Scott Deckers의 변경 관리(PODCAST)

조직의 변경 관리와 관련하여 어디서부터 시작합니까? 특히 CMMS 구현에는 변경을 성공적으로 수행하기 위해 고려하고 신중하게 안내해야 하는 많은 프로세스, 역할 및 원칙이 있습니다. 실제로 일부 사람들에게는 변경 관리에 대한 아이디어가 너무 어려워서 아예 피하는 사람들도 있습니다(좋은 생각은 아닙니다).

Fiix의 고객 성공 팀 관리자는 최근에 Rooted in Reliability 팟캐스트를 방문하여 변경 관리, 즉 고려해야 할 사항, 참여해야 하는 사람, 참여해야 하는 시기에 대해 논의했습니다. 또한 변화가 직선이 아닌 순환적인 여정인 이유와 CMMS 챔피언이 모든 CMMS 구현의 필수적인 부분인 이유에 대해서도 이야기했습니다.

여기에서 팟캐스트 에피소드를 듣거나(Accendio Reliability의 웹사이트에서도 볼 수 있음) 아래 스크립트를 읽어보세요. 앞으로 Fiix 전문가가 더 많이 출연할 예정이니 계속 지켜봐 주시기 바랍니다.

<시간 />

에피소드 스크립트

에피소드 스크립트 보기

제임스 코바세비치: Scott Deckers의 팟캐스트 복귀를 환영하게 되어 기쁩니다. 돌아온 것을 환영합니다, 스콧.

스콧 데커스: 저를 다시 만나주셔서 감사합니다.

JK: Scott, 당신은 Fiix의 수석 고객 성공 관리자입니다. Fiix는 이전에 Maintenance Assistant로 알려졌던 CMMS 회사입니다. 제가 CMMS로 여정을 시작한 곳이므로 제 마음에 작은 자리를 차지하고 있습니다. 그리고 당신은 토론토 지역 바로 외곽에 있습니다. 맞습니까?

SD: 좋아요. 네, 저희 사무실은 토론토에 있지만 저는 교외에서 왔습니다.

JK: 훌륭한. 그래서 경력을 쌓는 동안 우리의 현재 산업과 관련이 없는 산업과 기술 모두에서 일했고, 이 두 가지가 당신을 Fiix로 데려가는 일종의 라인입니다. 그렇죠?

SD: 응, 그거야. Fiix에 있기 전에 기술 분야에서 꽤 유명한 블랙베리에 있었습니다. 그 전에는 Nordson이라는 회사에 있었습니다. 그들은 핫멜트 접착제 장비를 만들기 때문에 많은 산업 고객들이 일종의 Nordson 시스템이나 다른 시스템을 접하게 될 것입니다.

JK: 예. 전적으로. 나는 과거에 Nordson 시스템과 BlackBerry를 사용해 본 적이 있다는 것을 압니다.

SD: 예, 그렇습니다. 기술과 산업은... 이제 본격적으로 도약할 적기이므로 흥미진진한 곳입니다.

JK: 네, 절대적으로요. 이제, 당신은 Fiix에 얼마나 오래 있었습니까?

SD: 거의 3년. 2주년 기념일에 LinkedIn 기념일이 생겼기 때문에 재미있다는 걸 압니다. 그러나 그것은 우리가 변경한 지 거의 1년이 지난 후였습니다. 저는 2016년 2월에 Maintenance Assistant에 합류했습니다. 2월이면 3년이 됩니다.

JK: 훌륭한. 그리고 제가 처음으로 사용했던 CMMS로 Maintenance Assistant를 시작했고, 예전에 그런 종류의 기본 프로그램을 설정했습니다. 그리고 지금은 Fiix가 된 Maintenance Assistant가 시간이 지남에 따라 기능을 추가하고 새로운 기능을 추가하고 모든 종류의 훌륭한 기능을 추가하면서 성장했다는 것을 알고 있습니다. 그리고 그것은 매우 훌륭하고 강력한 CMMS입니다. 그러나 이러한 모든 CMMS 구현 뒤에는 우리가 처리해야 하는 변경이라는 것이 있습니다. 그리고 그 변화가 무엇인지 잘 알고 계실 거라 확신합니다.

SD: 네, 실제로 CMMS 구현의 가장 큰 부분은 조직의 여러 수준에서 필요한 변경의 양이라고 생각합니다.

