업무 관리

계획 및 일정 수립은 우수한 유지 관리 관리의 핵심입니다. 여기서 우리는 끊어지면 안 되는 사슬의 일부인 "교정 유지 관리"에 도달합니다. 계획과 일정의 차이점을 이해하는 것이 중요합니다. 유지보수 작업 관리의 이 두 가지 요소는 필수적이며 너무 자주 혼동됩니다. 제조 공정의 예정된 셧다운이 일반적인 대부분의 조직에서는 이러한 셧다운에 대한 작업을 잘 계획하고 일정을 잡아야 합니다. 그렇지 않으면 즉각적인 결과가 따르기 때문입니다.

16개의 유사한 프로세스 라인이 있는 회사에서 5주마다 가동 중단을 계획했는데 이러한 가동 중단에 대한 더 나은 기본 계획과 일정을 수립하면 각 공정을 1시간씩 단축할 수 있다고 추정했습니다. 그러면 이 회사는 연간 총 생산 시간을 160시간 더 늘릴 수 있습니다.

불행히도 많은 사람들이 주간 및 일일 계획 및 실행 중인 작업 일정을 잘 수행하지 않습니다. 성능에 대한 기대가 셧다운보다 더 느슨하기 때문이라고 생각합니다.

작업 계획 작업을 수행하는 데 필요한 모든 것을 준비하는 것입니다. 무엇을 지정합니다. , 어떻게 및 예상 시간 작업을 수행하는 데 필요합니다. (작업의 범위 및 설명, 모든 안전 요구 사항, 도구, 부품 및 재료, 문서, 비계의 필요성, 필요한 기술, 필요한 종료 또는 작업이 생산에 지장을 주지 않고 안전하게 수행될 수 있는지 여부 등)

작업 일정 다음에 와서 언제를 결정합니다. 작업을 완료하고 날짜와 시간을 지정한 다음 누가 일을 할 것입니다.

한 가지 모범 사례는 작업 실행을 예약하기 전에 작업을 계획하고 수행해야 할 작업을 예약한 다음 사람들이 작업하도록 예약하는 것입니다.

“모든 작업을 계획할 수 있지만 모든 작업을 예약할 수는 없습니다. .”

계획에 집중할 수 있는 헌신적인 사람들이 있다면 계획은 쉬운 부분입니다. 이론상 고장에 대한 수정도 계획할 수 있습니다. 왜냐하면 작업이 일어날 수 있고 아마도 그렇게 될 것이라는 것을 알기 때문입니다. 하지만 언제 고장이 날지 모르기 때문에 모든 작업을 예약할 수는 없습니다.

"제로 실패 이론은 유토피아이지만 제로 브레이크 이론은 그렇지 않습니다."

고장은 예방할 수 있지만 모든 실패는 예방할 수 없습니다. 모든 고장은 고장을 발견한 시점부터 고장이 발생할 때까지의 시간인 고장 전개 기간이 충분히 길지 않습니다. 고장 전개 기간이 짧으면 시정 조치를 계획하고 실행하기 전에 고장으로 발전합니다. 이것은 전자 부품에 일반적입니다. 전자 장비가 있는 시스템의 문제를 수정하려면 먼저 문제 해결을 수행해야 합니다.

전자 제품의 고장은 시원하고 깨끗한 환경과 중복 구성 요소로 여전히 예방할 수 있습니다. 이에 대한 좋은 예는 백업 장비가 중요하거나 수백 명이 사망할 수 있는 항공기입니다. 비행기에는 랜딩 기어를 작동시키는 여러 중복 시스템이 있으며, 마지막 수단은 랜딩 기어를 착륙 위치로 낮추는 데 사용할 수 있는 수동, 유압 또는 공압 대기 시스템입니다. 비행 중에 조종사는 랜딩 기어를 연결하는 첫 번째 기능에 결함이 있음을 발견하고 선박을 안전하게 지상으로 내리기 위해 두 번째 시스템에 의존할 수 있습니다. 조종사는 즉시 고장을 보고하고 공항에 있는 정비 요원이 착륙 후 착륙 장치를 수리할 것입니다. 랜딩기어를 여는 기능의 고장은 고장이 있어도 피했습니다.

