Piston Plant는 신뢰성과 OEE에 대한 사전 예방적 접근 방식을 취합니다.

Karl Schmidt Unisia의 운영 부사장인 Dick Cole은 위스콘신주 Marinette에 있는 회사의 공장을 "세계에서 가장 다양한 피스톤 시설"이라고 부릅니다.

그는 그 이유를 다양하게 제시합니다.

다양한 제품 및 고객: 미시간의 어퍼 반도에서 몇 마일 떨어진 곳에 위치한 Karl Schmidt Unisia의 510,000제곱피트 시설은 가솔린 및 디젤 엔진 고객(OEM 및 부품 시장 회사)을 위해 다양한 피스톤(거의 모든 크기, 일일 용량 75,000에 육박)을 생산합니다. 자동차, 농업, 산업, 레크리에이션 및 해양 부문. General Motors, Nissan, DaimlerChrysler, Ford, Cummins, John Deere, International, Harley-Davidson 및 Mercury Marine이 유명합니다.

다양한 제조 능력: 모든 것을 아우르는 주조 작업에는 유도 용해로, 자동 주조 셀 및 수동 주조 주조 셀, 그리고 사내 열처리 및 용액 어닐링, 칩 건조, 용접 경화 및 프로토타입 제작이 포함됩니다. 전체 범위의 가공 및 마무리 작업에는 자동화된 전송 가공 라인과 완전한 가공/마무리 셀, 그리고 사내 주석 도금, 아노다이징, 스크린 인쇄 코팅, 모듈 조립 및 프로토타입 제작이 포함됩니다.

다양한 유산: Karl Schmidt Unisia는 독일 Kolbenschmidt Pierburg AG와 일본 Hitachi Automotive Systems Ltd.의 미국 본사 합작 투자 회사입니다. Cole은 "일본의 품질, 독일의 정밀도, 미국의 독창성 등 우리는 세계 최고를 자랑합니다."라고 말합니다.

그러나 그 못지 않게 중요한 것은 이 시설이 유지 관리와 신뢰성에 접근하는 방식에 있어 다양성의 모델이라는 것입니다. 운영자와 기술자, 시급 및 급여 직원, 재향 군인 및 신입 사원 - 세계 최고 - 생산성, 비용 경쟁력 및 고객 서비스를 주도하기 위해 팀으로 함께 일합니다. 이것은 다음을 통해 목격됩니다:

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1) 공장의 전체 생산 유지 관리 프로그램의 구성

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2) 기술 서비스 부서의 지시에 따라 지속적인 개선 프로그램 배치(유지보수라고도 함)

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3) 조기 장비 관리 시스템의 초점과 성공; 그리고,

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4) "전체 장비 효율성" 또는 OEE 측정법 사용.

"그것은 사람입니다. 마음가짐이요, 문화입니다."라고 Cole은 말합니다. "우리는 유지 보수를 '필요한 악'이 아니라 역량 강화제이자 우리의 성공에 필수적인 것으로 봅니다."

2002년 이후로 OEE가 거의 25% 증가하고 유지보수 비용이 41%, 사후 유지보수 작업이 3% 이상 감소하여 매출이 15% 이상 증가했습니다. 2001년을 고려하면 판매액이 거의 50% 증가했습니다.

"신뢰성은 우리와 고객에게 그 어느 때보다 중요합니다."라고 Marinette 공장의 기술 서비스 및 지속적인 개선 관리자인 Scott Haullotte는 말합니다. "반복성, 기능, 간결한 실행으로 해석됩니다. 이는 고객에게 신뢰와 전달을 의미합니다."

Karl Schmidt Unisia의 위스콘신주 마리네트 공장은 가솔린 및 디젤 엔진 고객을 위해 다양한 크기의 피스톤을 제조합니다.

공장의 주물 부분은 최대 7가지 유형의 알루미늄 합금을 녹입니다. 회사의 각 피스톤 제품에는 특정 합금이 필요합니다. 알루미늄의 온도는 제품에 따라 다르지만 섭씨 700~800도 범위 내이다.