JK: 예, 일반적으로 비즈니스 프로세스의 변경 사항을 알고 있어야 합니다. 작업 관리 기능은 어떻게 작동합니까? 예비 부품 관리 기능은 어떻게 작동합니까? 사람들은 작업 주문을 어떻게 입력하고 마감합니까? 그 모든 것. 일부 역할 및 책임 변경 및 기타 다양한 변경이 있을 수 있습니다. 자, 변화에 대한 당신의 정의는 무엇입니까?

SD: 글쎄요, 그것은 큰 질문이라는 뜻입니다. 우리에게 변화는 프로세스를 바꾸는 것입니다. 따라서 CMMS를 구현하려고 하면 방금 정의한 모든 프로세스가 변경되고 조직적이어야 합니다. 그것은 당신이 아는 한 사람이 주도하는 이니셔티브가 아닙니다. 매장에서 최상층까지 바이인을 받아야 합니다. 즉, 보고하는 방식이 달라지고, 마감하는 방식도 달라지며, 모든 사람이 상황이 다르다는 사실에 편안함을 느낄 필요가 있습니다. 제 생각에, 제가 찾은 가장 큰 것 중 하나는 특히 제조 분야에서 조직이 본질적으로 모든 것을 동일하게 유지하도록 구축된다는 것입니다. 그렇죠? 반복 가능하고 항상 같은 방식으로 진행되는 프로세스이기 때문에 이를 제조 프로세스라고 합니다. 그것을 조직에 구축할 때 모든 사람은 모든 것이 항상 동일하게 유지되기를 원합니다. 따라서 CMMS나 기술 변경과 같은 것을 가져올 때 본질적으로 동일하도록 구축된 무언가에 매우 파괴적일 수 있습니다. , 항상.

JK: 물론 모든 사람은 당신이 그것을 얼마나 잘 관리하더라도 변화에 대한 제한된 능력을 가지고 있습니다. 모든 사람은 제한된 능력을 가지고 있습니다. 따라서 조직에서 다른 일이 진행 중인 경우 새 CMMS를 도입하려고 하며 현재 변경 사항에 더 많은 것을 추가하는 것입니다. 그리고 진행 상황에 따라 많은 저항에 직면할 수 있지만, 그 단순한 사실만으로도 충분합니다.

SD: 네, 절대적으로요. 요컨대, 모든 것은 항상 변하고 기술의 속도는 우리 삶의 모든 부분에서 계속 변합니다. 알다시피, 나는 학교를 떠난 지 얼마 되지 않았지만 2007년에 나의 첫 휴대 전화는 인터넷도 되지 않았던 것을 아직도 기억합니다. 휴대전화처럼 말이죠. 그리고 나서 그것이 세상의 모든 것에 어떤 영향을 미치는지, 그리고 지난 10년 동안 사람들이 서로 상호작용하는 방식에 대해 생각합니다. 변화의 양과 속도는 지칠 수 있습니다.

JK: 전적으로. 우리는 그것을 고려해야 합니다. 이제 조직이 변화에 대비하기 위해 가장 먼저 해야 할 일은 무엇입니까? 그들은 무슨 일이 일어나고 있는지 생각해야 하지만 실제로 무엇을 해야 합니까?

SD: 예, 두 가지 핵심 사항에 대한 정렬은 "왜?"입니다. 나는 그것이 큰 것이라고 생각합니다. 항상 왜 그런지부터 시작하고, 다른 하나는 "무엇이 나에게 도움이 될까요?"입니다. 따라서 모든 수준의 "이유"부터 시작하여 우리는 기술자, 경영진 및 고위 경영진을 다룹니다. 실제로 가치가 있습니다. 배포 담당자인 우리가 분명히 알고 있는 경향이 있지만 평가를 시작하기 전에 시작해야 합니다. 당신은 당신의 기술자가 그들이 해온 역할에 대한 데이터를 다른 방식으로 수집해야 하는 이유를 알기를 원합니다. 그렇죠? 서류 작업 오버헤드가 적은 디지털 방식입니다. 관리 팀은 다른 방식으로 데이터를 수집할 것이고 왜 그렇게 하는지 알아야 하기 때문에 동의해야 합니다. 그리고 다시 "나에게 무엇이 들어 있습니까?" 그것은 그들의 일을 더 쉽게 만드는 방법과 같습니다. 그러면 보고는 리더십 팀으로 가는 경향이 있고, 리더십 팀은 그들에 대한 "왜"와 "무엇이 들어 있는지"도 이해해야 하지 않습니까? 따라서 모든 수준에 걸쳐 '왜' 답변과 '무엇이 필요한가' 답변으로 프로세스를 일찍 시작할수록 장기적으로 더 성공적이 될 것입니다. 방을 그리는 것과 같죠? 페인트 색상의 변화를 준비하는 데 더 많은 시간을 할애할수록 페인트 작업의 끝 부분이 더 잘 보입니다. 그리고 그것이 여기에도 적용된다고 생각합니다.

