진정한 자산: 리테일 운영에서 인적 자본의 가치

가장 가치 있는 자원은 사람이다

귀사 숍의 가장 가치 있는 자원은 무엇입니까? 수주된 오더? 설비? 아닙니다. 가장 가치 있는 자원은 사람입니다.

이는 단순히 감성적인 답변이 아닙니다. 많은 숍에서 인건비는 생산 비용의 단일 최대 항목입니다. 그렇다고 해도 오직 사람만이 고객 오더를 완수까지 수행하고, 오직 사람만이 숍의 설비를 가동시킬 수 있습니다. 숍의 직원들은 숍이 추가할 수 있는 모든 가치의 기원이자 가능케 하는 자이기에 가장 큰 가치의 원천입니다.

그런데 얼마나 많은 숍이 이 사고를 다음 논리적 단계로 확장했을까요? 즉, 직원들이 가치의 원천이라면, 이 가치에서 더 많은 것을 실현할 수 있지 않을까요?

귀사 숍 직원들이 얼마나 더 많은 가치를 더할 수 있을지 살펴보셨습니까?

직원 잠재력의 과소 활용

루크 닐스는 제조업 직원들이 잠재력을 발휘할 수 있도록 충분히 장비되어 있지 않다고 말합니다. 이는 거의 모든 숍에서 해당되며, 자신의 숍에서도 확실히 그러했습니다. 직원이 첨단 장비를 다루고 있어도, 이례적 에러를 포착하거나 공정 개선을 발굴하거나 역할을 최대 효과로 수행하는 데 필요한 정보, 지식, 기술이 부족할 수 있습니다.

이 모든 결함은 소중한 기회를 놓치는 것입니다.

위기에서 시작된 변혁

닐스의 숍인 프로그레시브 터닝스(일리노이주 오로라)는 할아버지가 설립한 계약 가공 업체로, 아버지 데이브 닐스와 함께 운영합니다. 2008-2009년 경제 침체로 생존 위기에 직면했고, 대폭 줄어든 수입으로도 이익을 내기 위해 비용을 충분히 절감해야 했습니다.

단순 인력 감축만으로는 부족했습니다. 닐스 부자는 "여기 1페니, 저기 1페니, 또 저기 1페니"를 아끼며 비효율 원천을 하나씩 제거하는 길 외에는 없다고 판단했습니다. 그 목표와 접근으로 시작된 공정 개선 과정이 이후 숍을 간소화하고 재창조했습니다. 최근 2008년 이전 최고 수익년을 기록했고, 더 적은 인원으로 더 도전적인 작업을 더 높은 볼륨으로 수행하고 있습니다. 닐스는 공정 개선 주의의 효과가 여전히 자신을 놀라게 한다고 말하며, 변혁은 아직 끝나지 않았습니다.

초점의 전환: 위임과 직원 육성

인력 감축으로 적은 인원이 늘어나는 작업량을 감독하게 되자, 각 직원이 무엇을 하고 무엇을 할 수 있는지가 훨씬 중요해졌습니다. 한편, 닐스 자신이 시간을 쓰는 방식이 회사 발전을 가로막는 브레이크였습니다. 신규 비즈니스 개발 대신 일일 생산 트러블슈팅에 매몰되어 새벽부터 밤늦게까지 일했습니다. 아버지가 이것이 지속 불가능함을 일깨워주었습니다. 일은 가치 있지만 왜 다른 직원들이 담당할 수 없는가? 왜 직원들을 공정이 필요로 하는 주도성과 문제 해결 역량을 갖춘 수준으로 끌어올리지 못하는가? 닐스 부자가 이 점, 즉 위임을 통해 얻을 수 있는 가치를 깨닫자, 개발되지 않은 직원 잠재력이 여전히 이 숍 공정을 괴롭히는 최대 비효율 원천임을 인식했습니다.

이 인식은 아들의 직무 개념을 완전히 바꿨습니다. 이제 직원들은 정기적으로 이해 수준을 높일 기회를 얻습니다. 주간 정기 교육 기회와 업무 중 비공식 교육 기회가 상시 발생합니다.

