기계 안정성을 기대하지만 실패는 보상

대학원을 갓 졸업한 청년으로서 경력 초기에 저는 기계 수명을 연장하고 기계 고장률을 줄이기 위한 사전 예방적 유지 관리의 장점에 대해 공장 역학 세미나를 개최했습니다.

소년, 내가 차가운 반응을 얻고 있었나요. 당시 150파운드(약 100kg)의 적당한 몸무게였을 때, 나는 살아서 그곳을 빠져나가려면 내 속도에 의존해야 한다고 생각했습니다. 운 좋게도 나는 그것을 단숨에 끝내고 그날 귀중한 교훈을 얻었다.

휴식 시간에 자비로운 정비공이 나를 옆으로 끌어당겨 똑바로 세웠습니다. "드류, 당신의 메시지에는 기술적으로 잘못된 것이 없습니다." 그가 말했다. "하지만 당신은 사냥용 오두막, 휴가 및 보트를 빼앗는 것에 대해 이야기하고 있습니다."

나는 순진하게 “나는 배나 사냥에 대해 한 마디도 한 적이 없다. 사전 예방적 유지 관리를 통해 플랜트 비용을 절약하는 방법에 대해 이야기하고 있었습니다.”

마스터 메카닉은 내가 이미 알고 있는 것을 상기시켰지만 나는 두 개와 두 개를 합치지 않았습니다. 정비공은 수입의 약 30%(보트, 선실 및 휴가 비용)를 초과 근무에서 얻었습니다.

초과 근무에 대한 가장 확실한 보장은 우리의 오랜 친구 기계 고장입니다. 특히 주말 자정에 경고 없이 찾아오는 교활한 형태(안녕하세요, 이중 근무 수당). 고장으로 인해 공장의 수익과 이익이 줄어들면 정비공의 수입이 올라갑니다.

더욱이, 무언가가 실패하고 기계공이나 전기 기술자가 그것을 수리하고(연장 수당으로) 공장을 다시 가동할 때 공장 관리자 및/또는 생산 관리자가 긴급 수리를 수행한 사람이나 팀과 마주치면 어떻게 됩니까?

일반적으로 공예가는 등을 두드리며 공장을 가동해 준 데 대해 진심으로 감사를 표합니다. 논리적인 것 같죠? 그러나 우리는 문제를 복잡하게 만들었습니다. 우리는 공식적으로 직원에게 초과 근무 수당을 지급하고 그 위에 비공식 보상을 쌓았습니다.

공예가들은 이 거래에서 결백합니다. 관리자는 사전 예방, 안정성 향상, 비용 절감 등 조직의 욕구에 대해 하루 종일 이야기할 수 있습니다. 하지만 사람들은 당신의 말에 주의를 기울이지 않습니다. 그들은 당신이하는 일에주의를 기울입니다. "신뢰성"을 이야기하지만 실패에 대해 비용을 지불하고 인정한다면 무엇을 얻을 수 있을까요? 보상을 받는 것은 완료됩니다.

그날 공장을 떠날 때 보상 구조와 기대치에 대해 많은 생각을 했습니다. MBA 과정에서 잉크가 마르고 교육 프로그램을 시작하기 불과 몇 년 전에 발행되었지만 그 개념은 여전히 ​​마음에 신선했습니다.

나는 필수 조직 행동 수업에서 보상과 동기 부여 이론을 공부했던 것을 기억합니다. 나는 오래된 텍스트를 꺼냈고, 확실히 보상 시스템을 미션 및 목표에 더 잘 맞추지 않으면 달성하는 데 어려움을 겪을 것이라는 내 생각을 확인했습니다. 사람들에게 동기를 부여하는 것이 무엇인지 이해하기 위해 주제에 대해 조금 더 깊이 파고들 만큼 관심이 많았습니다.

학창시절에는 이론에 불과했습니다. 이제 제 직업의 맥락에서 이론은 훨씬 더 깊은 의미를 갖습니다.

인간 동기 부여의 기본

나는 몇 가지 핵심 개념을 설명함으로써 동기 부여의 기초를 요약할 수 있다. 이를 이해하는 것은 팀이 공통의 안정성 목표를 달성하도록 동기를 부여하는 보상 전략을 수립하는 데 중요합니다.

직업이 만족스럽거나 불만족스럽다는 고전적 믿음은 인간의 동기를 진정으로 설명할 만큼 충분히 명확하지 않다는 것이 밝혀졌습니다. 동기 부여에 관한 연구원인 Frederick Herzberg는 사람들이 외적 보상(돈, 혜택 등)과 내적 보상(인정, 공헌감, 개인적 성장 등)에 영향을 받는다고 설명합니다. 이러한 보상은 다양한 방식으로 영향을 받습니다.