JK: 네, 더 동의할 수 없었습니다. 더 앞서서 우리가 변화해야 하는 이유와 그것이 나에게 어떤 영향을 미칠 것인지에 대한 커뮤니케이션을 얻을 수 있습니다. 나를 위해 무엇입니까? 그러한 특정 사항은 소문 공장을 진압하는 데 큰 도움이 되며 변경에 대한 불확실성을 일부 제거하여 사람들을 편안하게 만들고 더 쉽게 할 수 있다고 생각합니다. 말씀하신 대로 사전에 준비 작업을 하는 것입니다.

SD: 그래, 백퍼센트. 더 이상 동의할 수 없습니다.

JK: 이제 새로운 CMMS 구현이나 이와 유사한 것과 같은 변경을 구현하려고 할 때 사용하는 활동이나 단계 목록이 있습니까?

SD: 네, 좋은 프레임워크가 많이 있습니다. Kotter 또는 ADKAR에 대해 언급한 적이 있다는 것을 알고 있습니다. 정렬이 핵심이라고 생각합니다. 일단 정렬이 되면 여러 가지 방법으로 진행할 수 있으므로 너무 규범적이지 않도록 노력합니다. 제가 사용하는 인용구인데, 인용하기에는 웃긴 사람인데, 변화 관리에 너무 적용이 되지만, 일상생활에서는 누구나 입에 맞을 때까지는 계획이 있습니다. Mike Tyson의 명언입니다. 그리고 모든 변경 관리 프로세스에 적용할 수 있다고 생각합니다. 맞나요? 동의와 조정을 받는 것이 중요하지만 그 계획은 유연해야 하며 다양한 합병증이 발생하는 다양한 상황에 적응할 수 있어야 한다는 점을 이해해야 합니다. 네, 저는 거기에 있는 프레임워크를 좋아합니다. 구현하려고 할 때 모두가 프레임워크가 유연하고 올바른 방식으로 시작할 수 있도록 하는 기초일 뿐이라는 것을 이해하는 한 생각.

JK: 예, 그것은—나는 그것에 동의해야 합니다. 그들은 당신이 생각하게 하고, 올바른 질문을 하고, 당신이 말한 대로 준비 작업을 시작하기 위해 존재합니다. 완벽한 변경 모델은 없습니다. 그래서 종류가 많고, 다양한 것들이 있고, 다양한 것들이 있죠? 따라서 우리는 그들이 가지고 있는 것을 취하고 우리 조직에 의미가 있는 것, 우리의 특정 상황에 맞는 것을 사용하도록 해야 합니다. 이제 누가 그 계획 개발에 참여해야 합니까? 이러한 프레임워크를 분석하고, 우리가 무엇을 해야 하는지, 누가 그 작업에 참여해야 하는지 파악합니다.

SD: 변화의 과정을 볼 때 그 변화 팀의 가장 영향력 있는 구성원은 일반적으로 변화를 시작하는 구성원이 아니기 때문에 정말 흥미롭습니다. 우리가 보고 있는 것은 많은 조직에서 매우 일관성이 있지만 변화는 중간에서 시작되는 경향이 있습니다. 그리고 중간 관리 유형의 계층을 의미합니다. 고위 경영진은 보다 광범위한 거시적 비즈니스 문제에 초점을 맞추는 경향이 있습니다. 현장의 기술자들은 대부분 비즈니스를 일상적으로 운영하는 데 집중합니다. 따라서 실제로 추진하고 변화를 일으킬 기회가 있는 사람들은 그 사이에 끼어 있습니다. 그러나 그들은 실제로 그 스펙트럼의 고가와 저가 모두의 동의를 얻어야 합니다. 따라서 변화는 중간에서 시작되지만 성공하려면 아는 사람, 하급 직원 및 최고 수준의 직원의 동의가 필요합니다.

