유지보수 부서가 퇴보하는 이유

다양한 유지 관리 조직이 다양한 단계의 효과를 발휘하는 것을 볼 수 있는 행운을 얻었습니다. 여기에는 순전히 반응적인 다수, 능동적인 소수, 극단 사이에 있는 연속체에 있는 집단이 포함됩니다.

이 경험을 통해 저는 유지 관리 부서가 모두 가장 낮은 수준의 효율성, 즉 순전히 반응적인 방향으로 흘러가는 경향이 있다는 점에서 물과 같은 경향을 관찰했습니다. 단기적 초점이나 위기나 특정 상황에 대응할 필요성을 말하는 것이 아닙니다.

그 대신, 저는 특히 관리자에서 관리자로 전환함에 따라 수년에 걸쳐 대부분의 유지 관리 부서가 점점 덜 효과적이 되기 위한 장기적인 움직임에 대해 이야기하고 있습니다.

이것은 유지 보수 전문가를 폄하하려는 것이 아닙니다. 비용 효율적인 방식으로 사이트를 운영하고 제공하는 안정성과 비용 이점을 통해 비즈니스에 전략적 이점을 제공하는 효과적인 유지 관리 부서가 많이 있습니다.

그러나 과거에는 좋았거나 심지어 훌륭했지만 현재는 실적이 저조한 유지 관리 조직도 여럿 만났습니다. 이러한 프로그램에서 당신은 종종 버려진 좋은 관행과 방법의 화석을 우연히 발견하게 됩니다.

아무도 부서가 변경된 이유를 이해하지 못하는 것 같지만 변경이 발생했을 때 유지 관리에 있었던 사람들은 변경되었음을 알고 있습니다. 흥미롭게도 같은 시간에 있었던 프로세스 담당자는 변경 사항이 발생했음을 거의 깨닫지 못하는 것 같습니다. 사후 유지 관리에 대한 이 슬라이드는 현장이나 산업에 고유한 것이 아니라 물이 항상 가장 낮은 수준으로 흐르는 것과 같은 일반적인 현상입니다.

많은 기여 요인이 몇 가지 중요한 원인과 함께 유지 보수 성능에 대한 이러한 지속적인 하향 압력을 악화시킵니다. 유지 관리 전문가 그룹을 함께 두면 각 전문가에 대한 개인적인 경험에 대해 이야기하는 데 몇 시간을 보낼 수 있습니다.

그럼에도 불구하고 유지 보수 부서가 최고조에 달했을 때도 이러한 요인이 존재했음을 알아야합니다. 그렇다면 왜 하향 추세입니까? 이를 뒷받침하는 과학적 증거를 제시할 수 있으면 좋겠지만, 지금까지는 일화적인 증거를 수집하고, 개인적인 관찰을 하고, 경력이 흥망성쇠에 걸쳐 있는 사람들의 불완전하고 종종 결함이 있는 기억에서 데이터를 수집하는 능력밖에 없었습니다. 특정 부서.

이 논쟁의 여지가 있는 데이터베이스에서 유지 관리 부서의 궁극적인 성공에 가장 크게 기여한 사람은 부서 관리자인 것으로 보입니다. 유지보수 관리자는 생산 관리자 또는 공장 관리자가 그룹에 미치는 영향보다 부서에 더 큰 영향을 미칩니다.

유지 관리 관리자가 스스로를 두들겨 패기 시작하기 전에 유지 관리 부서의 궁극적인 실패는 가장 큰 원인이 같은 원인이라는 것을 깨달아야 합니다.

대부분의 부서의 리더십이 이미 이 요구 사항을 충족하기 때문에 유지 관리 책임에 필요한 것은 강한 성격뿐만이 아닙니다. 뛰어난 리더는 유지 관리 철학에 기초하고 그들이 상호 작용하는 방식을 이해해야 합니다. 사후 유지 관리에서 사전 예방적 유지 관리로의 전환은 모든 수준을 통과해야 하는 여정이라는 것을 알아야 합니다.