Herzberg는 외재적 보상을 불만족자라고 부릅니다. 돈이나 혜택 등이 부족하면 반드시 불만이 생기겠지만 외적인 보상만으로는 진정한 만족을 얻을 수 없다고 한다. 그는 자신이 만족자라고 부르는 내재적 보상이 진정한 직업 만족도로 이어지는 것이라고 주장합니다.

따라서 결론은 돈이 있어야하지만 인정, 조직이나 사회에 대한 공헌 의식, 개인의 성장 등은 우리를 정말로 행복하게 만드는 보상입니다. Herzberg는 이를 "두 요인" 동기 부여 이론이라고 부르며 그 타당성은 수많은 연구를 통해 널리 검증되었습니다.

인간 동기 부여의 또 다른 중요한 개념은 형평성 이론입니다. 이것은 당신에게 몰래 다가갈 수 있습니다.

급여 정보를 비밀로 하여도 모든 사람들이 다른 사람들이 무엇을 하는지 알아내는 것처럼 보입니다. 사람들은 재미있다. 동료와 비교하여 조직에 대한 인지된 순 기여도의 비율을 비교합니다.

그들이 순수한 거래를 얻고 있다고 생각한다면 더 많은 보상을 요구하거나 인지된 가치 기여도에 맞추기 위해 노력 수준을 줄일 것입니다. 지각은 이 이론의 중요한 부분입니다.

그것은 Herzberg의 이론과 마찬가지로 광범위하게 연구되어 타당성이 입증되었습니다. 따라서 OT를 지불할 때 외부 보상을 제공합니다. 그리고 공장을 다시 가동할 수 있도록 도와준 공예가에게 감사를 표할 때 본질적인 보상을 제공하는 것입니다. 이 두 가지 모두 실패와 관련이 있습니다.

공예품은 만족스럽지만 신뢰성 관리자, 생산 관리자 및 공장 관리자는 그렇지 않습니다. 특히 부품, 노동력, 가동 중지 시간, 미납 벌금 등의 면에서 실패로 인해 비용이 많이 드는 경우에는 더욱 그렇습니다.

형평성 이론에 치우치지 않고 우리의 사명과 목표를 반영하도록 보상 구조를 어떻게 조정합니까?

신뢰성 중심의 보상

첫째, 문헌은 인정, 포상, 특별 주차 공간, 이달의 직원 지정 등의 형태로 "부드러운" 보상을 제공하는 것에 대한 조언으로 가득 차 있습니다. 모두 훌륭합니다. 이러한 내재적 보상이 직원의 직무 만족도에 도움이 된다고 생각합니다.

그러나 이러한 외적으로 생성된 내재적 보상은 진정한 만족을 달성하기 위해 자신이 기여하고 성장하고 있다는 진정한 내적 믿음과 결합되어야 합니다. 사람들은 모두 다릅니다. 어떤 사람들은 자기 가치에 대한 내부 감각을 선호하고 다른 사람들은 외부 인정을 선호합니다.

"이봐, 우리는 급여를 25% 삭감할 수 있고, 팀에 이따금 상패를 줄 수 있고, 그러면 그들은 행복할 것"이라고 생각하는 똑똑한 관리자에게 저는 잠시만 기다려 주십시오. 그 개는 사냥하지 않을 것입니다. Herzberg를 기억하십시오. 돈은 옳지 않으면 불만입니다. 모든 감각적인 것들은 아무 소용이 없습니다.

결론은 밑줄입니다. 현재 시장 가치에 기반한 금액을 지불하고 있습니다. 당신은 시장 가치보다 적은 돈을 지불하고 당신의 최고의 사람들은 당신을 떠날 것입니다. 앞으로 10년 또는 15년 안에 공예가를 위한 일자리가 많이 생길 것입니다. 당신의 좋은 사람들을 기다리십시오.

질문은 다음과 같습니다. 1) X를 지불하고 신뢰도가 낮습니다. 2) X를 지불하고 신뢰성이 좋습니다. 또는 3) 의욕이 없는 팀과 눈을 감고 계속해서 벽에 머리를 부딪혀 신뢰도를 높이십시오. 신뢰성은 부품 및 재료 비용을 줄이고 생산량을 늘리며 패널티와 위험 기반 비용을 줄이기 때문에 매번 2위를 차지하겠습니다.

급여가 있는 그대로라는 사실을 받아들이고 나면 조직에 가장 적합한 보상 구조와 채택할 측정항목을 파악하는 것이 중요합니다.

나는 당신에게 쿠키 커터 대답을 제공하고 싶지만 일반적으로 그렇듯이 상황에 따라 다릅니다. 그것은 팀의 구성, 노동 조합과의 관계(있는 경우), 팀의 성과 기반 급여, 관리 스타일 등에 영향을 미칠 메트릭을 개선하기 위해 게임 계획을 얼마나 잘 처리했는지에 달려 있습니다. .