JK: 응. 물론 고위 간부들은 원할 경우 이에 대한 필요성, 중요성, 이를 계속해서 전달할 필요가 있지만 작업 현장 수준의 경영진은 어떻게 진행되고 있는지 이해해야 합니다. 그들에게 이익을 주기 위해? 왜 우리는 이런 변화를 해야 합니까? 그리고 그 중 어느 쪽에서도 동의를 얻지 못한다면 지속 가능하지 않을 것입니다.

SD: 좋아요. 정확히. 그리고 변화의 지속 가능성이 관건이죠? 그것은 일어나야 하고 계속 일어나야 합니다. 사실 변화 자체가 계속 일어나야 합니다.

JK: 예. 그렇습니다. 연속이죠? 변경 사항을 적용한 후에는 유지되도록 강화해야 합니다. 안그러면 원래대로 돌아가겠죠?

SD: 네, 죄송합니다. 나는 제임스, 그게... 모든 조직의 관성은 상황을 있는 그대로 유지하는 것이며 그 관성의 무게를 변화 상태로 옮기는 데 오랜 시간이 걸립니다. 하지만 그것을 계속할 수 있다면, 계속해서 반복하고 개발하고 개선할 수 있습니다. 아시다시피 언덕 아래로 굴러 떨어지는 이 바위가 됩니다.

JK: 정확히. 이제 변경 계획에 무엇이 포함되어야 합니까? 우리가 이 추진력을 얻고 계속 유지하려면 실제로 무엇이 필요합니까?

SD: 저의 경우 변경 계획은 원하는 결과에서 시작해야 합니다. 우리가 고객 성공에 사용하는 큰 용어는 항상 원하는 결과에 초점을 맞춘다는 것을 알고 있지만 실제로 좋은 변경 계획은 "더 나은"이 무엇인지에 대한 아이디어에서 시작한다고 생각합니다. 맞습니까? 모든 사람은 진정한 긍정적인 의도가 있는 이 곳에서 변화를 시작합니다. 변화에 대해 이야기할 때 사람들에게 많은 불안한 감정과 감정이 생긴다는 것을 압니다. 하지만 변화라는 개념은 실제로 상황을 악화시키려고 의도적으로 변화를 일으키지 않는다는 것입니다. 따라서 변화에 초점을 맞추고 원하는 결과에 초점을 맞출 수 있다면 거기에 도달하기 위해 취해야 하는 단계를 되돌릴 수 있어야 합니다. 그래서 제 생각에 모든 좋은 변화 계획은 분명히 조직적 동의로 시작됩니다. 아시다시피, 우리는 조직의 모든 계층 구조를 통해 조정하는 것에 대해 많은 이야기를 나눴습니다. 그러나 일단 당신이 그 정렬을 하고 나면, 당신이 집중해야 할 곳은 당신이 추구하는 결과에 있다고 생각합니다. 따라서 그것이 비용 절감이든, 처리량 개선이든, 여러분도 알다시피 정의만 하면 됩니다. 좋은 문제 정의가 없으면 의미 있는 방식으로 해결하기가 매우 어려울 것입니다.

JK: 네, 절대적으로요. 우리는 미래의 상태가 무엇인지 이해해야 합니다. 어떤 장벽이 있습니까? 간단한 SWOT 분석을 사용하면 우리 내부의 강점과 약점이 무엇인지 이해하는 데 도움이 될까요? 우리에게 영향을 미칠 수 있는 이 변화의 외부적 기회와 위협은 무엇입니까? 그런 기본적인 것들도 이해하세요. 우리는 그 변화 계획을 개발할 수 있고 당신이 말했듯이 거꾸로 작업할 수 있습니다. 원하는 경우 최종 상태나 미래 상태에 도달하려면 어떻게 해야 합니까?

SD: 네, 그리고 변경 과정에서 발생하는 경향이 있는 장벽이나 마찰 지점을 찾으면 최고의 변경 계획이 미리 이를 호출합니다. "예, 이것은 모든 지점에서 100% 순조롭게 진행될 것입니다."라고 말하는 정말 좋은 변경 계획은 없다고 생각합니다. 예, 그것도 정말 좋은 콜아웃이라고 생각합니다.

JK: 지금. 이러한 변경 사항을 구현하는 데 얼마나 걸립니까? 이것이 우리가 일주일에 할 수 있는 일입니까? 이것이 우리가 몇 년에 걸쳐 해야 하는 일입니까? 어디에 앉나요?