사실만

회사:Karl Schmidt Unisia는 독일의 Kolbenschmidt Pierburg AG와 일본의 Hitachi Automotive Systems Ltd.의 합작 투자 회사입니다. 미국 공장은 위스콘신주 마리네뜨와 인디애나주 포트 웨인에 있습니다. 추가 공장은 독일(2개), 일본, 멕시코에 있습니다. , 브라질, 프랑스, ​​중국, 인도 및 체코. 2005년 매출은 2억 4백만 달러였습니다.

초점 위치:마리네뜨의 칼 슈미트 유니시아. 공장은 위스콘신주 그린베이에서 북동쪽으로 50마일, 미시간주 메노미네에서 남서쪽으로 2마일 떨어진 곳에 있습니다.

사이트 크기:제조 및 사무실 단지는 510,000평방피트를 포함합니다. 공장 현장은 주조 및 가공/마무리 영역으로 구분됩니다.

공장 고용:1,105명의 직원(기술 서비스 분야의 91명 포함)

제품:이 공장은 승용차 엔진용 피스톤을 제조합니다. 경트럭 엔진; 중형 트럭 엔진; 해양, 산업 및 레크리에이션 애플리케이션.

참고:이 공장은 원래 Badger Piston Co.를 위해 1944년에 지어졌습니다. Badger 설립자 Ed Barggren의 손자인 Eric Barggren은 현재 공장 파운드리에서 엔지니어로 일하고 있습니다.

TOTALLY TPM
대부분의 미국 공장에서 Total Productive Maintenance는 절단 및 건조됩니다. 작업자는 기계를 닦고 오일이 충분한지 확인합니다. Karl Schmidt Unisia의 Marinette 공장에서는 프로세스가 더 복잡하고 다양합니다.

여기에서 TPM은 적층 플래카드에 명시된 일일 표준화된 CIL(청소, 검사 및 윤활) 활동으로 시작합니다. 각 기계에는 고유한 지침 목록이 있습니다. 체크리스트의 모든 항목은 항목 번호(예:2), 항목 유형(윤활유), 장비 기준(Waylube oiler), 작업/원하는 조건(Waylube 68로 필요한 수준까지 채우기) 및 빈도 수준(각 교대)에 연결됩니다. . 시트의 상단 부분에는 기계의 앞면, 뒷면 및 측면의 컬러 사진이 표시됩니다. CIL 시트의 항목과 관련된 주요 구성 요소는 숫자와 화살표로 표시됩니다. 따라서 이 플래카드의 2번은 Waylube 오일러가 기계 뒷면, 가장 왼쪽, Waylube 압력 게이지 바로 아래에 있음을 지적합니다.

CIL에 대한 기타 참고 사항:

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청소는 공장의 엄격하고 감사된 5-S 프로세스의 요소입니다. 이는 미학을 위한 것일 뿐만 아니라 기계가 최대한의 성능을 발휘하도록 돕기 위한 것입니다. 또한 잠재적 또는 새로운 문제(오일 누출, 벨트 마모, 과열)가 가동 중지 시간이나 안전 위험으로 이어지기 전에 발견하는 것을 목표로 합니다.

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작업자는 특정 안전(특수 보호 장치 제거) 또는 유지보수 규칙(특수 도구 필요)에 의해 금지되지 않는 한 기계 또는 기계의 모든 윤활 및 유체 관리 기능(오일, 그리스, 냉각수)을 처리합니다. Haulotte는 "우리는 윤활 기계 주변을 돌고 있는 지정된 유지 관리 인력을 보유하고 있었습니다."라고 말합니다. "오늘은 아무것도 없습니다."