작업 관리 프로세스

작업 관리 프로세스를 문서화하고 강화하여 작업 관리 방식을 정의하는 것이 필요합니다. 그렇지 않으면 "절망의 순환"에 빠지게 됩니다. 각 단계(운영 – 유지 관리 조정, 우선 순위 지정, 계획, 일정 수립, 핵심 성과 지표 등)를 담당하는 기능을 포함하는 완전한 작업 관리 프로세스는 거대할 수 있으며, 언뜻 보기에는 압도적입니다. 작업 관리 프로세스를 개발할 때 이해하기 쉬운 개요부터 시작하는 것이 좋습니다.

작업 관리 프로세스의 개요 예는 특정 우선 순위로 요청한 다음 실행을 위해 승인 또는 거부되는 작업을 설명합니다. 거부된 작업은 요청자에게 피드백되고 승인된 작업은 최종 우선 순위가 부여되고 계획되지 않은 백로그에 기록됩니다. 계획되지 않은 백로그 작업은 우선 순위에 따라 계획됩니다. 계획된 작업은 다음과 같은 보류 코드에 배치되어야 하는 것이 일반적입니다.

<올>

대기 중인 자료

승인 대기 중

기회를 기다리고 있습니다. 예를 들어, 예정된 또는 예정되지 않은 종료. 종종 예정에 없던 종료되는 "다음 기회"에 배치된 작업은 계획되었지만 예정되지 않았습니다.

보류 코드는 계획되고 예약할 준비가 된 모든 작업에 대해 계획된 백로그에 추가되기 전에 지워야 합니다. 긴급 작업은 작업 시작부터 실행까지 직접 진행되며 주어진 상황에서 최대한 잘 계획됩니다. 그러나 너무 많은 긴급 작업이 작업 관리 프로세스를 우회하고 "절망의 순환"을 촉발할 수 있으므로 주의하십시오. 반응적인 작업이 많을수록 관리되는 작업이 줄어듭니다. 우선 순위, 승인 수준 등에 대한 규칙과 관련된 사람들의 역할도 명확하게 정의되어야 합니다.

작업 관리의 가장 큰 장애물은 계획자가 다른 작업으로 너무 바쁠 때입니다. 이는 적절한 스케줄링에 영향을 미치고 전체 시스템이 한쪽으로 치우쳐져 비효율적이 됩니다. 작업 일정을 잡기 전에 계획을 세우지 않으면 결국 장인이 스스로 계획을 하게 됩니다. 사실 일정 수준의 계획 없이는 작업을 수행할 수 없습니다.

주간 및 일일 계획 및 일정 수립은 플래너의 위치에 있음에도 불구하고 제대로 수행되지 않는 경우가 많습니다. 경험에 비추어 볼 때 계획자는 시간의 최소 60~70%를 실제로 작업을 계획하는 데 사용해야 합니다. 1,400명 이상의 참가자를 포함한 IDCON 설문조사에 따르면, 90%가 실제 작업 계획에 시간의 60% 미만을 사용한다고 응답했습니다. 70%는 계획에 소요되는 시간이 30% 미만이라고 말했습니다.

계획자가 다른 작업을 수행하기 위해 다른 곳으로 이동하면 예정되거나 예정되지 않은 종료 기간이 사용 가능한 생산 시간과 처리량에 즉각적인 영향을 미치기 때문에 비용이 많이 들고 비효율적입니다.

셧다운에는 많은 사람들이 참여하고 비용이 많이 듭니다. 그런 다음 공장 경영진이 성과에 대한 후속 조치를 취하면 책임자(운영 및 관리자가 지시한 다른 작업을 수행하는 데 바빠서 계획을 계획할 수 없는 계획자를 읽음)가 가동 중지가 예정대로 실행되지 않았는지 설명해야 합니다.