SD: 글쎄, 나는 이것을 조금 일찍 암시했지만, 정말 최고의 조직은 변화를 수용한다고 생각합니다. 이에 대해 많은 새로운 문헌이 나오고 있지만 변화가 목적지가 아니라는 생각입니다. 여행입니다. 그리고 조직에 변화를 불어넣을 수 있고 격렬한 방식으로 변화를 의미하는 것이 아니라 비즈니스의 모든 부분에 대한 지속적인 개선 프레임워크와 같은 것은 현대 제조 프로세스에 대해 생각하는 정말 건강한 방법일 뿐입니다. ? 제품의 실제 제작에서 하고 있습니다. 알다시피, 사용되는 입력을 줄이거나 사용하는 시간을 줄이는 측면에서 약간의 이득을 얻을 수 있을 때마다 모두가 이에 대해 열려 있다고 생각합니다. 하지만 이를 조직 전체에 적용해야 하는 것 아닙니까? 조직 전체가 이러한 변화를 일종의 지속적인 개선 철학으로 채택하고 수용할 수 있다면 계속 진행되어야 한다고 생각합니다. 변화에 끝이 없어야 하지만 긍정적이어야 합니다. '끝이 없다'고 하면 그게 나쁘다고 생각할 수도 있을 것 같아요. 하지만 CMMS로 요약할 때에도 부품과 자산, PM 프로그램을 입력하지만 나와 함께 일하는 최고의 조직은 즉시 PM 프로그램을 받고 PM 감사를 시작하고 그들은 PM을 더 효율적으로 변경하거나 부품 활용도를 살펴본 다음 부품 재주문 창을 최적화하여 개선할 수 있습니다. 그런 다음 이러한 지속적인 변화 상태임에도 불구하고 즉시 다른 변화 프로젝트로 이어집니다.

JK: 네, 말씀하신 대로 최종 목적지는 없습니다. 끊임없는 반복, 끊임없는 변화, 그리고 그것이 우리가 하고 있는 일을 더 잘하는 방법입니다. 따라서 CMMS를 구현하는 것이 변경의 첫 번째 단계일 수 있지만 이후 말씀하신 대로 PM 수정, 최소-최대 레벨 수정, 시정 유지를 위한 작업 계획 수정에 대해 이야기하고 있으므로 작업 관리가 향상됩니다. 그런 것들. 그리고 그것들은 파생되고 가치를 창출하는 서로 다른 변화이며 결코 끝나지 않습니다. 우리는 항상 한 단계 더 나은 성능을 제공하기 위해 노력하고 있습니다.

SD: 네, 절대적으로요. 내 말은 당신이 모래에 단단한 선처럼 그려서 "우리는 디지털 혁신을 이루었고 훌륭합니다."라고 말할 수 있다는 것을 의미합니다. 하지만 아이디어는 팀 전체의 변화를 진정으로 수용하는 것이 더 많은 변화를 일으키도록 설정하는 것이라는 점이라고 생각합니다. 그것이 끝나면 결승선이 아니라 새로운 출발선입니다. 그리고 각 변경 사항은 이후에 다른 시리즈로 이어집니다.

JK: 네. 전적으로. 이제 조직이 계속해서 앞으로 나아가고, 계속해서 반복하고 변화를 주도하도록 하는 데 리더십이 얼마나 중요한가요?

SD: 네, 그래서 리더십은 재미있는 용어입니다. 실제로 조직의 모든 수준에서 리더십이 필요하다고 생각합니다. 고위 리더십, 분명히 그들의 동의는 후원 수준에서 중요할 것입니다. 하지만 중간 관리 계층, 기술자 또는 최종 사용자 계층도 리더십이 필요하다고 생각합니다. CMMS 구현을 할 때 우리는 최종 사용자 그룹 내에서 "CMMS 챔피언"이라고 부르는 것을 찾습니다. 이는 관리자 챔피언이 아니라 변화를 수용하기 위해. 얻을 수 있는 챔피언의 수는 이 변경 사항이 미칠 수 있는 속도와 영향을 즉시 증폭시킵니다. 그리고 최종 사용자 리더십, 그 작은 그룹의 사람들은 결국 초기 변경 관리에 막대한 영향력을 미치게 되지만 실제로는 나중에는 실제로 전체 조직에 영향을 미칠 수 있습니다. 알다시피, 나는 조금 말할 수 있습니다. 우리에게는 고객이 있고 4명의 프로세스 팀 리더가 CMMS를 실제로 채택하고 첫 번째 배포에서 즉시 깊이 들어가도록 했습니다. 이것은 약 2년 반 전의 일이며 프로세스 책임자 또는 팀 책임자 4명 모두가 현재 조직 내 다른 공장의 공장 관리자 또는 보조 공장 관리자입니다. 따라서 이러한 변화를 수용하는 것이 팀 개발 및 직원 개발을 위한 기회가 되며 이는 다시 조직의 핵심 역량에 추가됩니다. 그리고 지금 회사의 다른 부서에서 그 리더십 위치에 새로운 변화 에이전트가 있고, 그것은 마치 선순환처럼 되어가는데, 어떻게 설명해야 할까요?