닐스는 이제 문제를 혼자 조용히 해결하려 하지 않습니다. 채터 발생 시 해결책을 해당 직원에게 설명하는 시간을 항상 갖습니다. 결과적으로 닐스가 하루를 보내는 방식이 변했습니다. 기술자/트러블슈터에서 교사로.

"Re-"로 시작하는 것들을 거부하다

닐스는 숍의 변혁을 설명할 때 편의상 '린(Lean)'이라는 용어를 쓰지만, 더 직설적으로 말할 때는 이 단어를 거부합니다. '린 제조'는 특정 규율과 관행을 지칭합니다. 그들과 아버지, 엔지니어 토니 란테는 정확히 그 규율과 관행을 구현하려 한 것이 아닙니다. 낭비 비용을 식별하고 제거하려 했을 뿐입니다. 그 결과는 5S 헌신, 가치 흐름 맵 연상 다이어그램 작성 등 린과 여러 면에서 닮았지만, 린 제조의 공식적 정의에는 부합하지 않습니다.

데이브 닐스는 그들이 실제로 하려던 것은 "Re-"로 시작하는 모든 것을 제거하는 것이었다고 말합니다. 재가공, 재작업, 불량품이 지속적으로 공정 비용을 가중시켰습니다. 생산 비용 절감을 위해 이러한 비용을 더 이상 감수하지 않아도 될 만큼 공정을 엄격히 통제하기로 했습니다. 이를 위해 리웍이나 스크랩으로 이어질 수 있는 잠재적 에러 가능성을 최선을 다해 제거하는 단순한 목표를 추구했습니다. 린 제조와 유사한 모든 조치는 이 단순한 목표 추구에서 비롯되었습니다.

사실 효율 추구 과정에서 비효율적으로 보이는 공정을 수용하기로 결정하기도 했습니다. 배치 가공이 숍 문제의 일부임을 알았습니다. 배치는 모든 에러의 비용을 증폭시킵니다. 1차 공정의 가공 에러가 2차 공정에서 발견되기 전까지 수백 개 배치 전체에 영향을 미칩니다. 이를 피하기 위해 오더 수량 단위로만 부품을 가공하는 관행을 도입했습니다. 별도 머신에서 작업이 필요한 빈번한 경우, 각 부품을 하나씩 공정에서 공정으로 운반하는 방식이 됩니다.

물론 사업 볼륨이 낮을 때는 이 방식이 쉬웠습니다. 숍 오너들은 머신이 놀게 두면서 직원들이 각 부품을 한 머신에서 다음 머신으로 순차 가공하게 하는, 직관에 반하는 양보를 감수했습니다. 그런데 머신이 놀게 두고 직원들이 품질에 집중하게 하자 마법 같은 일이 일어났습니다.

이 방식이 사실은 가장 효율적인 생산 방식임이 입증되었습니다. 사업 볼륨이 늘어도 마찬가지였습니다. 과거에는 모든 스핀들이 절삭 중이면 효율이 높다고 여겼습니다. 하지만 그 바쁜 스핀들이 낭비 비용을 감추고 있었습니다. 대량 배치를 밀어붙이던 시절, 그 스핀들은 결국 리젝트될 부품을 만드는 데 바빴던 것입니다. 그 낭비 비용조차 배치 생산이 부과하는 재고 및 리드타임 관련 비용을 고려하지 않은 것입니다.

오늘날은 대조적으로, 부품이 모든 공정을 거쳐 최종 검사됩니다. 여러 머신이 필요한 부품이면 해당 머신들을 모두 비워 해당 잡을 피스 단위로 가공합니다. 최종 단계에서 에러 발견 시 즉시 근본 원인을 찾아 즉각 조치(즉시 머신 유지보수 포함)해 다음 피스에서 재발 방지. 결과적으로 품질 문제는 단 1개 피스에만 높은 노력과 주의를 기울이면 되고, 수백 개 배치 전체에 추가 노력과 주의가 들어가는 기존 시스템보다 훨씬 효과적입니다.