계획가가 계획하지 않는 이유에 대한 설문조사에서 가장 흥미로운 발견 중 일부에는 계획하지 않은 이유가 포함되어 있습니다. 감정적인 우선 순위가 맨 위에 있었고 장비 고장이 거의 두 번째였습니다. 이유:운영이 계획을 지원하지 않는다는 사실과 계획가가 제대로 훈련되지 않았다는 사실이 모두 3위를 차지했습니다. 다른 문제는 부실한 BOM과 "최고 경영진이 계획을 지원하지 않습니다"였습니다. 이것은 나쁜 소식이며 불행히도 새로운 것은 아닙니다. 이 동일한 설문조사는 수십 년 전에 수행되었을 수 있으며 전 세계적으로 유사한 결과를 얻을 수 있습니다.

작업의 우선 순위를 정하고 계획하고 일정을 잡기 위한 불명확한 규칙은 불안전한 작업과 잘못된 일에 시간 낭비를 초래할 수 있습니다. 작업 요청에 올바른 우선 순위를 설정하는 것은 작업 관리 프로세스에서 가장 중요한 단계 중 하나입니다. 몇몇 현자들이 저보다 더 잘 말했습니다:

“필요한 일부터 시작한 다음 가능한 일을 하십시오.

갑자기 불가능한 일을 하고 있습니다."

아씨시의 성 프란치스코

“가장 중요한 것은 마음대로 해서는 안 됩니다.

가장 중요하지 않은 것"

요한 볼프강 폰 괴테

감정 우선 순위를 사용하여 사실보다 감정에 의해 결정되는 우선 순위는 비즈니스를 위해 가장 중요한 것을 결정할 때 일반적으로 좋게 끝나지 않습니다. 필요 이상으로 유지보수 작업의 우선순위를 높게 요청하는 것은 가장 중요한 작업을 계획하고 일정을 잡는 것이 거의 불가능하기 때문에 매우 비용이 많이 듭니다. 공예가는 종종 일정에 따라 작업하는 것보다 훨씬 덜 중요한 작업으로 인해 중단됩니다. 또한 필요하기 전에 유지 관리 작업을 수행하는 것은 요구되기 전에 무언가를 제조하는 것과 비교할 수 있습니다.

많은 감정적 우선순위는 조직이 조직이 스스로를 유지보수 서비스의 고객으로 보고 유지보수가 스스로를 고객에 대한 서비스 제공자로 보는 방식으로 나누어져 있음을 나타냅니다. 결과 지향적이고 신뢰성 중심적인 조직에서 사람들은 유지보수 조직이 하는 일의 산물이 장비 신뢰성과 자산 보존임을 깨닫고 이것이 동등한 파트너인 운영에게 전달하는 것입니다. 이 파트너십에서 Operations는 제조 프로세스의 신뢰성을 제공합니다. 그들은 이 분야에 대한 전문 지식을 가지고 있으며 신뢰할 수 있는 제조 프로세스를 제공하기 위해 사용할 재료, 압력, 속도, 화학 및 기타 제조 매개변수 등 제품을 만드는 방법을 알고 있습니다.

운영과 유지보수 간의 공통 임무는 지속적으로 개선된 전체 제조 및 생산 안정성을 제공하는 것입니다.

감정적으로 긴급한 작업이 많은 이유는 작업 요청자(이 경우 운영)가 가장 높은 우선 순위보다 긴급도가 낮은 작업이 완료될 것이라고 믿을 수 없다는 것을 배웠기 때문입니다. 운영과 유지 관리 간에 신뢰를 구축하는 것이 중요합니다. 작업 요청에서 작업이 합의된 시간에 완료되도록 우선 순위가 지정된 경우 유지 관리 부서는 작업이 이 시간 내에 완료될 것임을 입증해야 합니다.

내가 여러 번 사용한 프로세스는 요청된 작업에 올바른 우선 순위를 설정하기 위한 지침에 동의하기 위해 운영 및 유지 관리의 핵심 사람들을 만나는 것입니다. 좋은 시작 질문은 다음과 같습니다. "작업을 즉시 완료해야 하고 덜 중요한 진행 중인 다른 작업보다 우선해야 하는 것은 무엇입니까?" 답변에는 상황이 즉각적이고 관리할 수 없는 안전 위험 또는 환경 손상 위험을 나타내는 경우가 포함됩니다. 품질 손실, 장비 중단 또는 장비 고장 시 높은 유지 관리 비용에 대한 즉각적인 위험

또 다른 중요한 질문은 다음과 같습니다. "어떤 상황에서 작업이 하루에서 일주일까지 기다려야 합니까?" 여기서 우리는 중요한 장비가 감속 또는 수동 모드로 실행되고 있고, 관리 가능한 안전 위험, PM 활동, 필수 검사 또는 고장까지 예상되는 시간이 있다는 것을 알게 될 것입니다.