JK: 네, 바로 그 주기입니다. 계속해서 추진하고 있습니다. 이제 그 변화 내에서 모든 다른 수준에서 리더십이 필요하다고 언급했지만 커뮤니케이션은 어떻습니까? 모든 다른 수준에서, 모든 다른 방식으로, 모든 다른 메시지를 전달해야 합니까? 커뮤니케이션이 얼마나 중요하고 이러한 변화를 주도합니까?

SD: 내 말은, 의사 소통은 삶의 거의 모든 측면에서 매우 중요합니다. 하지만 네, 의사 소통에 대한 당신의 요점까지. 처음부터 시작되죠? 변화의 필요성을 전달해야 합니다. 그 변화를 어떻게 만들고 싶은지에 대한 평가를 전달해야 합니다. 그래서 다시, 당신의 솔루션은 무엇이며 사용 가능한 여러 솔루션이 있음을 전달하더라도 변화의 필요성을 전달하고 이미 규정된 솔루션을 가지고 있는 것은 본질적으로 합의나 연합을 구축하는 것이 아닙니다. 그렇죠? 따라서 조기에 자주 투명하게 소통해야 합니다. 최고의 변화 에이전트는 자신이 하는 일, 왜 하고 있으며 어떻게 진행하는지에 대해 완전히 개방적이고 정직하며 모든 당사자의 참여를 진정으로 찾고 그들이 받는 피드백에 귀를 기울입니다. . 정말 흥미로운 사실은 종종 고위 경영진이 개선이 필요한 영역이 있음을 식별할 수 있다는 것입니다. 그래서 우리는 문제가 있다고 말하지 않을 것입니다. X에는 ​​비즈니스를 개선해야 할 필요가 있습니다. 그 고위급 리더의 가장 좋은 점은 - 당신이 보게 될 최고의 고위급 리더는 그 문제가 어떻게 해결되어야 한다고 생각하는지 말하지 않을 것입니다. 그들은 편안히 앉아서 관련된 모든 이해 관계자의 피드백을 들을 것입니다. 그리고 당신이 보게 될 것은 그것에 가장 가까운 사람들입니다. 아시다시피, 우리는 우리 기술자들과 함께 이것을 항상 봅니다. 우리 기술자들은 매일 해당 자산으로 작업하기 때문에 비효율적인 PM과 같은 것이 있거나 실제 자산의 유지 관리 일정이나 주기에서 변경해야 하는 항목을 알고 있습니다. 누군가 와서 그 자산을 수정하는 방법을 알려준다면 아마 그 리더십에 귀를 기울일 것이지만 그것은 잘못된 것입니다. 그래서 최고의 리더는 기꺼이 열린 마음으로 그 문제에 임하고, 그들이 받는 모든 피드백에 귀를 기울이고, 결정을 내릴 때 피드백을 주고, 그런 다음, 모든 사람의 완전한 동의를 얻습니다. "이것이 우리가 이 문제를 해결하거나 이 기회 영역을 해결하기 위해 갈 방향입니다."

JK: 네, 피드백을 받고, 소통하고, 받은 메시지를 기반으로 적응하는 것입니다. 그 모든 다른 것들. 따라서 우리는 계속해서 반복하고 심지어 원하는 경우 그 변화 여정을 지원하기 위해 자체 커뮤니케이션을 변경하기까지 합니다.

