장비 유지 보수 및 수리
산업 제조
두 가지 상호 보완적인 철학이 강력한 결합을 형성하여 조직 문화를 변화시키고 지속적인 개선을 위한 프로세스를 수립합니다. 사람과 프로세스를 기반으로 하는 TPM(Total Productive Maintenance) 접근 방식은 문화와 자산을 보는 방식을 변화시킵니다.
RCM(Reliability-Centered Maintenance) 접근 방식은 유지 관리 전략에 대한 강력한 기반을 구축하지만 어려울 수 있습니다. 개별적으로는 두 가지 모두 우수한 유지 관리에 대한 기념비적인 접근 방식이었지만 결합하면 가동 중지 시간을 줄이고 생산성을 높이는 것으로 입증되었습니다.
SKF는 자산을 보는 방식을 변경하기로 결정했습니다. 귀하와 같은 당사의 자산은 매우 소중합니다. 변경 결정을 내리는 것이 그렇게 간단할 수 있습니까?
TPM 프로세스, 특히 계획된 유지 관리 및 자율 유지 관리 기둥을 지원함으로써 RCM 방법론은 유지 관리 기반을 더욱 공고히 하고 지속적인 개선을 촉진할 것입니다.
조직의 전반적인 비즈니스 목표를 기반으로 유지 관리 프로그램을 결정적으로 얻을 수 있습니다. 우리 모두가 먼저 이해해야 하는 것은 누군가가 어디를 가든지(즉, "세계 최고 수준의" 생산 및 유지 관리) 무언가를 하기 전에(즉, "더 열심히 일하기보다는 더 현명하게 일하기") 조직의 모든 수준에서 다음을 수행하기 위한 결정이 내려져야 한다는 것입니다. 변경합니다.
SKF는 남미의 Automotive Division 공장 중 한 곳에서 이를 직접 배웠습니다. 경쟁이 치열한 시장에서 이 공장은 생산 및 유지 관리에 관한 전통적인 방식으로 경쟁 우위를 확보하기가 어려웠습니다.
앞으로 몇 년 동안 폐쇄가 임박했을 때 그들은 변경하기로 결정했습니다. 열린 상태를 유지하고 그 과정에서 많은 일자리를 고귀하게 구하기 위해 이 공장은 TPM을 변화의 촉매제로 선택했습니다.
얼마 후 SKF는 이 철학을 World-Class Manufacturing Excellence의 기반을 구축하는 방법 중 하나로 채택했습니다.
TPM을 채택한 이후 SKF는 누락된 성분, 신뢰성 사고를 깨닫기 시작했습니다. 적응은 처음에는 RCM으로 생각되었지만 나중에 SKF SRCM 프로세스를 사용하는 데 더 능숙한 것으로 밝혀졌습니다.
왜요? RCM은 항공기와 같은 동일한 설비의 유지 관리에 특히 유용하고 실현 가능하지만 운영 상황과 당사 자산의 유지 관리 가능성을 고려할 때 그렇지 않습니다.
또 다른 문제는 정확하고 완전한 자산 데이터를 보장하기 위해 일정 수준의 유지 관리 성숙도가 필요하다는 것입니다. 모든 사람이 동등한 수준에 있는지 측정하고 보장하기가 어려웠습니다. 자산의 불규칙성과 확고한 유지보수 성숙도를 바탕으로 SKF는 SKF SRCM을 선택했습니다.
SKF SRCM은 기존 RCM과 거의 동일한 결과를 제공하지만 효율적인 프로세스를 사용하여 요구 사항을 정의하고 중요하거나 중요하지 않은 장비, 기능 및 시스템에 적절한 노력을 집중하는 유지 관리 전략 검토 프로세스입니다.
TPM과 SKF SRCM이 모두 통합되었으며 이후 TPM의 계획된 유지 관리 기둥이 재설계되었습니다. 영향은 계획된 유지 관리 기둥에 영향을 미칠 뿐만 아니라 SKF가 구현하기로 선택한 모든 기둥에 연쇄적인 영향을 미칩니다.
선택된 기둥은 특별한 순서 없이 5-S를 기반으로 하는 집중 개선, 훈련 및 교육, 계획된 유지 관리 및 자율 유지 관리입니다.
산업의 여러 측면에서 사용되는 일본 철학인 TPM은 노력의 낭비를 없애 생산성을 높이는 것을 추구합니다. TPM은 다양한 산업 분야에서 매력적이지만 라인 및 배치 제조에서 잘 입증되었습니다.
이 아이디어는 예방 정비가 미국에서 일본으로 도입된 1951년에 시작되었습니다. Toyota의 자회사인 Nippondenso는 1960년에 공장 전반에 걸친 예방 유지보수를 도입한 일본 최초의 회사입니다.(5)
어느 정도 깨달음을 얻은 후에는 작업 부하가 유지 관리만으로는 너무 많았습니다. 운영자와 유지 관리 간의 공유 유지 관리 관계를 계획 및 자율 유지 관리라고 하는 방식으로 구현했습니다.