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작업자는 검사 중에 지식, 경험 및 감각(시각, 냄새, 소리 및 느낌)을 사용하여 잠재적 또는 새로운 문제를 식별하도록 권장됩니다. 그들은 문제의 구성 요소에 태그를 지정하고 자세한 작업 주문을 작성합니다. 기술 서비스를 이끌기 전에 제조 팀 리더였던 Haulotte는 "자신의 책상 뒤에 앉아 있는 비즈니스 관리자나 특정 기계를 작업하는 사람들보다 문제를 더 잘 알고 있는 기계를 수리하는 유지보수 담당자는 없습니다."라고 말합니다. 시설에서.

공장의 지속적인 개선 및 기술 서비스 관리자인 Scott Haullotte는 "우리와 고객에게 그 어느 때보다 신뢰성이 중요했습니다"라고 말했습니다.

다음에 일어날 일은 또한 이 Karl Schmidt Unisia 공장을 자동차 부문 안팎의 다른 공장과 차별화합니다.

대부분의 공장에서 유지 보수 기술자는 문제 식별 후 제어를 수행하고 기계 유지 보수 및 신뢰성에 대한 작업자의 참여는 끝납니다. 여기서는 그렇지 않습니다.

24시간 연중무휴로 운영되는 이 피스톤 공장에서는 직원의 역할과 책임이 엄격하지 않습니다. 이러한 유동성 덕분에 의욕적인 작업자는 유지 관리 활동에 깊이 참여할 수 있습니다. 강한 관심과 능력으로 인해 그들은 손을 들고 놀라운 임팩트를 줄 수 있습니다.

중형 제품 라인의 비즈니스 팀 리더인 Mark Greenlund는 "운영자나 반숙련자가 처리할 수 있다고 말하면 그들에게 기회를 주십시오. "몇 년 전, 우리는 주조 공장 라인을 중단했습니다. 주조 기계 중 하나에 유압 실린더가 불량이었습니다. 즉시 유지 보수 직원이 다가와 '우리가 처리하겠습니다'라고 말했습니다. '난 할 수 있어.' 우리는 '이 유압 실린더를 관리하는 방법을 알고 있습니까?'라고 물었습니다. 교환원은 '내가 직장 밖에서 하는 일을 믿지 않을 것입니다. 나는 이것을 처리할 수 있습니다. 이것은 케이크 조각입니다.' 우리는 그에게 맡겼습니다. 문제가 있을 경우를 대비하여 유지 관리 직원이 15피트 떨어져 있었습니다. 하지만 그것은 일부 사람들이 가진 재능입니다."

Haulotte는 이러한 운영자 주도 유지보수 활동에 앞서 기술 서비스 직원이 전체 검사 및 안전 점검(잠금/태그아웃)을 수행할 것이라고 말합니다. 그 사람은 활동 후 확인을 수행하고 잠금/태그아웃 장치를 제거할 수도 있습니다.

운영자는 월별 및 연간 예방 유지 보수 작업을 위해 가동 중지 중에도 참여할 수 있습니다.

"연간 PM 활동을 계획할 때 최소 1년에 한 번은 모든 것을 방문하려고 합니다. 우리는 생산 그룹과의 회의를 계획합니다."라고 파운드리 유지보수 감독자 Jeff Welty는 말합니다. "유지 관리 측면에서 우리는 PM 작업을 수행하는 데 도움을 주기 위해 운영자로부터 약속을 받습니다. 우리는 운영자에게 그들이 수행할 수 있는 중요한 임무를 부여합니다. 이는 운영자를 위한 지속적인 교육이며 우리에게 큰 도움이 됩니다."

Haulotte는 유지 보수 할당을 변경한 결과 이제 운영자가 모든 PM 작업의 30%를 수행한다고 말합니다. 그는 목표가 그 수치를 70%로 높이는 것이라고 말했습니다.

기술 서비스는 운영자의 삶을 더 쉽게 만들어 줌으로써 호의에 보답합니다. 그들은 생산 영역을 검사하고 작업자 피드백을 기반으로 게이지, 버튼, 페달, 저크 피팅 등을 이동하여 접근성, 가시성 및 인체 공학적으로 만듭니다. 여기에는 작업자가 구성 요소/공정 검사를 보다 빠르고 쉽게 수행할 수 있도록 하는 검사 패널, 컷아웃 및 조명이 추가됩니다.