SD: 예 바로 그 거예요. 아내나 파트너 또는 함께 사는 사람과 상의하지 않고는 새 집을 사지 않을 것입니다. 당신은 "이봐, 우리가 이런 이유로 이사를 하고 싶은 것 같아"라고 말한 다음 몇 가지 문제에 귀를 기울이고 다른 집이 필요하지 않을 수도 있고, 개조하거나 추가 건물을 지어야 할 수도 있습니다. 또는 축소할 수도 있습니다. 그 피드백에 마음을 여는다면 훨씬 더 긍정적인 결과를 얻을 수 있겠죠? 얻고자 하는 결과로 시작한다면 다양한 방법으로 얻을 수 있습니다.

JK: 네. 전적으로. 이제 사람들이 변경 계획을 시작하기 위해 따를 수 있거나 실제로 변경 방법론을 찾을 수 있는 권장 모델이 있습니까?

SD: 그래서 사실, 당신은 이것에 대해 나에게 많은 좋은 자료를 보냈습니다. 나는 변경 관리 프레임워크에 관한 한 Kotter와 ADKAR를 좋아합니다. Google은 그런 점에서 당신의 친구입니다. John P. Kotter의 Leading Change는 이에 대한 좋은 책입니다. 그러나 다시 말하지만, 이러한 프레임워크 중 일부가 떨어지는 부분은 끝점에 초점을 맞추거나 "변경이 여기서 완료되었습니다. 이것을 최종 목적지로 굳게 정하십시오.” 그리고 제 생각에는 이러한 모델 중 하나를 개선할 수 있다면 대부분의 모델이 처음 80% 또는 90%가 맞다고 말할 수 있습니다. 하지만 끝이 있는 직선적인 여정이 아니라 원이 되는 것이 포인트라고 생각합니다. 끝점은 계속해서 조직을 성장, 개선, 개발할 수 있도록 새로운 변화 주기에 피드백을 제공해야 합니다. 왜냐하면 나에게 끊임없이 변화하는 시장에서 정체 상태를 유지하는 것은 아마도 최악의 끝점일 것이기 때문입니다. 를 목표로 합니다.

JK: 네, 절대적으로요. 우리는 그것에 대해 여러 번 이야기했습니다. 새로운 변경을 시작해야 하고, 그 주요 변경이 사실 이후에 추가 변경을 촉발하도록 합니다. 끝이 없습니다. 그리고 최고의 조직은 항상 변화하는 상태에 있습니다. 당신이 말했듯이 그들은 시장에서 정체되기를 원하지 않습니다. 그래서 그들은 끊임없이 변화하고 있습니다. 그렇다면 원형 패션에 대해 말씀하신 것처럼 이 모델을 어떻게 적용할 수 있습니까?

SD: 네, 그리고 이 모든 것이 어떻게 연결되어 있는지 재미있습니다. 소통하는 것 역시 중요해지기 때문입니다. 그렇죠? 피드백에 열려 있고 사용 가능한 개선 사항에 귀를 기울이고 변경 사항을 적용한 다음 더 많은 피드백에 귀를 기울입니다. 그것은—모든 것이 그 자체로 흘러 들어가고, 우리는 약간 원을 그리며 돌아다니지만 모두 긍정적인 강화입니다.

JK: 네 그럼요. 이제 이러한 변경 사항을 성공적으로 구현하는 데 있어 가장 큰 차이점은 무엇이라고 생각하십니까? CMMS 구현을 예로 들어 볼까요?

SD: 예, 그래서 우리는 조금 더 일찍 다루었지만 가장 중요한 것은 당신이 나가서 CMMS 솔루션을 찾기 전에 당신이 무엇을 하는지에 대해 전체 팀과 조정을 시작하는 것입니다 할 찾고 있습니다. 사람들은 CMMS가 필요하거나 유지 관리를 전산화하는 것이 일종의 Silver Bullet이기 때문에 CMMS를 구입하지 않습니다. 우리의 고객들은 의미 있는 비즈니스 변화를 위해 우리를 찾아옵니다. 유지 관리 비용, 인건비, 부품 비용을 표준화하려고 합니다. 이상적으로는 완벽한 시나리오에서 이러한 비용을 최적화하기 시작하고 자산 수명과 인건비, 부품 비용을 개선할 방법을 찾을 수 있습니다. 이 모든 것은 비즈니스 결과이며 다른 방법으로 해결할 수 있지만 CMMS는 이러한 문제를 처리하는 데 절대적으로 좋은 방법입니다. 하지만 내가 본 최고의 구현은 비즈니스 결과를 염두에 두고 시작하며 CMMS 평가 프로세스를 시작하기도 전에 팀의 매우 광범위한 스펙트럼에 걸쳐 완전히 조정됩니다. You know, it takes a lot of prep work to get to that point before you even consider what your options are in the market.