그 이후로 이것은 오늘날 우리가 Kobetsu Kaizen, 자율 유지 관리, 계획된 유지 관리, 훈련 및 교육, 조기 장비 관리, 안전 위생 및 환경, 품질 유지 관리, 사무실의 TPM으로 알려진 8개의 기둥으로 성장했습니다.
많은 조직이 TPM을 변경하고 회사 철학에 고유하게 만듭니다. 그러나 개념과 내부 진행은 대부분 동일하게 유지됩니다.
RCM은 원래 항공 산업에서 개발된 구조화된 프로세스로 간략하게 설명할 수 있으며, 이는 물리적 자산이 현재 운영 컨텍스트에서 의도한 기능을 계속 수행할 수 있도록 하기 위해 필요한 장비 유지 관리 전략을 결정하기 위한 것입니다.
자산을 분해하고, 광범위하게 분석 및 설명하고, 가장 중요한 구성 요소에 대해 고장 모드 및 영향 분석(FMEA)을 수행하고, 유지 관리 조직 및 프로세스를 신중하게 (재)정의합니다.(1)
엄격하게 말해서 RCM은 비행기가 하늘에서 떨어지는 것을 방지하고 원자력 발전소가 다음 체르노빌과 같은 재난이 되지 않도록 하는 프로세스에서 파생되었습니다.
RCM은 1960년대 후반 미국 상업 항공 산업에서 개발되었습니다. RCM은 1970년대에 미 국방부에서 채택되었습니다. RCM은 1984년 미국전력연구소(EPRI)에 의해 원자력 발전소에 적용할 후보로 확인되었습니다. 또한 1985년부터 1987년까지 EPRI에서 3건의 시범 신청을 후원했습니다. 그들은 모두 시작된 단일 시스템 연구였습니다.
RCM이 무엇이고 무엇이 아닌지를 더 명확히 하기 위해 SAE JA10112로 알려진 Society of Automotive Engineers의 표준이 개발되었으며 www.SAE.org에서 찾을 수 있습니다. 이 표준은 자산이 현재 운영 상황에서 의도한 기능을 계속 수행하도록 보장하기 위해 소위 RCM 프로세스가 뿌리에 충실한지 여부에 대한 모든 질문을 제거하는 평가 기준을 제공합니다.
간소화된 7가지 기준은 다음과 같습니다.
<올>SKF는 변경을 결정하고 차량을 선택했습니다. 그런 다음 우리는 우리의 필요를 충족하고 문화를 다루기 위해 해당 차량을 변경했습니다. Simple TPM과 SKF SRCM이 후원 방법이었다. 이 두 가지 방법을 결합하면 World-Class Manufacturing Excellence의 출발점이 될 것입니다.
6시그마, 에너지 효율성 등과 같은 다른 많은 영역이 뿌려져야 하며 모두 서로 잘 균형을 이루어야 합니다. 사유로 인해 일부 내용이 제한되지만 TPM의 계획된 유지 관리 기둥에만 집중하면 주요 사항을 강조 표시하고 전달할 수 있습니다.
이러한 변화는 제조 현장뿐 아니라 관리 팀에서도 필요했습니다. SKF는 다른 방식으로 보기 위해 눈을 떠야 했습니다. 벤치마킹은 첫 번째 핵심 지표였습니다.
전 세계의 다른 제조 산업과 비교하여 우리의 성과를 측정하는 것은 매우 중요했습니다. SKF는 내부적으로 "모범 사례"를 많이 가지고 있었지만 외부 조직을 비교하는 것이 더 강력할 것입니다. 변화의 필요성을 집으로 이끄는 데 도움이 될 것입니다.
Bosch, Tetra Pak, Fiat 및 Unilever와 같은 회사를 방문하여 SKF의 비전과 비교할 때 현재 상황을 정확하게 측정하기 위한 격차 분석을 생성하는 기반을 제공했습니다. 갭 분석과 SKF CNA(Client Needs Analysis)가 사용되는 도구입니다. SKF는 생산 및 유지 관리 성숙도를 측정해야 했습니다.
이러한 도구를 사용하면 전 세계의 개별 제조 시설 간에 정보를 중앙 집중식 위치로 쉽게 전달할 수 있습니다. 격차 분석 및 CNA는 진행 상황을 확인하고 취약한 영역을 해결하기 위해 일반적으로 매년 빈도로 수행되는 지속적인 노력입니다.
조직 구조가 매우 필요했습니다. 왜요? 글로벌 조직에서 글로벌 변화를 만들기 위해 중앙에 소규모 또는 대규모 그룹을 배치하는 것은 비현실적입니다.
가장 적절한 조직 구조를 구성하는 데 시간이 걸렸습니다. 일반적으로 옳고 그른 방법은 없지만 열악한 조직 구조에서 오는 부산물은 분명히 있습니다.