Welty는 "현장에서 더 나은 정보를 얻고 있다고 생각합니다."라고 말합니다. "그것을 통해 우리는 더 나은 계획을 세우고, 미리 부품을 구하고, 우리가 당면한 상황을 알 수 있습니다. 운영자가 장비에 대해 더 잘 알고 있기 때문에 놀라움이 적습니다. 장비가 어떻게 작동하는지에 대해 구체적인 질문을 할 수 있습니다. 탐정 업무를 수행하고 좋은 느낌을 받을 수 있습니다. 그들은 보다 전문적인 전문 용어를 개발했습니다. 그들은 구성 요소가 무엇인지, 구성 요소가 무엇을 하는지, 왜 중요한지 알고 있습니다."

Welty는 운영자의 적극적인 참여가 도미노 효과를 촉발했다고 믿습니다.

"이것은 우리에게 시간이 없었을 때 개선할 수 있는 기회를 주었습니다."라고 그는 말합니다. "더 많은 근본 원인 분석 활동을 수행할 수 있는 기회를 제공합니다. 이를 통해 전체 배터리에 걸친 솔루션과 수정 사항을 만들 수 있습니다. 하나에서 학습한 내용을 다른 사용자에게 이전할 수 있습니다. 가장 중요한 점이라고 생각합니다. 항상 화재와 싸우는 것보다 실제로 문제를 개선하는 데 더 많은 시간을 할애할 수 있다는 것입니다. 프로세스의 어딘가에서 그 시간을 확보할 수 없다면 고비를 극복하고 문제를 예방할 수 없습니다."

Karl Schmidt Unisia의 초기 장비 관리 시스템(Early Equipment Management System)은 기존 공장 기계를 "전보다 더 나은" 상태로 재건하는 데 중점을 두고 있습니다.

LEADING LEAN
운영자가 일상적이고 확장 가능한 유지 관리 작업을 더 많이 수행함에 따라 기술 서비스 부서는 실제로 초점을 보다 사전 예방적이고 전략적이고 다양한 노력으로 옮겼습니다. 이 새로운 문제 해결/예방 모드에서 가장 중요한 것은 공장의 지속적인 개선 프로그램의 방향입니다. CI는 Kaizen 및 Toyota가 만든 린 제조와 동의어입니다.

얼마나 많은 유지보수 리더가 공장의 미래에 대한 비전이 있을 뿐만 아니라 이상적인 상태를 향해 나아갈 수 있는 능력이 있다고 진정으로 말할 수 있습니까? Haulette 수 있습니다.

Cole은 자신의 과거 경험을 바탕으로 지속적인 개선을 기술 서비스 바구니에 담기로 결정했습니다.

"그 설정은 내가 일했던 이전 시설에서 효과적이었습니다."라고 전 General Motors 및 Cummins 직원이었던 Cole은 말합니다. "이러한 책임을 결합하면 큰 시너지 효과를 얻을 수 있습니다."

Haulotte는 CI를 시작할 필요가 없었습니다. 공장의 뿌리는 1990년대 초반으로 거슬러 올라가며, 그 때 회사 부사장인 Masaaki Watarai가 카이젠으로 소개했습니다. Haulotte는 이를 유지하고 강화하며 오늘날의 변화하고 신뢰성이 중시되는 공장 환경에 적합하게 만들도록 위임받았습니다.

"우리는 몇 가지를 변경하고 다른 몇 가지를 정의했지만 이것이 우리가 전쟁에 임한 구조였습니다."라고 그는 말합니다.

기술 서비스 주도 린 계획의 두드러진 개념은 다음과 같습니다.