직원의 기회

바쁜 머신 툴이 반드시 효율적인 공정을 의미하지 않음을 깨달은 숍은, 머신이 때로 활성 생산에서 놀게 둬야 진정한 효율을 달성함을 받아들여야 했습니다. 직원이 설비보다 더 가치 있다면, 같은 원칙이 직원에게도 적용되어야 하지 않을까요?

닐스는 그렇다고 말합니다. 항상 바쁘지만 회사에 가치를 더할 능력에서 성장하지 못하는 직원은 과소 활용된 자원입니다. 이를 가치 있는 성장 기회로 이끌어주는 것은 고용주의 몫입니다.

닐스는 트래블러(작업 지시서)야말로 이 미활용 기회점을 가장 잘 보여주는 단일 항목이라고 말합니다. 많은 숍처럼 자사도 이 숍플로어 문서 설계에 상당한 고민을 했습니다. 잡 진행 관련 모든 정보를 명확히 포착하고 표현하도록. 하지만 이 문서에 대한 사고는 사무실에서 이뤄졌습니다. 경영진이 사무실에서 설계하고 논의했습니다. 그런 다음 숍에 도입되어 사용이 정착되었습니다. 하지만 숍의 모든 사람이 이 문서를 충분히 읽고 그것이 전달하는 모든 것을 이해하고 해석할 수 있을까요?

사실 누구라도 이 지식을 갖고 있을까요?

가지고 있지 않다면 왜 그럴까요? 생산 인력은 회사의 눈이 되어 모든 잡이 납품으로 이동하는 과정을 모니터링하는 위치에 있습니다. 모든 직원이 트래블러가 말하는 잡의 의도된 방식과 실제 방식을 비교할 수 있는 지식을 갖춘다면, 이 지식 수준이 값비싼 에러를 방지하는 또 다른 안전장치가 됩니다.

오늘날 닐스는 모든 직원이 트래블러 읽는 법을 교육받았으며, 신입 사원에게도 이 교육을 공식적이고 확립된 생산 공정의 일부로 제공합니다. 트래블러 교육을 공식 생산 공정의 일부로 추가한 이후 "다시는 구버전 리비전으로 잡을 돌린 적이 없다"고 보고합니다. 그런 문제가 사라졌습니다.

교육 프로그램의 확대

그 출발점에서 프로그레시브는 이 아이디어를 훨씬 더 확장했습니다. 트래블러 읽기 교육은 이제 더 큰 교육 프로그램의 일부입니다. 점점 간소화된 린 유사 생산 공정이 형태를 갖추면서, 회사에 필요한 것 중 하나가 문화 변화임이 명확해졌습니다. WIP 배치 없이 각 피스를 완결 가공하는 것은 직원들에게 경영진보다 더 기이한 변화였습니다. 경영진은 적어도 이 변화의 가치를 이해할 맥락이 있었으니까요. 그래서 직원들에게도 같은 맥락을 제공했습니다. 이제 모든 직원은 프로그레시브의 새로운 생산 시스템 이면에 있는 논리도 교육받습니다.

엔지니어 토니 란테가 2010년 합류했습니다. 사업이 증가세였고, 오너들은 프로그래밍 수요 대응뿐만 아니라 그들이 얻은 공정 개선을 확보, 보존, 제도화하는 데도 그가 필요했습니다. 교육이 핵심이 될 것임을 깨달았습니다. 란테는 젊은 닐스와 함께 직원들이 따르는 커리큘럼을 개발했습니다. 8개 클래스, 각 1시간 정도로 둘 중 누구든 가르칠 수 있습니다. 기존 직원들이 수강했고, 신입 사원은 입사 첫 해에 모든 클래스 수강이 기대됩니다. 주제는 린 일반 개념(첫 수업은 5S 소개)부터 프로그레시브의 셋업 및 부품 핸들링 방법 관련 구체적 절차까지 다양합니다.

닐스와 란테는 이 교육이 직원 교육 효과를 넘어선 이점이 있다고 말합니다. 커리큘럼 개발 자체가 공정을 개선합니다. 닐스는 "프로세스를 문서화할 수 있을 때까지 당신은 프로세스를 가지고 있지 않다"고 말합니다. 그와 란테는 숍의 생산 운영을 걸으며 서로 다른 직원들이 상당히 다른 방식으로 수행하는 모든 단계를 찾았습니다. 그런 모든 사례가 표준 절차를 정의하고 문서화해 공유해야 할 지점을 드러냈습니다.

