TPM과 RCM 통합: 지속적 개선을 위한 필승 전략

두 가지 상호 보완적 철학이 강력한 조합을 이루어 조직 문화를 변화시키고 지속적 개선 프로세스를 정립합니다. 사람과 프로세스 기반의 전체 생산 보전(TPM) 접근법은 문화와 자산 관점을 변화시킵니다.

신뢰성 중심 유지보수(RCM) 접근법은 벅찰 수 있지만 유지보수 전략의 강력한 토대를 마련합니다. 개별적으로도 둘 다 유지보수 우수성의 기념비적 접근이지만, 결합하면 가동 중단을 줄이고 생산성을 높이는 것으로 입증되었습니다.

SKF는 자산을 보는 방식을 바꾸기로 결정했습니다. 우리의 자산—여러분의 자산처럼—은 매우 소중합니다. 단순히 변화하기로 결정하는 것만으로 충분할까요?

보완적 철학

TPM 프로세스, 특히 계획 보전과 자율 보전 기둥을 지원함으로써 RCM 방법론은 유지보수 관리 기반을 더욱 공고히 하고 지속적 개선을 촉진합니다.

조직의 전반적 비즈니스 목표에 기반한 유지보수 프로그램을 확고히 확보할 수 있습니다. 우리가 먼저 이해해야 할 것은 누구든 어디로 가든(즉 '세계적 수준'의 생산과 유지보수) 무엇을 하든(즉 '더 열심히가 아닌 더 똑똑하게 일하기')—조직 모든 수준에서 변화하기로 결정해야 한다는 것입니다.

SKF는 남미 자동차 사업부 공장 한 곳에서 이를 직접 배웠습니다. 치열한 경쟁 시장에서 이 공장은 생산과 유지보수에 대한 전통적 행동으로는 경쟁 우위를 확보하기 어려웠습니다.

앞으로 몇 년 내 폐쇄 위기에 직면하자 그들은 변화를 결심했습니다. 공장을 유지하고 그 과정에서 많은 일자리를 고귀하게 지키기 위해 이 공장은 TPM을 변화의 촉매제로 선택했습니다.

이후 SKF는 이 철학을 세계적 제조 우수성의 토대를 구축하는 한 방식으로 채택했습니다.

TPM 채택 후 SKF는 빠진 요소, 신뢰성 사고를 깨달았습니다. 처음엔 RCM으로의 적응을 생각했으나, 나중에 SKF SRCM 프로세스를 사용하는 것이 우리 자산의 운영 맥락과 유지보수성에 더 적합함을 발견했습니다.

왜일까요? RCM은 동일 설비(항공기 등) 유지보수에 특히 유용하고 실행 가능하지만, 우리 자산의 운영 맥락과 유지보수성을 고려하면 그렇지 않았습니다.

또 다른 문제는 정확하고 완전한 자산 데이터를 보장하기 위해 일정 수준의 유지보수 성숙도가 필요하다는 점이었습니다. 모든 사람이 동등한 수준에 있는지 파악하고 보장하기 어려웠습니다. 자산의 불규칙성과 불확실한 유지보수 성숙도를 고려해 SKF는 SKF SRCM을 선택했습니다.

SKF SRCM은 고전적 RCM과 거의 동일한 결과를 제공하지만, 중요한/중요하지 않은 설비, 기능, 시스템에 적절한 노력을 집중하고 니즈를 정의하는 효율적 프로세스를 사용하는 유지보수 전략 검토 프로세스입니다.

TPM과 SKF SRCM이 모두 통합되었고, TPM의 계획 보전 기둥이 재설계되었습니다. 영향은 계획 보전 기둥뿐만 아니라 SKF가 구현하기로 선택한 모든 기둥에 연쇄 효과를 미쳤습니다.

선택된 기둥은 순서 없이 집중 개선, 교육 훈련, 계획 보전, 5-S 기반의 자율 보전입니다.

전체 생산 보전(TPM)

TPM은 일본 철학으로 산업 여러 면에서 활용되며, 노력의 낭비를 제거해 생산성을 높이려 합니다. TPM은 많은 산업에 매력적이지만 라인과 배치 제조에서 특히 잘 맞습니다.

아이디어는 1951년 미국에서 일본으로 예방 보전이 도입되면서 시작되었습니다. 도요타 계열 닛폰덴소가 1960년 일본 최초로 전사적 예방 보전을 도입했습니다.(5)

몇 가지 깨달음 후, 업무량이 유지보수만으로는 너무 많았습니다. 작업자와 유지보수 간 공동 유지보수 관계인 계획 보전과 자율 보전이 구현되었습니다.

