벤치마킹을 사용하여 안정성 및 성능 향상

작업장의 안전은 조직 내 공동의 책임이라는 것은 일반적으로 이해되고 있습니다. 하지만 항상 그런 것은 아니었습니다. 수십 년 전만 해도 안전은 안전 부서의 책임이었습니다. 그런 다음 우리에게 영감을 주고 깨우쳐 주는 지식 있고 혁신적인 사상가인 "사고 리더"는 제조 시설의 성공과 지속 가능성에 안전이 얼마나 중요한지 깨달았습니다. 문화 변화가 뒤따랐습니다.

거의 같은 방식으로, 신뢰성은 이제 한때 안전이 취했던 경로를 따라 진행되고 있습니다. 신뢰성의 중요성은 신뢰성 부서를 넘어 기업 중역 회의실로 확산되고 있습니다. 많은 경영진은 안정성이 가장 간과되는 성장 기회 중 하나라는 사실을 깨닫기 시작했습니다.

100% 신뢰할 수 있는 제조 시설은 없습니다. 비효율과 비신뢰성으로 인해 항상 어느 정도의 낭비가 있습니다. 따라서 개선 기회가 존재하며 이러한 개선은 모든 조직이 개선하고자 하는 세 가지 핵심 영역인 고객 충성도, 직원 만족도 및 수익성에 영향을 미칠 수 있습니다. 그러나 개선은 시간, 문화 변화 및 성과에 대한 헌신이 필요한 여정입니다. 지름길은 없으며 지속적인 개선에 대한 약속 없이는 여정을 완료할 수 없습니다.

오늘날 안정성에 대한 관심이 높아짐에 따라 많은 미래 지향적인 조직이 높은 수준의 성과와 더 높은 수익성을 달성할 수 있게 되었습니다. 이 경로는 경영진 지원으로 시작되며 안정성을 향한 전사적 초점의 전환으로 표시됩니다. 이러한 초점의 이동은 개선 이니셔티브가 착수될 때 최고의 조직을 다른 조직과 차별화하는 요소입니다.

능동적인 문화 변화는 성과와 연결됩니다.

조직이 변화 관리에 대해 더 능동적일수록 변화에 더 잘 적응합니다. 성공적인 행동 변화는 기업이 더 빨리 무고장 상태가 되도록 하여 안정성 여정이 발전하는 속도에 상당한 영향을 미칩니다.

경영진이 그것이 가능하다고 믿고 적극적으로 장려할 때 신뢰성을 달성하는 것이 가능해집니다. 비정상 지표(아무리 작더라도)를 즉시 해결하지 못하면 하위 기준이 정상으로 받아들여지고 실패로의 미끄러짐이 시작될 가능성이 더 높아집니다. 1사분위수(Q1) 수행자는 실패의 가장 빠른 징후에서 사전 조치를 권장합니다.

매년 새로운 기술과 도구는 탁월한 신뢰성 자원이 됩니다. 그러나 안전과 마찬가지로 조직이 사전에 무고장 상태가 되도록 노력하지 않는 한 개선 사항은 더디게 실현될 것입니다. Q1 수행자는 기술 개선, 간소화된 작업 프로세스, 개선된 진단 및 커뮤니케이션에 적극적으로 대응합니다. 그리고 그들은 시스템에서 발생하는 모든 장애 메커니즘을 이해하여 조직 전체의 이익을 위해 이 지식을 다른 사람에게 전달할 수 있도록 보다 능동적으로 되기 위해 지속적으로 노력합니다.

최고 성능으로 가는 지름길 없음

조직은 무고장 성능보다 비용 절감 조치를 취해야 한다는 압력이 있을 때 신뢰성 여정에서 빗나갈 수 있습니다. 비용 절감이 재무 목표를 달성하기 위한 주요 메커니즘이 되면 고객 서비스와 마찬가지로 신뢰성이 저하됩니다. 비용 절감 접근 방식에 굴복한 조직은 단기적(그러나 지속 가능하지 않은) 개선을 실현할 수 있습니다.