시각 도구: 앞에서 설명한 사진이 채워진 CIL 시트는 Haulotte의 시각 자료에 대한 강한 믿음의 한 예입니다. 다른 것들은 오용 및 교차 오염을 피하기 위해 모든 윤활 용기의 색상 코딩입니다. 생산 기계가 원하지 않는 특성을 나타내기 시작할 때 작업자와 기술자에게 경고를 제공하는 조명 및 경보 장치; 운영자에게 자산 상태의 스냅샷을 제공하기 위해 증가된 게이지 양; 및 다양한 주요 지표를 통해 공장 성능을 표시하고 해당 수치를 KSU가 계획한, 산업 기반 또는 고객 요구 수준과 비교하는 커뮤니케이션 센터입니다.

애자일/모바일 도구: 이들은 Toyota 생산 시스템에서 확인된 "치명적인 폐기물" 중 일부를 공격합니다. 기술 서비스의 시간, 동작 및 비용을 절약한 예로는 PM 카트와 쓰레기통이 있습니다.

특수 설계된 카트(기본적으로 바퀴가 달린 풀 서비스 작업대)는 고급 PM 활동을 위해 기술자가 사용합니다. 작업에 필요한 모든 도구와 용품이 수납되어 있으며 사다리, 바이스, 드릴 프레스 또는 기타 품목을 보관할 수 있습니다.

대형 PM 작업과 함께 섬프 트럭이 사용됩니다. PM 몇 시간 전에 기술자는 섬프 흡입기라고 하는 진공 장치를 사용하여 기계에서 모든 냉각수를 제거합니다. 냉각수는 동력 이동 차량의 뒷면에 장착된 대형 탱크에 저장됩니다. 그런 다음 유체는 재활용 프로세스를 거치기 위해 공장의 다른 영역으로 이동됩니다.

"작은 탱크로 여러 번 이동할 필요가 없고 무거운 탱크를 손으로 옮길 필요가 없습니다."라고 Haulotte는 말합니다.

데이터를 통한 효율성: Haullotte는 부서가 CMMS(Computerized Maintenance Management Software) 시스템에 저장된 정보를 개선하고 기능의 더 많은 부분을 활용하기 위해 합심한 노력을 기울였다고 말합니다. 이는 PM 합리화 활동으로 이어졌다. Welty는 "많은 경우에 오일을 자주 교체할 필요가 없다는 것을 알게 되었습니다."라고 말합니다.

데이터 사용의 향상은 또한 중앙 집중식 창고의 합리화 및 표준화 프로젝트로 이어져 재고 및 유지 보수, 수리 및 운영(MRO) 자재에 대한 지출을 줄였습니다.

모범 사례 정보를 공식적으로 공유함으로써 오염(먼지, 파편 등) 문제도 크게 감소했습니다.

폐기물 식별 활동: Chokotei 분석은 도구 중 하나일 뿐입니다. 이 활동은 단기간의 대량 기계 중단을 추적하고 후속 생산 손실을 식별하기 위한 로우테크 접근 방식입니다. 최근의 한 분석에서는 3대의 기계에서 피스톤에 대해 놀라울 정도로 높은 하중 미스 상태를 확인했습니다. 상태와 근본 원인을 확인한 후 문제를 해결하기 위한 조치를 취했습니다.

지속적인 개선:린과 커피 제조 기술

Karl Schmidt Unisia 비즈니스 팀 리더인 Mark Greenlund는 Marinette 공장의 지속적인 개선 정신이 전염성이 있다고 말합니다. 커피요?

"저는 제 자신과 직원들이 더 열심히 일하지 않고 더 똑똑하게 일하도록 도전합니다. 또한 직장과 가정에서 제가 하는 일에도 그 생각을 적용합니다."라고 그는 말합니다. "예를 들어, 저는 일찍 일어나는 편이에요. 저는 새벽 4시 30분에 일어나 아내와 저를 위해 매일 아침 커피를 만듭니다. 커피를 만들기 위해 하는 모든 작은 움직임을 생각하면서 저는 다음과 같이 도전했습니다. 프로세스를 개선하십시오.