이것이 오늘날 우리가 흔히 아는 8대 기둥—코베츠 카이젠, 자율 보전, 계획 보전, 교육 훈련, 초기 설비 관리, 안전 위생 환경, 품질 보전, 사무 TPM—으로 성장했습니다.

많은 조직이 TPM을 자사 철학에 맞게 변형해 독자적으로 운영하지만, 개념과 내적 진행은 대부분 동일합니다.

신뢰성 중심 유지보수(RCM)

RCM은 간단히 말해, 물리적 자산이 현재 운영 맥락에서 의도한 기능을 지속적으로 수행하도록 하는 데 필요한 설비 유지보수 전략을 결정하기 위해 항공 산업에서 처음 개발된 구조적 프로세스입니다.

자산이 분해되고, 광범위하게 분석·기술되며, 가장 중요한 구성요소에 대해 고장 모드 및 영향 분석(FMEA)이 수행되고, 유지보수 조직과 프로세스가 신중하게 (재)정의됩니다.(1)

단도직입적으로 말해, RCM은 비행기가 하늘에서 떨어지지 않게 하고 원자력 발전소가 체르노빌 같은 재앙이 되지 않게 하는 프로세스에서 파생되었습니다.

RCM은 1960년대 후반 미국 상업 항공 산업에서 개발되었습니다. 1970년대 미 국방부가 채택했습니다. 1984년 미국 전력연구소(EPRI)가 원자력 발전소 적용 후보로 지목했습니다. 또한 1985~1987년 EPRI 후원으로 세 파일럿 적용이 있었으며 모두 단일 시스템 연구로 시작되었습니다.

RCM이 무엇이고 무엇이 아닌지 더 명확히 하기 위해 자동차 기술자 협회 표준인 SAE JA1011이 개발되었으며 www.SAE.org에서 확인할 수 있습니다. 이 표준은 소위 RCM 프로세스가 자산이 현재 운영 맥락에서 의도한 기능을 지속하도록 한다는 뿌리에 충실한지 평가 기준을 제공합니다.

간소화된 7가지 기준은 다음과 같습니다:

1. 기능과 운영 맥락은 무엇인가?
2. 어떻게 이 기능들을 달성하지 못하게 되는가?
3. 무엇이 기능 실패를 현실화하는가?
4. 이 진정한 실패의 결과는 무엇인가?
5. 결과와 정의된 중요성의 귀결은 무엇인가?
6. 실패를 제거하기 위해 무엇을 해야 하는가?
7. 실패를 제거할 수 없다면 무엇을 해야 하는가?

첫걸음부터 제대로

SKF는 변화를 결심하고 수단을 선택했습니다. 그 수단을 우리 니즈와 문화에 맞게 수정했습니다. 단순한 TPM과 SKF SRCM이 후원된 방법론이었습니다. 이 두 방법 결합은 세계적 제조 우수성의 출발점일 뿐입니다.

식스 시그마, 에너지 효율 등 다른 많은 영역이 조화롭게 어우러져야 합니다. 독점적 이유로 일부 내용은 제한되지만, TPM의 계획 보전 기둥에만 초점을 맞춰도 주요 포인트를 전달할 수 있습니다.

이 변화는 제조 현장뿐만 아니라 경영진에도 필요했습니다. SKF는 다른 방식으로 보기 위해 눈을 열어야 했습니다. 벤치마킹이 첫 핵심 지표였습니다.

전 세계 제조 산업과 우리 성과를 비교하는 것이 필수적이었습니다. SKF 내부에도 '모범 사례' 포켓이 있었지만, 외부 조직과 비교하는 것이 더 강력했습니다. 변화의 필요성을 일깨우는 데 도움이 되었습니다.

SKF가 개선한 5가지 핵심 방식

보쉬, 테트라팩, 피아트, 유니레버 등 기업 방문을 통해 SKF 비전 대비 현재 상황을 정확히 측정하는 갭 분석 기초를 마련했습니다. 갭 분석과 SKF 고객 니즈 분석(CNA)이 도구로 사용되었습니다. SKF는 생산과 유지보수 성숙도를 측정해야 했습니다.

이 도구들은 전 세계 개별 제조 설비에서 중앙 집중식 위치로 정보를 전달하기에 충분히 쉽습니다. 갭 분석과 CNA는 보통 연 1회 진행해 진척을 확인하고 취약 영역을 다룹니다.

조직 구조가 매우 필요했습니다. 왜일까요? 글로벌 조직에서 작거나 큰 그룹이 중앙에 있어 글로벌 변화를 만드는 건 비현실적입니다.