최고 성과자들은 향상된 성능이 역 C로 알려진 경로를 따른다는 것을 이해합니다(C가 시계 반대 방향으로 회전함). 이 경로는 처음에 안정성을 개선하기 위해 더 많은 지출을 요구할 수 있지만 결과적인 안정성 문화는 비용에 상당한 긍정적인 영향을 미칠 것입니다. 비용을 직접 절감하려는 조직은 성공률이 낮습니다. 연구에 따르면 비용 절감 메커니즘을 통해 지속 가능한 개선을 달성하는 것은 불가능합니다.

지속 가능한 성과를 달성한다는 것은 초기에 결과를 창출하기 위해 더 많은 투자를 하는 것을 의미합니다. 그러나 시간이 지남에 따라 지출이 더 목표가 되고 더 높은 수익을 실현합니다. 그러면 지출이 줄어들고 신뢰성이 높아지면서 앞서 언급한 역 C가 생성됩니다.

고성능 및 비용 절감

일정 수준의 신뢰성에 도달하면 더 높은 성능과 감소된 유지 관리 비용을 달성할 수 있습니다. 기업이 그 여정에 전념하고 지속적인 프로세스 개선에 장기적 초점을 적용할 수 있을 때 신뢰성이 확립됩니다. 그런 다음 목표 유지 관리 비용과 결합된 지속적인 사전 성능 개선은 지속 가능한 안정성 증가와 지출 감소로 이어집니다.

궁극적으로 최고의 성과를 내는 조직은 최고의 운영 가용성을 제공하는 최적의 유지 관리 비용을 지속적으로 찾을 수 있습니다.

개선을 위한 시간

신뢰할 수 있는 사람이 되는 것은 하루 아침에 이루어지지 않습니다. 이 여정에는 모든 직원 수준에서 상당한 계획, 노력 및 동의가 필요합니다. 당연히 조직이 1분기 실적에서 멀어질수록 최고 수준의 실적을 달성하는 데 더 오래 걸립니다.

일반적으로 대부분의 기업은 성과 개선 이니셔티브를 시작한 지 4년 후에 발전을 시작합니다. 프로세스 전반에 걸쳐 이러한 조직은 단기적인 재정적 이익을 실현하기 위해 비용을 절감하려는 유혹에도 불구하고 집중을 유지해야 합니다. 그러나 코스를 유지하는 것이 중요합니다. 그 과정에서 기업은 작업 관행과 프로세스를 수정해야 하며 때로는 자산을 활성화하기 위해 목표 영역에 대한 지출을 늘려야 합니다. 이것들은 쉬운 작업이 아닙니다. 지속 가능한 이익을 실현하려면 시간이 걸리지만 결국 신뢰성을 향한 여정은 결실을 맺습니다.

외부 벤치마킹을 통한 지속적인 개선

조직이 해마다 성능 향상을 보기 시작하면 다음 단계의 성능 측정에는 외부 렌즈가 필요하다는 것을 깨닫기 시작합니다. 성과 수준이 경쟁력이 있는지 여부를 진정으로 측정하는 유일한 방법은 외부 벤치마킹을 사용하는 것입니다.

안정성 향상에 중점을 두는 조직은 결국 개선을 위한 접근 방식이 경쟁 업체와 보조를 맞추는지 확인하기 위해 업계 최고와 비교하여 스스로를 측정해야 한다는 것을 깨닫습니다. 일관된 외부 벤치마킹을 통해서만 조직이 경쟁력을 갖추게 됩니다.

기업이 안정성과 성능 개선의 여정을 시작하지 못하면 수익성이 극대화되지 않습니다. 또한 외부 벤치마킹 없이는 미개척 잠재력을 알 수 없고 기회가 테이블 위에 놓일 수 있습니다. 최고의 성능은 외부 벤치마킹을 통해 검증된 안정성 향상을 통해서만 달성할 수 있습니다.