유지 관리 대 생산:관계 개선 방법

제조 공장의 유지 관리와 생산은 종종 긴장 관계에 있습니다. 이 부서의 존재는 다른 부서가 있어야만 가능하기 때문에 이상합니다. 하나는 다른 하나 없이는 생존할 수 없습니다. 이것은 그들이 서로를 깎아내리거나 그들 사이에 벽을 쌓는 것을 막지 못하며, 이는 결국 비즈니스의 수익성에만 해를 끼칩니다. 이 기사에서는 방정식의 유지 관리 측면을 강조하면서 이 관계에 대해 논의할 것이지만 개념에는 프로덕션 측면에서도 유사점이 있습니다.

비난 게임

일반 제조 시설에는 생산(또는 운영)과 유지보수라는 두 가지 기본 그룹이 있습니다. 그들 사이의 관계에 노골적인 반감은 아닐지라도 긴장이 있는 것은 흔한 일입니다. 한 그룹에서 다른 그룹의 능력에 대해 폄하하는 말을 자주 듣습니다. 선의의 놀림과 그룹 간의 경쟁은 건전할 수 있지만 존중의 부족으로 발전하면 수익성에 해로울 수 있습니다. 이런 일이 자주 발생하는데 왜 그럴까요? 어느 쪽 그룹도 다른 그룹 없이는 존재할 수 없다는 것은 분명합니다. 각 그룹은 다른 그룹이 존재하는 경우에만 목적이 있습니다.

나는 종종 각 부서가 공장의 문제에 대해 서로를 비난하는 것을 들었습니다. 이것은 사람을 기분 좋게 만들 수 있지만 사실은 아닙니다. 유지보수와 생산은 사고 방식과 문제에 접근하는 방식이 매우 다르지만 플랜트 수준에서 너무 얽혀 있어 성능 스펙트럼의 반대편에 있을 수 없습니다. 유지 관리 부서가 나쁘면 장비의 예측 불가능성으로 인해 작업자가 잘못된 관행과 비효율적인 해결 방법을 개발해야 하므로 좋은 생산 그룹을 가질 수 없습니다.

그 반대도 마찬가지입니다. 제대로 훈련되지 않은 작업자는 사후 유지 보수로 이어지고 공장을 효율적으로 유지 관리할 수 있는 유지 보수 능력을 파괴하기 때문입니다. 다음에 한 부서가 다른 부서를 헐뜯는 소리를 들을 때 기억하십시오. 그럴 때 그들은 또한 자신도 별로 좋지 않다는 것을 암묵적으로 인정합니다. 누군가를 가리키면 세 손가락이 당신을 가리키고 있다는 오래된 속담입니다.

유지보수와 생산은 같은 목표를 향해 일하지만 완전히 다른 방향에서 접근합니다. 문제는 철학적 접근의 차이가 각 그룹의 능력을 향상시키는 도구로 사용되지 않고 그룹 사이에 벽을 만들 때 시작됩니다. 경영진은 대부분 아무 행동을 취하지 않거나 회의에서 모든 사람이 어떻게 협력해야 하는지에 대한 진부한 말을 내뱉는 사소한 반응을 통해 이러한 상황이 발전하도록 하는 데 큰 역할을 합니다. 두 부서는 단순히 공존할 뿐만 아니라 성공하기 위해 서로 경쟁해야 한다는 것을 위에서 아래로 이해해야 합니다. 적은 공장의 다른 그룹이 아닙니다. 당신의 비즈니스를 빼앗고 싶어하는 것은 시장의 경쟁자들입니다.

이러한 분리가 어떻게 실현되는지에 대한 예는 제조 공장에서 사용하는 일반적인 핵심 성과 지표(KPI)인 전체 장비 효율성(OEE)에서 볼 수 있습니다. OEE는 품질 x 생산 속도 x 가용성으로 정의할 수 있습니다. 이것은 일반적으로 생산 책임 x 생산 책임 x 유지 보수 책임으로 해석됩니다. 이는 우선 순위를 분류하고 할당하는 좋은 방법이지만 정확하지 않습니다.