JK:  Yeah, I think that like you said, that stakeholder alignment, getting everyone on the same page, understanding what that journey is, those are all vital things to making sure the change is implemented and it’s the right change for everyone involved.

SD:  Well and if everyone agrees to the change in the alignment process, then you’re removing barriers and friction at the end point of actually deploying the change, right? If everybody says, “Yes, we really need a CMMS to improve our process,” then, you know, we come in as a CMMS company and to do the training and everybody’s like, “Yes. We really need this. Please help us.” And they’re pulling for information instead of you know, some organizations that are kind of safe pushing it from the top down. You’re immediately meeting resistance like “Oh, my boss said I have to be here.” And you know what I mean? It’s doomed to failure before you even get started.

JK:  네. 전적으로. Now if you had a magic wand, what would be that one thing you would change in a typical implementation or change project?

SD:  I would start almost—even the best ones, I would start them six months earlier than where we engage with them. I would start right at the beginning with getting organizational alignment. And we’ve probably spent a bit too much time on that, but it really really really is the entire framework for change success. If you’re not aligned and communicating openly and effectively, you know for us to come in and try to implement something puts us on our back foot the entire way through the process. It can be successful in that case, but it’s a lot more work to do so. And really, what you’re seeing happen a lot of the time is in organizations that are under prepared for the change, we come in and become the initial change agents, and so you know, you’ve bought a system or CMMS and you might pay for it for six months to a year before you really start to get those change benefits, and a lot of the times what ends up happening is you could even end up doing a full re-implementation of the system at a year in, and that’s more common than I wish it was, so if I had a magic wand I would you know, I would get everybody to get aligned internally on the business outcome that they’re looking to drive before they even start evaluating CMMSs.

JK:  Yeah. 전적으로. I’ve seen that time and time again, like you said, the re-implementation, all that stuff. So having a magic wand to make sure everyone’s ready, having the organization align, all those things is vitally important to not wasting all that stuff, wasting all the time and effort. That definitely goes a long way. Now, what is the one action you want our listeners to take away from our conversation today on change?

SD:  Actually conversation is the action, James. Honestly, I would like for everybody to if you’re listening to this message, if you can hear this, just go have some conversations with other members of your team people, you maybe haven’t talked to. Talk about you know, some of your objectives, your goals or your business’s goals for the coming year, and just honestly go into it with an open mind about how they would approach the problem or how they would look to change or improve things. You’d be shocked what you can find out just by going and having those conversations, listening with an open mind, and seeing where you can get to. You know, I would love to be selfish about it and say everybody should go look at implementing a CMMS. But like I said, I think what you really get to is just, open communication drives change on its own, and a lot of the times we just become part of your broader journey.

JK:  Yeah, I really like that action. It’s just going to have that conversation, making it simple, making it easy. It doesn’t cost anything, but it’s going to drive you in the right direction. So that is probably one of the best actions I have heard people say. I appreciate that.

SD:  Thank you, James.

JK:  Now Scott, I want to thank you for taking the time to talk to us today about this, but where can people find out more about you, Fiix, and all this other stuff that we’ve talked about today?

SD:  Yeah, so obviously I love directing people to our website. We have a lot of great resources on change, change management, bunch of others on fiixsoftware.com. If you’re interested in me, my best online presence is on LinkedIn. You can just search Scott Deckers I’m pretty open to connect with anybody in our space. So look forward to having discussions there. And as always, I hopefully I can continue to make some of these appearances on your podcast, James, because I always enjoy those as well.

JK:  Yeah absolutely, we’ll definitely look to set up some more. I truly appreciate your time talk about change today I know you said it, sometimes people go to implement CMMSs and they end up redoing it a year, two years later because they didn’t manage the change properly, but that happens with everything else too, not just CMMS implementation.

SD:  70% of all change initiatives fail, according to McKinsey and Company. That’s in my notes here, so whether it’s CMMS, or otherwise, 70% of all new change initiatives are failing because of all the reasons we discussed today.

JK:  네. 정확히. And that’s why it’s so important to even do a little bit of prep work. A little bit of this prep work goes a long way to ensuring that success, or at least making a little bit easier.

SD:  Yep.

JK:  Well Scott. 다시 한번 감사합니다. I truly appreciate your time today.

SD:  Yeah, hey it’s always fun, James. Thanks.