Deming, Drucker 및 계획 및 일정 수립 사례

구조화된 계획 접근 방식의 사례는 1950년대 W. Edwards Deming의 작업과 1960년대 Peter Drucker의 작업을 중심으로 이루어집니다. 미국은 처음에 Deming을 거부했으며, Deming은 일본이 세계 산업의 선두 주자로 거듭난 데 원동력이 되었습니다. 미국은 MBO(Management by Objective) 운동을 촉진한 Drucker를 존경합니다. 유지 보수 작업에는 동일한 장비에서 반복적으로 작업하는 것이 포함되므로 Deming의 지속적인 개선 가르침에 분명히 부합합니다. 또한 유지 관리는 본질적으로 목표를 위한 기회를 제공합니다. 즉, Drucker의 작업은 더 나은 유지 관리 성공에 적용됩니다.

작업 계획을 위한 적절한 구조는 지속적인 개선의 주기입니다. 플래너는 이전 유지 관리 작업의 피드백을 검토하고 다음 시간을 위해 기존 계획을 개선합니다. 이 기회는 모든 장비에 존재합니다. 회사에서 이 시스템을 구현하기 위한 유일한 요구 사항은 작업을 시작하기 전에 살펴보고 이전 작업에서 이전 학습을 동일한 장비에 적용하는 플래너를 제공하는 것입니다. 대부분의 회사는 이러한 시스템을 사용하지 않고 대신 계획자가 유지 관리 작업을 시작할 때 완벽한 계획을 제공할 것으로 기대합니다. 이러한 잘못된 기대는 계획자와 유지 보수 기술자 모두를 좌절시킵니다. 많은 시스템에서 기업은 계획자가 진행 중인 작업을 도와 부품과 정보를 찾을 것으로 기대합니다. 이러한 작업은 일반적으로 계획자가 피드백을 구성하거나 아직 시작되지 않은 작업을 계획하는 데 충분한 시간을 소비하는 데 방해가 되거나 선점됩니다.

유지보수 작업의 목표 특성은 유지보수 직원이 매주 수행해야 하는 작업의 양을 결정하는 데 있습니다. 예상 가능한 노동 시간을 채울 만큼 충분한 작업을 제공하는 것만으로도 유지보수 생산성을 높일 수 있는 적절한 목표를 설정할 수 있습니다. 그러나 대부분의 승무원은 매주 그러한 공식 목표를 설정하지 않고 대신 매주 모든 사후 대응 작업을 해결하고 일부 예방 유지보수(PM) 작업을 수행한다는 느낌에 의존합니다. 이 후자의 방법은 즉시 눈에 보이는 유지 관리 요구 사항을 충족하지만 일반적으로 사용 가능한 노동 시간을 충분히 채우지 않습니다. 소위 렌치 타임 연구는 이러한 자원 활용도가 낮다는 증거를 제공하여 전체 교대조 동안 감독자가 사용할 수 있는 기술자의 직접 작업에 소요된 평균 시간을 25~35%만 보여줍니다. 공식적인 주간 일정 시스템을 사용하는 회사는 45~55% 범위의 시간을 들여야 하며 이는 상당한 개선입니다.

좋은 질문이 남아 있습니다. 유지 관리 활용도를 높이는 목적은 무엇입니까? "추가" 인원을 해고하는 것이 아닙니다. 대부분의 승무원은 미래의 사후 대응 작업을 시작해야 하는 우선 순위가 낮은 사전 작업의 백로그를 가지고 있습니다. 공장은 이상적으로 반응 작업이 거의 또는 전혀 없어야 합니다. 이러한 조건에서 승무원은 PM 또는 기타 사전 작업을 거의 독점적으로 수행해야 합니다. 정의에 따르면 사후 대응 작업의 존재는 식별 여부에 관계없이 플랜트에서 달성하지 못한 상당한 사전 예방 작업이 있음을 의미합니다.

계획과 일정 수립이 도움이 된다는 증거는 Deming과 Drucker의 리뷰에서 직관적이지만 실제 사례에서도 볼 수 있습니다. 작업 주문 완료율이 60% 증가하고 작업 주문의 대량 백로그가 완전히 제거된 내 공장 외에 다른 공장에서 성공을 거두는 것을 보았습니다. 한 화학 공장은 렌치 시간을 35%에서 42%로 늘려 인력 활용도를 20% 향상시켰습니다. 이것은 10명의 직원이 12명의 작업을 수행하고 있다는 것을 의미합니다. 그러나 성공은 단순히 시간을 들이는 데 있지 않습니다. 렌치 타임은 도구에 더 많은 시간을 할애하여 더 많은 작업을 수행함을 의미하지만 더 많은 물리적 작업 완료를 볼 필요도 있습니다. 동일한 자원으로 더 많은 작업을 완료하면 플랜트 성능이 향상됩니다. (참고:이는 공장에 사전 작업을 식별하는 다른 프로그램이 있다는 경고를 의미합니다. 계획은 결코 유일한 "은색 총알"이 되도록 의도된 것이 아닙니다.)

이 추가 작업 완료에 대한 두 가지 적절한 예는 건물 유지 보수 직원과 전기 폐수 유지 보수 직원에게서 나옵니다. 첫 번째 회사에는 모든 PM을 완료하지 않았지만 항상 모든 사후 대응 요청을 완료한 건물 유지 관리 직원이 있었습니다. 매주 수행해야 하는 PM을 공식적으로 예약한 후 인력은 모든 대응 통화와 할당된 PM을 완료할 수 있었습니다. 두 번째 회사의 폐수 유지 관리 직원은 공식 계획 및 일정을 구현한 후 잔고가 사라진 것을 발견했습니다.

이러한 예는 계획과 일정이 더 많은 유지 관리 작업을 수행하고 리소스를 더 잘 활용함으로써 영향을 미친다는 것을 보여줍니다.

Doc Palmer는 "유지 관리 계획 및 일정 수립 핸드북"의 저자입니다. 그는 CMRP이며 주요 전기 설비의 유지보수 부서에서 실무자로 거의 25년의 산업 경험을 가지고 있습니다. 1990년부터 1994년까지 그는 기존 유지보수 계획 조직의 정비를 담당했습니다. 결과적인 성공은 전력회사가 소유하고 운영하는 모든 공예품과 방송국으로 계획을 확장하는 데 중요한 역할을 했습니다.