두 그룹 모두 긍정적 또는 부정적인 방식으로 세 가지 매개변수 모두에 영향을 줍니다. 장비가 고장 났을 때 명백한 희생양은 유지 보수입니다. 장비를 계속 작동시키는 것이 그들의 일이기 때문입니다. 불행히도, 대부분의 유지보수 부서는 작업 장비를 생산에 넘기고 일반적으로 성능이 저하된 상태로 다시 돌려줄 때까지 장비를 닦을 책임이 있다고 정의합니다. 그러나 좋은 장비를 교체하는 것은 그 과정의 1단계에 불과합니다. 많은 유지보수 부서가 실패하는 경우는 장비 작동 및 유지보수 방법에 대해 생산을 지도하고 장비의 성능이 저하되거나 오류가 발생하는 시기를 이해하는 것 또한 자신의 임무라는 것을 깨닫지 못할 때입니다. 이 코칭은 생산 인력의 높은 이직률, 기술 정보를 비기술자에게 전달하는 데 필요한 커뮤니케이션 노력, 비공식 권력 상실에 대한 두려움 등 여러 가지 이유로 인해 예상만큼 많이 이루어지지 않습니다.

장비 소유권 취득

우수한 유지 관리 부서는 문제를 고칠 뿐만 아니라 문제가 다시 발생하지 않도록 하는 방법도 찾습니다. 너무 자주 이것은 더 나은 베어링을 설치하거나 윤활 프로그램을 개선하는 것으로 제한됩니다. 이것을 나는 쉬운 일이라고 부른다. 장비를 진정으로 소유하려면 장비 작동의 모든 측면에 유지 보수가 포함되어야 하며 장비에서 일관된 출력을 얻는 데 필요한 지원을 받을 수 있도록 작업자 및 생산 관리와 협력해야 합니다. 이 지원에는 생산 오류나 단점을 지적하는 것만 포함되지 않습니다. 이는 작업자의 의견을 듣고 필요를 이해하며 장비를 올바르게 작동하는 방법에 대해 교육하는 것을 의미합니다. 또한 독립적인 그룹으로 작업하는 대신 생산 및 엔지니어링과 함께 작업하는 것을 의미합니다. 장비나 유지보수에 가장 적합한 것이 아니라 플랜트에 가장 적합한 작업을 수행하기 위해 유지보수가 수행되는 방식을 변경해야 합니다. 이것은 쉬운 일이 아닙니다. 결혼 생활이 거의 없습니다. 그러나 생산 및 유지 관리가 안고 있는 문제에 대한 다양한 접근 방식을 최대한 활용하는 것이 필요합니다. 이것은 유지 관리를 다른 비용 센터에서 전략적 이점으로 전환하는 데 필요한 빌딩 블록 중 하나입니다.

열악한 훈련

일어나야 할 것은 위에서 언급했지만 자주 발생하는 것은 정반대입니다. 유지보수 부서는 생산 직원에게 정보를 제공하지 않도록 교육할 것이며, 그들은 자신도 모르게 이런 일을 합니다. 많은 기계 작업자가 장비의 역학을 이해하지 못하지만 하루에 8시간, 10시간 또는 12시간 동안 기계 주위에 있으면 기계가 어떻게 작동하는지 알 수 있습니다. 운영자가 "감각"을 유지 보수 기술자가 사용하는 기술 용어로 번역하는 것은 어려울 수 있습니다. 유지 보수는 운영자의 "직관"을 따르는 대신 무의미하거나 웃기는 것으로 폄하하거나 그냥 무시하는 경향이 있습니다. 작업 주문이 시작되지 않은 경우 특히 그렇습니다.

이러한 일이 몇 번 발생하면 운영자는 심각하게 받아들이지 않거나 조치를 취하지 않기 때문에 기술자에게 정보를 제공하려는 시도를 중단합니다. 결과적으로 거의 모든 유지 보수 기술자는 고장난 기계에 대한 긴급 전화에 응답했지만 운영자가 "몇 주 동안 작동하고 있다" 또는 "지난 3일 동안 이상한 소리를 내고 있다"는 내용을 들었습니다. " 기술자는 문제가 처음 의심되었을 때 운영자가 문제를 보고하지 않았기 때문에 화를 냅니다. 오퍼레이터의 능력에 대한 기술자의 평가는 떨어지지만 오퍼레이터는 단순히 유지보수 부서에서 교육을 받은 방식으로 응답했습니다.

이것은 두 그룹이 다른 그룹에 대해 불만족하게 만들고 회사의 수익성을 해치는 자급자족의 원입니다. 이 시나리오에 대한 몇 가지 추론은 유지 보수가 작업자의 문제를 무시할 때 동일한 결과를 생성할 수 있습니다. 유지 관리는 작업자가 해결할 수 있기 때문입니다. .