작업의 조기 식별과 규율되고 올바른 우선 순위는 안전하고 효율적인 유지 관리의 핵심입니다. 장비는 우리의 건강과 같습니다. 조기 발견이 중요합니다. 문제 발견을 무시하면 유지 관리 조직에서 가장 원하지 않는 위치인 사후 대응 모드가 됩니다. 저는 전 세계 유지 관리 조직의 많은 백로그를 검토한 결과 대부분의 백로그 작업에 가장 높은 우선 순위가 할당되었음을 알 수 있습니다. 그리고 우선순위가 높은 작업 요청의 대부분은 2년 이상 된 것입니다! 이 현상에 대한 두 가지 일반적인 이유는 유지 관리 조직이 운영에 대한 서비스 제공자로 간주되고 요청자가 작업 순서에 가장 높은 우선 순위를 지정하지 않는 한 작업이 완료될 것이라고 믿지 않기 때문입니다.

유지 관리 부서가 서비스 제공자로 간주되는 경우 요청된 우선 순위에 도전하지 않고 작업의 요청에 순종하는 경우가 많습니다. 이 관점은 유지 관리 조직이 운영과 동등한 파트너로 간주되는 작업 관계로 변경되어야 합니다. 유지보수의 역할은 제조 장비의 신뢰성을 제공하고 운영은 제조 공정의 신뢰성을 제공하는 것입니다. 공동의 목표가 제조 안정성을 개선하고 파트너 간의 역할이 명확하게 정의되고 준수되는 것이라면 성공을 위한 중요한 기반을 마련하고 준수한 것입니다.

이 파트너십을 만드는 첫 번째 단계 중 하나로 유지 관리 작업의 우선 순위를 결정하는 기준에 대해 함께 동의해야 합니다. 제 생각에는 우선 순위가 두 가지뿐입니다. 지금 작업을 수행하거나 완료해야 할 날짜를 결정합니다. 단순하게 들릴지 모르지만 사람들이 논리를 이해하기 때문에 효과가 있습니다. 우선 순위 설정을 위한 전체 기준에는 다음에 대한 위험이 포함되어야 합니다.

<올>

환경적 또는 신체적 상해.

품질, 시간 또는 속도 손실에 대한 높은 비용

유지 보수 수리 비용이 많이 듭니다.

합의된 우선순위 지침에 도달하기 위해 운영과 유지보수 간의 논의가 중요하다는 점을 기억하십시오. 이는 운영 및 유지보수 신뢰성 문화를 구축하는 데 있어 여러 단계 중 하나일 뿐이기 때문입니다.

선박에 탑승한 운전자 또는 엔지니어로서 우리는 운영 및 유지 보수가 없었기 때문에 둘 다였습니다. 장비를 운용하고 유지하다 보니 어떤 일을 해야 하고 어떤 우선순위를 가졌는지는 당연했다. 노크 볼트는 예방 유지 보수, 검사 및 상태 모니터링이었고 장비를 작동하고 추가 유지 보수 작업을 제거하고 안전한 작업 환경을 유지하는 데 도움이되어 예방 및 작동을 계속할 수있었습니다. 그리고 그것이 내가 처음에 이 아이디어를 얻은 곳입니다. 스펙트럼의 양면을 모두 알고 있는 이 파트너십은 컨설턴트로 일한 기간 동안 저의 강력한 주장이었습니다.

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Christer Idhammar는 경영 컨설팅 회사인 IDCON, Inc.(idcon.com)의 설립자입니다. 이 기사는 Knocking Bolts라는 제목의 Idhammar 씨가 최근에 저술한 책에서 발췌한 것입니다. 이 책에 대한 자세한 내용은 https://www.idcon.com/reliability-and-maintenance-books/