while optimizing our work statement. Focus key improvements on critical service areas that are vital to our respective business partners' productivity. Utilize applicable technologies to increase team efficiency and solicit feedback on service perceptions to improve customer intimacy. Enlist cost-effective service providers for commodity maintenance tasks as appropriate.

KNOCK-KNOCK
Kier says proactive work comprises 98 percent of the maintenance activities at the paint shop.

Denehey says the organization has cut reactive work "down to almost nothing."

McElmurray says, "We can almost assure our customers now that there will not be a breakdown."

As well as holding "best friend" status, Morrison says the department "is the most proactive, value-driven maintenance organization I've ever been affiliated with."

By identifying and standardizing on best practices, incorporating lean principles, pushing creativity and innovation, and rationalizing its work and focusing on the tasks that add value, Boeing's Seattle Site maintenance organization is thinking differently and acting differently.

It's not rocket science. It's not about putting a man into orbit. It is about making Boeing more cost-efficient and competitive. And, it is about keeping value-adding work in the hands of its craftsmen and craftswomen.

"We need to be competitive with outside industry because there are always suppliers out there hungry to take on a task that we currently do," says Calkins. "They are knocking on our doors on a regular basis."

Maintenance holds the key to that door.

"I want to be here. I want maintenance to stay here," says McElmurray. "I don't want another company to come in here and do the work. They couldn't do it any better than we can do it. We are responsible for what happens here. I keep telling my guys, 'You are the best. There's nobody better than you.' We just need to think smarter and work harder. We need to play hard, play fair and play to win. I am lucky to be working for Boeing. I love my job. I love what I'm doing."

Can you and your plant organization say the same thing?

HUNGRY FOR MORE? <블록 인용>

Teamwork: What are the keys to a successful maintenance-production partnership? Fred Morrison, senior manager for Boeing's 737 aircraft painting operations, has his opinions. Check it out in an article found on www.reliableplant.com. To access it, type "Fred Morrison" in the Search box.

Lubrication: Lubrication excellence has been an important tool for Mark Calkins' maintenance organization. Read all of the details in an article he wrote for Noria's Machinery Lubrication magazine. Visit www.machinerylubrication.com and type "Calkins" into the Search box.

TACTICS TO ENABLE MAINTENANCE VISION AND STRATEGY

According to the Site Services Group at the Boeing Company, the overarching tactics for maintenance to improve productivity are:

Continuous lean participation and sponsorship

Robust work statement implementation

Mobile work management capability

Process and system standardization, including data integrity

Continuous skill development, both technical and leadership

Commodity service provider partnerships

End-user feedback to enhance service provider attitudes

Actionable metrics package for process and asset visibility