그들은 또한 유지 관리 사고 방식과 전략이 다르며 어떤 경우에는 정반대의 반응이 필요하다는 것을 깨달을 필요가 있습니다. 다양한 관행과 방법의 가치를 알아야 장기 전략을 올바르게 따를 수 있고 일상적인 운영을 관리하는 데 필요한 절충안을 만들 수 있습니다.

또한, 그들은 다시 깨진 라인을 달린 영웅이되는 설렘에 즐거울 때 동족, 어쩌면 자신의 경향과 싸워야합니다.

여기서 문제의 핵심이 발생합니다. 유지 관리를 이해하는 것은 많은 사람들이 생각하는 것만큼 일반적이지 않습니다. 기계적인 소질이 있다거나 고칠 줄 아는 것과는 다릅니다. 유지보수 철학을 잘 이해하고 구현하는 방법을 알고 있는 사람들이 있지만 소수에 불과합니다.

그들의 지식은 대부분의 경우 무역 간행물, 세미나, 다른 전문가와의 토론, 무역 박람회 및 컨설턴트의 정보와 같은 다양한 출처에서 수집되었습니다.

많은 개인들이 이런 식으로 필요한 지식을 모았고, 불가능한 일도 아니지만, 뻔하거나 잘 가본 길도 아니다. 대신 필요한 지식을 습득하는 것은 우연한 방법입니다. 사람이 실행 가능한 이해를 개발할 수 있도록 모든 올바른 개념에 노출되는지 여부에 대한 운 요소도 있습니다.

즉, 우수한 부서를 만들고 유지할 수 있는 유능한 유지보수 관리자가 되기 위해서는 지성과 호기심이 필요할 뿐만 아니라 올바른 정보에 노출되기 위해서는 어느 정도 운이 필요합니다. 내 경험상, 현장에서 실제로 필요한 사람의 수에 비해 이 경로를 여행하고 유지 관리 기술을 배울 수 있는 사람이 거의 충분하지 않았습니다.

여러 면에서 대부분의 현장에서 유지 관리 부서는 타사 계약자에 해당합니다. 유지 관리는 프로덕션 그룹과 다르게 취급되며 유지 관리 목표도 다르게 측정되는 경우가 많습니다.

모든 현장 관리 회의에서 유지 관리 경험이 있는 사람은 일반적으로 생산 경험만 있는 사람에 비해 10대 1 이상으로 숫자가 많습니다. 이런 상황에서 우려되는 점은 프로덕션에서는 유지보수를 이해하지 못하더라도 프로덕션 그룹에서는 일반적으로 유지보수 리더를 고용하기로 결정한다는 것입니다.

최악의 경우 생산 부서는 엔지니어링 학위를 가진 사람이라면 누구나 유지 보수를 수행할 수 있거나 유창하고 펌프 수리 방법을 알고 있는 사람이라면 누구나 이 작업을 수행할 수 있다고 믿습니다. 많은 유지 관리 전문가가 같은 생각을 할 수 있지만, 좋은 유지 관리 관리자에게 필요한 기술 집합이 그렇게 간결하게 나열될 수 있다고 생각하지 않습니다.

이것이 잘 작동하는 유지보수 부서를 유지하기 어려운 주된 이유입니다. 뛰어난 부서로 성장할 수 있는 지성과 지식을 갖춘 관리자가 이동하면 그와 같은 수준의 이해가 없는 사람이 교체될 가능성이 큽니다.

대부분의 경우 교체가 부서 내부에서 오는지 외부에서 오는지는 중요하지 않습니다. 대체자는 지능적이고 유능할 수 있지만 필요한 지식이 없을 뿐입니다. 이 시점에서 사후 유지를 향한 미끄러짐이 시작되고 일단 시작되면 이동하면서 추진력을 얻는 것처럼 보입니다. 내가 확신하는 한 가지는 사후 유지 관리가 스스로를 먹고 영속한다는 것입니다.

가장 큰 변동 비용 센터가 아니라 자신의 부서를 회사의 전략적 이점으로 만들 수 있는 유지 관리 관리자는 자신의 기술을 배우기 위해 끊임없이 노력해야 합니다. 많은 사람들이 "기술 배우기"를 장비를 이해한다는 의미로 잘못 해석합니다.