"커피포트 바로 옆에는 타이머가 달린 전자레인지가 있어요. 어느 날 아침, 커피를 만드는 데 걸리는 시간을 재봤어요. 시간은 2분 조금 넘게 걸렸습니다. 매일 아침, 커피를 개선할 수 있는 새로운 방법을 고민했어요. 요전에 나는 (기술 서비스 및 CI 책임자) Scott(Haulotte)에게 이메일을 보내 '내가 아프다고 생각하지 않으셨으면 좋겠지만 40초 미만으로 줄였습니다.'라고 말했습니다.

"그 개선 정신이 내 안에 내재되어 있습니다. 어디를 봐도 낭비가 있습니다. 예를 들어 커피 용기 안에 스쿱이 있습니다. 커피 포트에 두 스쿱이 필요합니다. 작은 스쿱을 제거하고 두 배의 스쿱을 넣으십시오. 크다.

"직장에서나 가정에서나 모든 일에는 기회와 도전이 있습니다. 그것은 커피를 만드는 것만큼 간단합니다."

UNIQUELY PROACTIVE
사전 예방적, 전략적, 린 마인드셋은 공장의 초기 장비 관리 시스템(EEMS)과 함께 계속됩니다. 이는 Karl Schmidt Unisia가 다양성을 통해 신뢰성을 달성하는 가장 강력한 방법 중 하나입니다.

EEMS에는 두 가지 요소가 있으며 각 요소는 교차 기능 팀에서 제공합니다.

한 요소는 새로운 장비 설계를 위한 사양입니다. 새 기계가 필요할 때 구매, 엔지니어링, 품질 및 기술 서비스 담당자로 구성된 팀이 함께 작업하여 필요한 모든 기능, 구성 요소, 프로그램 및 옵션을 식별합니다. 요구 사항은 기계 승인 기준에 포함됩니다.

"우리는 여러 가지 이유로 해당 기계에 특정 구성 요소를 원합니다. 예를 들어 Allen-Bradley 제어 장치와 Vickers 밸브가 필요합니다."라고 Haullotte는 말합니다. "우리의 사양은 경험, 서비스 및 지원, 예비 부품에 대한 액세스 및/또는 창고 선반에 이미 있는 부품의 표준화를 기반으로 합니다."

공급업체에 대한 요구 사항에는 기계 설명서 사본 3부와 예비 부품 목록도 포함됩니다. 플랜트 엔지니어링, 기술 서비스 및 MRO 매장 직원의 하위 팀이 예비 부품 목록을 검토합니다. 이력, 실패율 등에 따라 그룹이 수정될 수 있습니다.

"기계가 들어올 때 1) 프로그램에 필요한 품질 수준을 달성하고, 2) 신뢰성을 통해 용량을 달성하고, 3) 우리는 쉽게 접근하거나 기존 재고로 교체할 수 있으며 4) 좋은 반응과 서비스 기록을 가진 접근 가능한 회사에서 왔습니다"라고 Haullotte는 말합니다.

EEMS의 또 다른 요소는 기존 플랜트 기계를 "이전보다 더 나은" 상태로 재건하는 데 중점을 둡니다. 유지보수성, 조작성 및 안전성과 관련된 기존 설계 결함을 제거하고 새로운 기술 및 솔루션으로 대체합니다. 재건 프로젝트는 운영자, 엔지니어, 구매자 및 기술자의 의견을 고려합니다. 하지만 한 명의 기술자가 프로젝트 리더 역할을 합니다.

Haulotte는 "항상 새 장비를 구입할 수는 없습니다. "새 제품을 구매하여 얻을 수 있는 기술적인 발전이 없다면 우리가 직접 수리해야 합니다."

이러한 프로젝트의 규모와 범위는 다양합니다.