다음은 연구원들이 전체 품질 관리 기반 시스템을 배포할 때 성공률을 향상시키는 것으로 밝혀진 일련의 외부 보상 체계입니다(이는 제조 또는 공정 공장에서 안정성을 구현하는 것과 유사하며 매우 관련이 있음).

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이익 공유:회사는 이익의 일부를 팀에 분배합니다.

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이익 공유:생산성 향상(예:OEE, 안정성)의 이점을 보너스 형태로 직원과 공유합니다.

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고용 안정:회사는 해고로부터 직원을 보호하는 공식 정책을 가지고 있습니다.

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Comp time:직원은 초과 근무에 대한 추가 수당 대신 추가 휴가를 받습니다.

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개인별 성과제 :사전에 합의한 개인의 목표 달성에 따라 급여 지급

수량 기반 성과 평가:성과 평가는 정량화 가능한 성과를 기반으로 합니다.

외적 보상만큼 관계가 강력하지는 않았지만 연구자들은 TQM 기반 시스템을 구현할 때 내재적 보상이 성공률에 긍정적인 영향을 미친다는 것을 발견했습니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.

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비금전적 형태의 표창(명패, 인증서, 편지 등).

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목표 달성을 축하하는 축하 행사(파티, 점심, 저녁 식사 등)

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감사의 정규 표현(등을 두드림)이지만 원하는 행동과 일치해야 합니다.

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360도 성과 평가(직원은 동료 및 이해 관계자에 의해 평가됨).

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제안 시스템(직원의 아이디어를 들을 수 있음) 이것이 작동하려면 제안을 듣고 행동해야 합니다.

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개발 기반 성과 평가(직원의 개인 개발 목표 평가).

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목표 기반 프로모션(조직이 신뢰성 목표를 달성하도록 돕는 직원의 역할에 프로모션 연결).

이것은 거의 무한한 방법으로 설정할 수 있습니다. 외적 보상과 내적 보상의 조합이 최선의 방법입니다. 또한 개인의 노력과 팀워크를 촉진하기 위해 개인 및 팀 보상의 조합을 제안합니다.

보상 구조에 관계없이 보상 프로그램을 목표에 맞춰 조정해야 합니다. 보수 구조를 설정하는 한 가지 방법은 신뢰성 목표가 충족되면 일반 OT와 거의 동일한 금액을 지불하여 팀이 주 50시간 근무와 동일한 금액을 주 40시간 근무에 대해 효과적으로 벌 수 있도록 하는 것입니다. . 초과 근무 시간은 실제로 신뢰성 방정식에 통합될 수 있습니다.

외관은 회사의 세부 사항 및 직원과의 관계에 따라 다릅니다. 다시 말하지만 핵심은 추구하는 행동에 대해 보상하고 측정항목을 수신할 팀이 제어할 수 있도록 하는 것입니다.

개인으로서 통제할 수 없는 변수에 보상 시스템을 묶는 것보다 더 나쁜 것은 없습니다. 경우에 따라 보상은 PM 규정 준수, 전체 공장 진동 수준, 전체 오일 오염 수준, 균형 또는 정렬을 준수하는 기계 비율과 같이 신뢰성에 긍정적인 영향을 미치고 확실히 개인이 통제할 수 있는 측정 가능한 활동과 연결되어야 합니다. 목표, 온도 제한 내 기계 비율 등

순자산 수익률, 전반적인 장비 효율성 등과 같은 상위 수준 메트릭은 관리자에게 유용하지만 결과가 많은 변수의 영향을 받을 수 있기 때문에 일반적으로 기술의 직접적인 통제 범위를 벗어납니다. 보상이 연계된 목표는 합리적으로 달성할 수 있어야 합니다.

Kurt Vonnegut은 "사람들이 없었더라면 . . . 항상 기계와 얽혀 있습니다. 그들이 없었다면 지구는 엔지니어의 천국이었을 것입니다.”

결론은 항상 사람, 문화, 문화 및 관리 시스템이 조직의 목표를 달성하도록 팀에 동기를 부여하는 정도에 달려 있다는 것입니다.

당신이 관리자라면 그들의 성과는 당신의 비전과 리더십을 직접적으로 반영합니다. 신뢰성을 기대하면서 실패에 대한 보상은 아마도 당신이 보고 싶은 반영이 아닐 것입니다.

참조

Troyer, D. (2001) "당신의 윤활 프로그램은 얼마나 보람이 있습니까?" 기계 윤활 , 9월/10월.

Allen, R. 및 Kilmann, R.(2001) "Total Quality Management-Based System을 위한 보상 시스템의 역할", The Journal of Organizational Change , 권. 14, 2번.