장비 지식도 중요하지만 좋은 예방 유지보수 프로그램이 무엇인지, 어떻게 지속적으로 유지해야 하는지, 어떻게 전산화된 유지보수 관리 시스템을 설정해야 하는지, 부서를 어떻게 발전시킬 수 있는지 등을 이해하는 것만큼 중요한 것은 아닙니다. 개인의 특정 지식, 예측 기술이 상호 작용하는 방식 및 구현할 가치가 있는 시기, 유지 관리 철학의 차이, 적절한 교육의 중요성 및 부서의 목표가 수리공의 목표와 어떻게 동일하지 않은지에 의존하지 않습니다. .

다음은 유지 관리 부서가 사후 대응으로 나아가도록 압력을 가하는 전체 목록이 아니라 내가 목격한 추락의 요인이 된 항목입니다. 특별한 순서는 없습니다.

생산이 왕입니다

프로덕션이 왕인 건 맞지만, 이 그룹은 항상 자기 마음대로 하기 때문에 그렇다고 해석하면 안 된다. 너무 자주 생산은 장기적인 성공보다 단기적인 편의를 우선시합니다. 통제된 시간이나 방식으로 생산을 중단할 수 없는 것은 생산 산출물에 대한 훨씬 더 높은 궁극적인 비용으로 더 많은 비용과 더 긴 기간 및 종종 덜 효과적인 수리로 이어집니다.

인내심 부족

유지 관리 부서가 하루 만에 완전히 반응하는 상태에서 모든 것을 올바르게 수행하는 상태로 바뀔 수 있다면 결과가 완전히 명확해지기까지는 여전히 몇 년이 걸릴 것입니다. 실패에 대한 시작 이벤트의 대부분은 이미 발생했으며 결과는 잠시 동안 나타납니다. 이것은 사람들로 하여금 긍정적인 과정 변경의 효과를 의심하고 예전의 친숙한 방법으로 되돌아가게 만듭니다.

유지 보수 직원

순전히 사후 대응적 유지보수를 향한 주요 추진력은 유지보수 기술자가 되는 사람들에게서 나옵니다. 평소 손으로 일을 하고 수리를 잘하기 때문에 각자의 분야를 선택했다. 문지름이 있습니다. 그들은 수리를 잘해서 유지보수 작업자가 되었습니다.

수리를 통해 기술을 개발했기 때문에 유지 관리 직원이 하는 일, 즉 수리하는 사람이라는 믿음이 있습니다. 유감스럽게도, 문제를 수정하는 능력은 유지 관리의 필수 역량이지만 결코 주요 초점이 되어서는 안 됩니다.

보상 시스템

생산 또는 프로세스 그룹에 대한 보상 시스템과 유지 관리에 대한 보상 시스템이 다릅니다. 생산을 원활하게 유지하는 생산 관리자는 일을 잘하는 것으로 간주됩니다. 공장을 순조롭게 운영하고 주요 문제를 피하는 유지보수 관리자는 직면할 어려운 문제가 많지 않은 것으로 간주됩니다.

이런 세상에서 왜 누군가는 백기사를 원하지 않겠는가? 정치적인 결과를 고려하십시오. 기존 다리를 유지하는 것보다 새 다리를 건설할 때 더 긍정적인 통지를 받을 수 있습니다. 비록 오래된 다리를 유지하는 것이 훨씬 적은 비용이 들더라도 말입니다.

정비 장인의 제한적이고 불균등한 기술

이것은 지난 25년 동안 훨씬 더 큰 문제가 되었습니다. 장비를 이해하고 유지 관리할 수 있는 능력이 있는 사람들은 예전처럼 사용할 수 없습니다. 대부분의 유지 관리 인력은 교육을 받아야 하며, 이 중 대부분은 현장 학습을 통해 이루어집니다. 불행히도 이러한 학습의 대부분은 최고 품질이나 최신 정보가 아니므로 평균 실패 간격이 짧아지고 이에 따라 보다 사후 대응적인 철학이 생깁니다.