상향식 접근 방식이 선호되는 방식이었습니다. SKF는 새로운 문제를 해결하고 지속적인 개선을 촉진하기 위해 끊임없이 변화해야 한다는 것을 발견했습니다. 아래 다이어그램은 상향식 접근 방식과 지속적인 개선을 위해 지원이 조정된 부분을 보여줍니다.
그림 1. 조직 구조에 대한 하향식 접근 방식.
컨설팅은 지속적으로 변화를 만들어가는 핵심 영역입니다. SKF에 자원이나 내부 가용성이 없는 경우 이를 보완해야 합니다. 우리는 TPM 컨설턴트와 기타 콘텐츠 전문가에게 SKF가 전 세계적으로 변화할 수 있도록 지원을 요청했습니다.
컨설턴트의 특성으로 인해 그들의 결과물은 조직의 요구 사항과 정확히 일치합니다. 양질의 컨설턴트는 SKF가 현재 상황을 더 잘 이해하고 야당이 향하는 방향에 대해 경쟁 우위를 확보하는 데 필수적입니다.
BPM(비즈니스 프로세스 관리)은 BPM 시스템의 맥락에서 최근에 등장한 것입니다. BPM 시스템을 사용하면 경영진과 엔지니어가 모두 비즈니스 프로세스의 효율성을 분석하고 측정할 수 있습니다.
기본적인 BPM 시스템을 사용하여 SKF의 산업 부문과 서비스 부문은 힘을 합쳐 SKF SRCM 프로세스와 TPM의 계획된 유지 관리 기둥을 사용하여 자산 효율성 최적화(AEO)를 중첩했습니다. 계획된 유지 관리의 맥락에서 6가지 기본 특성이 확인되었습니다.
<올>SKF가 활용할 수 있었던 마지막 핵심 영역은 언제, 어떤 기술과 기술을 사용할 것인가 하는 것입니다. SKF 자산운용 서비스는 정확한 진단을 위해 올바른 약을 처방하기 위해 긴밀히 협력합니다. 물론 이것은 유지 관리의 맥락에서입니다. 빠른 승리를 얻는 것은 빠르고 짧은 승리라는 것이 잘 입증되었습니다.
위에서 논의한 것처럼 의사 결정 과정의 일부는 시간이 지남에 따라 지속적인 개선이 적절한지 또는 추진력을 얻기 위해 빠른 승리를 얻는 것이 더 영리한지를 결정하는 것입니다. SKF는 시간이 지남에 따라 지속적인 개선을 선택했습니다.
결론적으로, 무엇이든 하기로 결정하는 것은 매우 간단합니다. 따라하고 지속적으로 개선하는 것이 대부분의 실패입니다. 지속적인 개선을 위해서는 시스템과 프로세스를 구축하고 적용하는 것이 가장 중요합니다.
변경 결정을 내리는 것이 그렇게 간단할 수 있습니까? 내 생각에 대답은 아니오입니다. 콘텐츠가 무엇이며 우리가 하는 일입니다. 그것은 우리가 단순히 이야기하는 것이 아니라 행동하는 것입니다. 이것이 전반적인 비전을 달성하기 위해 필요한 것입니다.
SKF는 이 결정으로 인해 다운타임 감소, 처리량 향상, 효율성 증가 및 직원 만족도와 같은 결과를 계속해서 경험하고 있습니다. 게다가 선택은 여러분의 몫입니다. 무엇을 결정하시겠습니까?
참조
<올>장비 유지 보수 및 수리
전체 생산 유지 관리는 조직에 가치를 더하는 자산, 인력 및 프로세스를 통해 생산, 안전 및 품질 시스템을 유지 관리하고 개선하기 위한 일련의 프로세스입니다. 하지만 이 모든 것이 실제로 무엇을 의미합니까? 기본적으로 모든 것을 유지하고 실행하는 데 중점을 둔 5단계와 8개 활동의 조합입니다. 그리고 TPM(총생산적 유지보수)을 사용하여 유지보수 부서는 스트레스를 훨씬 덜 받으면서 더 쉽고 간편하게 업무를 수행할 수 있습니다. 과거의 전체 생산 유지 관리 1950년에서 1970년 사이에 일본 기업은 제조를 미세 조정하는 방법을
총체적 생산 유지 관리(TPM이라고도 함)의 성공적이고 지속 가능한 구현은 양심적인 공장 관리자 또는 생산 리더의 핵심 관심사여야 합니다. TPM은 가동 중지 시간을 줄이고 정지 및 고장을 줄이며 제조 과정에서 제품이 품질 결함을 겪을 가능성을 줄여줍니다. TPM이 그토록 효과적인 도구인 이유는 무엇입니까? 요컨대, 자체 장비를 검사하고 유지 관리하는 데 적극적인 역할을 하는 권한 있는 작업자는 항상 향상된 생산 및 장비 신뢰성에 기여할 것이기 때문입니다. 수년에 걸쳐 연구를 통해 TPM 프로그램의 구현과 전체 제조 성능