교육의 또 다른 이점은 숍 내 상호 존중 태도를 강화하는 방식입니다. 교육은 회사가 왜 그런 변화를 만들었는지, 왜 그런 규율을 고집하는지 설명하기 위해 의도적으로 시간을 들이는 방식입니다. 당연한 점이지만 강조할 가치가 있습니다: 사람들은 자신이 이해하는 절차를 더 잘 따릅니다. 약간 덜 당연한 점: 가치를 인정받는 사람이 더 가치 있는 일을 수행할 가능성이 높습니다.

미래를 위한 인재 육성

이제 그 가치가 성장하길 바랍니다. 데이브 닐스가 아들에게 너무 열심히 일한다고 말한 이유는 여러 가지였고, 그 이유는 곧 늘어날 예정이었습니다. 루크는 네 자녀의 아버지에 아내는 다섯째 임신 중. 가족을 위해서뿐만 아니라 그의 과로가 사업 구축의 나쁜 기반이기에 물러나야 한다고 아버지는 말했습니다. 이 물러남을 가능하게 하기 위해 직원 교육을 한층 더 확대했습니다. 오늘날 직원들은 현재 공정의 필요뿐만 아니라 내일 회사의 역량과 능력 발전에 기여할 수 있도록 훈련받습니다.

샌드빅 코로만트 담당자가 최근 방문해 프로그레시브 직원들에게 절삭 공구 올바른 적용법을 교육했습니다. 이 지식으로 직원들은 툴링 관련 선택과 일부 툴링 관련 문제를 닐스나 사무실 개입 없이 스스로 판단하고 대응할 수 있게 됩니다. 마찬가지로 츠가미 담당자도 숍 직원들과 시간을 보낼 예정입니다. 닐스만이 9축 CNC 스위스 타입 선반 셋업과 프로그래밍을 알았지만, 곧 바뀔 것입니다.

자신도 더 이상 '사무실 사람'이 아닙니다. 요즘은 업무 시간이 줄었지만, 책상을 생산 현장으로 옮겨 말 그대로 숍에서 더 많은 시간을 보냅니다. 숍플로어에서 문제가 생기면 관련 직원에게 해결 방법을 가르치고 싶습니다. 어려움이 생기거나 직원들이 숍 절차 재교육이 필요할 때 즉석 비정기 교육 세션을 엽니다. 책상이 숍플로어에 있어 이런 기회를 촉진합니다. 직원들과의 소통 라인이 열려 있음을 명확히 합니다. 사소한 것이라도 확인하기 쉽습니다. 문을 열거나 사무실 환경을 거칠 필요가 없습니다. 이미 눈에 보이고 쉽게 다가갈 수 있습니다.

또한 셋업 담당 일부 생산 직원들은 또 다른 수업을 듣습니다: 닐스가 매주 금요일 가르치는 프로그래밍 수업. 프로그래밍은 여전히 회사 최대 병목 중 하나입니다. 프로그래밍 용량 확대는 숍의 반응성 향상과 닐스의 신규 비즈니스 추구 자유를 동시에 가져옵니다. 주 1회 교육이 느려 보일 수 있지만, 1년 후면 각 직원이 50시간의 프로그래밍 교육을 받게 됩니다.

이 교육을 받는 직원들 중 누구도 원래 프로그래머로 고용되지 않았습니다. 그렇다면 우연히 직원에 있는 모든 사람이 더 높은 기술과 책임 수준으로 발전할 수 있을까요? 이것이 당연한 일일까요?

현재까지는 그렇다고 닐스는 말합니다. 더 많은 일을 할 기회를 준 모든 직원이 더 많은 일을 원했습니다. 또한 교육받은 모든 직원이 이로 인해 성장했고 이를 활용할 수 있었습니다. 과소 활용된 직원 잠재력이 실현되지 못한 가치의 원천이라면, 닐스는 아직 얼마나 더 많은 가치가 얻을 수 있는지 발견하지 못했습니다.