가장 적절한 조직 구조를 구성하는 데 시간이 걸렸습니다. 일반적으로 옳고 그른 방법은 없지만, 잘못된 조직 구조의 부산물은 분명히 있습니다.

상향식 접근이 선호되었습니다. SKF는 새로운 이슈를 다루고 지속적 개선을 촉진하기 위해 끊임없이 변화해야 함을 발견했습니다. 아래 다이어그램은 상향식 접근과 지속적 개선을 위한 지원 정렬을 보여줍니다.

그림 1. 조직 구조를 위한 하향식 접근.

컨설팅은 지속적으로 차이를 만드는 핵심 영역입니다. SKF에 리소스나 내부 가용성이 없을 때 보완해야 합니다. TPM 컨설턴트뿐만 아니라 다른 콘텐츠 전문가를 불러 SKF의 글로벌 변혁을 지원했습니다.

컨설턴트의 속성상 그들의 산출물은 조직 니즈와 정확히 매칭됩니다. 좋은 품질의 컨설턴트는 SKF가 현재 상황을 더 잘 이해하고 경쟁사가 어디로 향하는지 대비해 경쟁 우위를 확보하는 데 필수입니다.

비즈니스 프로세스 관리(BPM)는 최근 BPM 시스템 맥락에서 부상했습니다. BPM 시스템은 관리자와 엔지니어 모두 비즈니스 프로세스 효과성을 분석하고 측정할 수 있게 합니다.

초보적 BPM 시스템을 사용해 SKF 산업 사업부와 서비스 사업부가 협력해 자산 효율 최적화(AEO)를 SKF SRCM 프로세스와 TPM의 계획 보전 기둥에 오버레이했습니다. 계획 보전 맥락에서 6가지 기본 특성이 식별되었습니다:

1. 현재 단계 평가(KPI 및 비즈니스 목표 정렬)
2. 자산 수리 및 약점 개선
3. 컴퓨터 유지보수 관리 시스템(CMMS) 조직화
4. 유지보수 전략 개발
5. 유지보수 전략 구현
6. 유지보수 전략 평가 및 지속

SKF가 활용한 마지막 핵심 영역은 어떤 기술과 기법을 어떻게, 언제 사용할 것인가입니다. SKF 자산 관리 서비스는 정확한 진단을 위한 올바른 처방을 위해 긴밀히 협력합니다. 이는 물론 유지보수 관리 맥락에서입니다. 퀵윈(quick win)은 그저 빠르고 짧은 승리일 뿐임이 잘 입증되었습니다.

위에서 논의한 의사결정 과정의 일부는 시간이 지남에 따른 지속적 개선이 적절한지, 아니면 모멘텀을 얻기 위해 퀵윈을 얻는 것이 더 현명한지 결정하는 것입니다. SKF는 시간이 지남에 따른 지속적 개선을 선택했습니다.

결론적으로, 무엇을 하기로 결정하는 것은 꽤 간단합니다. 이행하고 지속적으로 개선하는 것이 대부분 실패하는 지점입니다. 시스템과 프로세스를 확립하고 제자리에 두는 것이 지속적 개선에 가장 중요합니다.

단순히 변화하기로 결정하는 것만으로 충분할까요? 제 생각엔 아닙니다; 중요한 건 내용이고 우리가 하는 일입니다. 우리가 단순히 이야기하는 게 아니라 행동하는 것. 이것이 전반적 비전을 달성하는 데 필요한 것입니다.

SKF는 이 결정으로 가동 중단 감소, 처리량 개선, 효율성 증대, 직원 만족도 향상 등의 결과를 계속 경험하고 있습니다. 게다가 선택은 여러분의 몫입니다. 무엇을 결정하시겠습니까?

참고문헌

1. 적성 교환 용어집 www.aptitudexchange.com
2. 1999년 8월 발행. 신뢰성 중심 유지보수(RCM) 프로세스 평가 기준, SAE JA 1011. www.sae.org
3. Nowlan FS, Heap HF,. 1978. 신뢰성 중심 유지보수, 국립 기술 정보 서비스, 미국 상무부, 스프링필드, 버지니아.
4. Roberts J. 1997. "전체 생산 보전(TPM)," 텍사스 A&M 대학교-커머스 산업공학기술학과; The Technology Interface. https://et.nmsu.edu/~etti/fall97/manufacturing/tpm2.html
5. Venkatesh J. 2007년 10월 28일 개정. 전체 생산 보전(TPM) 소개 https://www.plantmaintenance.com/articles/tpm_intro.shtml