여러 프로젝트에서 리더로 일한 30년 경력의 베테랑 기술자 Jerry Dean은 "일부 기계는 너무 커서 재건 구역의 문을 통과할 수 없을 정도입니다."라고 말합니다. "교체해야 하는 모든 것을 최첨단 구성 요소로 교체합니다. 기계적으로 검사하고 완벽하게 만듭니다. 보호 장치를 추가하고 더 안전하게 만듭니다. 자체 재료를 절단하고 자체 구멍을 뚫습니다. 우리는 무엇이든 합니다. 유지 보수 및 운영 친화적 인 새 제품과 같은 제품을 제공하는 데 필요합니다."

특정 연도에 25개 이상의 재건축 프로젝트가 완료됩니다. 이를 통해 회사는 새 제품을 구입하는 것에 비해 엄청난 비용을 절감하고 숨겨진 용량을 발견할 수 있었습니다.

Cole은 "자신의 기술을 조직에 더 많이 도입할수록 자신의 장비를 더 많이 재구축하고 자신의 장비를 더 많이 향상시킬수록 더 나은 사람이 될 것입니다."라고 말합니다.

OEE의 언어
특정 날짜에 마리네뜨 공장에는 독일과 일본에 있는 회사 사무실에서 방문자가 있을 수 있습니다. 멕시코, 브라질, 프랑스, ​​중국, 인도 및 체코에 있는 KSU 자매 공장에서; 미국 및 전 세계 고객 사이트에서.

이러한 손님과의 토론 또는 공장의 다양한 기능 조직 간의 대화에서 이 시설의 상태와 기능에 대한 이해는 매우 명확합니다. 모두가 같은 언어를 사용합니다. OEE의 언어입니다.

Greenlund는 "모든 사람이 OEE 메트릭을 매우 잘 이해하고 있습니다. "그것은 우리 공장을 움직입니다."

Haulotte는 "모든 생산 관리자, 모든 감독자, 모든 엔지니어는 그 숫자를 보고 있습니다. 왜냐하면 그것이 우리의 현재 위치를 말해주기 때문입니다."

OEE는 운영 손실의 원인을 추적하는 수학적 메트릭입니다. 이는 장비 가용성(장비의 실제 최적 능력의 백분율로 표시)에 성능[일명 수율](최적의 백분율)과 품질(최적의 백분율)을 곱하여 생성됩니다. OEE 수치는 개별 기계, 작업 셀, 연결된 프로세스, 사업부 및 공장 복합물로 계산되며 거시적 또는 미시적 수준에서 분석할 수 있습니다.

Greenlund는 "분류하고 여기에 포함된 세 가지 매개변수를 모두 볼 수 있으므로 일부 문제를 일으키는 원인과 기회가 있는 부분에 집중할 수 있습니다."라고 말합니다. "이번 달에 성능이 떨어지면 그 이유는 무엇입니까? 성능은 좋지만 기계를 사용할 수 없다면 왜 사용할 수 없었습니까?"

Haulotte는 "손실 또는 낭비의 원인을 찾기 시작했습니다. 다운타임이 발생하기 전에 지금 문제를 해결할 수 있습니다."라고 말합니다.

그는 이 사이트에서 프로덕션이 OEE 메트릭을 소유한다고 덧붙입니다. "생산은 OEE 데이터를 수집하고 입력합니다."라고 그는 말합니다. "우리는 자원으로 사용됩니다."

발전소가 2002년 처음 측정 기준을 추적하기 시작했을 때 전체 OEE는 51.4%였습니다. 이 수치는 2003년 55%, 2004년 68%, 2005년 72.2%로 증가했습니다. 2006년 최종 수치는 75%가 될 것으로 예상됩니다. 2007년 목표는 77~78%입니다.

Haulotte는 "OEE 개선의 모든 퍼센트는 추가 1주일 반 용량의 가치가 있습니다."라고 말합니다. "그게 영향을 미치고 모든 퍼센트 포인트에 대해 스크랩을 유지하는 이유입니다."

그러나 해가 거듭될수록 그러한 이익을 얻는 것이 점점 더 어려워지고 있습니다. 덜 매달린 과일의 대부분은 사라졌고 Haullotte는 업계 전문가들이 "세계 최고 수준의" 플랜트 성능에 대한 벤치마크로 85%의 OEE를 꼽았습니다.