생산을 PdM 도구로 고려

일반적으로 유지 보수 기술자는 지능적인 그룹이지만 훌륭한 의사 소통자는 아닌 경우가 많습니다. 일반적으로 유지 보수 기술자는 기술 데이터에 대해 더 편안함을 느끼고 자신의 업무에서 "촉촉한" 측면을 무시하는 경향이 있습니다. 정비사에게 작업자가 해결할 수 있는 문제는 저유량 펌프나 예방적 유지보수(PM) 경로와 같은 또 다른 문제만큼 중요하지 않습니다. 어떤 의미에서 이것은 사실입니다. 그러나 당신이 기계 앞에 서 있는 오퍼레이터라면 매일 몇 시간씩 적응하는 그 작은 문제가 큰 혼란이 됩니다. 유지 보수는 생산을 진동, 오일 및 초음파 분석과 같은 또 다른 예측 유지 보수(PdM) 도구로 보는 법을 배워야 합니다.

생산은 문제를 해결하고, 기계 신뢰성을 높이며, 비용을 절감하기 위해 항상 유지보수에 압력을 가할 것이며, 요구가 얼마나 불합리한지에 관계없이 모든 것이 지금 완료되기를 원할 것입니다. 이것은 좋은 유지 관리 부서에서 수행해야 하는 작업이기 때문에 표준입니다. 그들은 장비 성능을 개인적으로 생각하고 모든 것을 계속 작동시키는 데 자부심을 느낍니다. 불행히도 유지 관리 부서가 자신을 외부 그룹으로 생각하고 자신의 능력에 대해 오만해지면 이러한 특성으로 인해 프로덕션과 더 많은 충돌이 발생하는 경향이 있습니다.

여기에서 관리가 필요합니다. 유지 보수 관리의 역할은 기술자에게 일상적인 작업을 할당하고 기술 문제를 해결하는 데 도움이 되는 것이 아닙니다. 이것들은 작업의 쉬운 부분이지만 때로는 이것이 기술 관리에서 기대되는 전부입니다. 경영진은 차이점을 지적하고 다른 사람들이 저지를 수 있는 실수를 강조하는 대신 환경과 문화가 서로 다른 그룹을 지원하도록 장려해야 합니다.

이것은 실행하기 매우 어려운 간단한 개념입니다. 또한 공학 학위를 소지하거나 장비를 수리하고 적절하게 의사 소통할 수 있는 사람이 유지 보수 관리자가 될 수 있다고 가정하여 많은 공장이 부족한 곳이기도 합니다. 그렇게 간단했다면 업계에서 이렇게 엄청난 양의 사후 유지 관리가 이루어지지 않았을 것입니다.

공생, 평등하지 않음

생산과 유지의 관계는 공생하지만 동등하지는 않습니다. 생산은 이 사진의 큰 개입니다. 유지 보수는 이것을 듣기 싫어하지만 사실입니다. 좋은 비유는 생산 및 유지 관리의 관계를 미군의 민간 통제와 비교하는 것입니다. 군대는 임무를 수행하는 방법을 알고 있지만 수행해야 하는 규칙은 민간 당국에 의해 결정됩니다. 유지 보수는 이를 인식하고 장비 가용성, 예산 및 리소스와 같은 계약 규칙이 다른 사람에 의해 결정된다는 점을 이해해야 합니다. 유지 보수의 의견을 반영하여 결정을 내려야 하며, 끊임없이 울부짖거나 약속을 지키지 않아 부서의 신뢰도가 훼손되지 않기를 바랍니다.

나는 유지 보수가 모든 공장에서 일하기에 가장 좋은 장소가 될 수 있다고 확신합니다. 수년 동안 잘 진화하지 않았기 때문에 인식 방식에서 종종 뒷걸음질 칩니다. 유지 관리 부서가 진화하면 결국에는 모두 반응적 상태로 되돌아가는 것처럼 보입니다. 새로운 관리자가 인계받고 스스로 또는 생산이 그들을 반응적인 그룹으로 만들면서 이득이 사라지는 경우가 많기 때문입니다.

유지관리는 쉬운 일이 아니며, 기술자라면 할 수 있는 일이 아닙니다. 관리는 학습된 기술이며 불행히도 필요한 사람들이 이러한 기술을 개발할 수 있는 경로가 충분하지 않습니다.