"10%는 비교적 쉽게 얻을 수 있을 것 같지만 매우 어렵습니다."라고 그는 말합니다. "우리가 얼마나 열심히 일했는지, 그리고 여전히 세계 정상급에서 10% 떨어져 있다는 것을 아는 것은 큰 도전입니다. 따라서 우리는 2007년에 계속할 것입니다. 우리는 모든 단일 라인, 셀, 기계에 대한 OEE 측정값을 가지고 있습니다. 우리는 목표로 삼을 것입니다. 우리는 이를 비즈니스 요구 사항과 결합할 것입니다. 어떤 피스톤 프로그램이 증가할 예정입니까? 어떤 프로그램이 단계적으로 제거될 예정입니까? 우리는 개선을 생성하기 위해 상위 2개 또는 3개의 자산을 공격할 것입니다."

좋은 결과지만 . . .
증가된 용량, 가용성, 성능 및 품질은 이 Karl Schmidt Unisia 공장의 현재와 미래에 중요합니다. 지난 1년 동안 특히 디젤 제품의 판매가 급증했습니다. 고객들은 저지방 공급망을 더욱 팽팽하게 만들고 있습니다. 돈을 많이 내고 요구하는 이러한 고객은 시간에 민감한 요구 사항을 가지고 있으며 Tier 1 공급업체의 "놀라움"에 대한 신뢰성에 안주할 수 없습니다.

Greenlund는 "이러한 유형의 손에서 입으로 전달되는 배송 시스템을 사용하면 신뢰할 수 있는 라인을 보유하는 것이 좋습니다."라고 말합니다. "신뢰성 향상은 고객의 마음의 안정을 의미합니다. 이는 피스톤 공급이 빡빡할 것이라는 제게 전화가 덜 온다는 것을 의미합니다."

Haulotte와 같은 공장 리더들은 이러한 진전에 매우 만족하고 있습니다.

Haulotte는 "우리는 성공 사례라고 믿습니다. "고인력 국가에서도 열심히 일하고 현명하게 생각하고 함께 하면 성공할 수 있다는 것을 보여주고 있습니다."

그러나 공장과 회사는 만족을 위해 달래기를 거부합니다.

"기대는 실제로 더 높습니다."라고 Cole은 말합니다. "높은 기대치와 끊임없는 압박감이 있습니다. 오늘날 비용에 대한 기대치는 매우 큽니다. 견적의 경우 우리 업계는 페니로 반올림합니다. 항공우주 및 의료와 같은 다른 산업은 달러로 반올림합니다. 빡빡합니다."

따라서 그들은 비즈니스의 다양한 뿌리를 활용하여 진행합니다.

"일본의 철학은 참으로 지속적인 개선, 항상 앞을 내다보는 것입니다."라고 Haullotte는 말합니다. "내가 Nissan 지역의 최전선 감독자였을 때 우리 회사의 스크랩 비율은 0.05%로 회사 사상 최고였습니다. 우리는 1년 내내 26개의 스크랩을 가지고 있었습니다. 저는 그것이 완벽에 가깝다고 생각했습니다. 내년 계획을 세울 때 Watarai 씨가 저에게 새로운 스크랩 목표를 주었습니다.

"다른 부분은 우리 독일인 소유주들에게서 옵니다. 그들의 말은 '당신은 잘 했어, 하지만 ...'이라는 말은 어느 정도의 공로가 인정되지만, '하지만'은 '우리는 항상 더 잘할 수 있습니다. 현재 위치에 만족하지 않고 오늘 하고 있는 일을 다음 단계로 끌어올리자.'"

운영자와 기술자, 시급 및 급여 직원, 재향 군인 및 신입 사원(세계 최고 중 최고)과 함께 이러한 추진력을 제공하는 Karl Schmidt Unisia는 어느 정도 신뢰성을 가지고 진전이 임박했다고 말할 수 있습니다.