인적 자본

상점에서 가장 가치 있는 리소스의 이름을 지정하십시오. 예약된 주문인가요? 장비? 아니요, 가장 소중한 자원은 사람입니다.

민감하게 들리는 대답은 이뿐만이 아닙니다. 많은 상점에서 인건비는 생산 비용의 가장 큰 단일 범주입니다. 그러나 그렇지 않은 경우에도 작업을 끝까지 수행하여 고객의 주문을 채울 수 있는 사람은 사람뿐이며, 매장의 장비를 사용할 수 있는 사람은 사람뿐입니다. 상점 직원은 상점에서 추가할 수 있는 모든 가치의 창시자이자 조력자이기 때문에 상점에서 가장 큰 가치의 원천입니다.

그러나 얼마나 많은 상점이 이러한 사고 방식을 논리적으로 다음 단계로 옮겼습니까? 즉, 직원이 가치의 원천이라면 이 가치를 더 많이 실현할 수 있습니까?

매장 직원이 얼마나 더 많은 가치를 추가할 수 있는지 살펴보았습니까?

루크 닐스(Luke Niels)는 제조 직원이 일상적으로 잠재력을 발휘할 수 있는 장비가 부족하다고 말합니다. 그는 이것이 거의 모든 상점에서 사실이라고 생각합니다. 그것은 확실히 그의 가게에서 사실이었습니다. 직원은 고급 장비를 사용하여 작업할 수 있지만 이 직원은 비정상적인 오류를 발견하고 프로세스 개선 사항을 식별하거나 자신의 역할을 최대의 효과로 수행하는 데 필요한 정보, 지식 또는 기술이 부족할 수 있습니다.

이러한 모든 결점은 소중한 기회를 놓쳤음을 나타냅니다.

Niels 씨의 가게는 일리노이 주 오로라에 있는 계약 가공 업체인 Progressive Turnings입니다. 그와 그의 아버지 Dave Niels는 Luke의 할아버지가 설립한 이 사업을 운영합니다. 2008년과 2009년의 경제 침체 동안 이 가게의 상황이 바뀌었습니다. 이 가게는 다른 많은 가게와 마찬가지로 실존 위기에 직면했습니다. 회사는 상당히 줄어든 수입으로 이익을 낼 수 있을 정도로 비용을 줄여야 했습니다.

인력 감축만으로는 문제를 해결하기에 충분하지 않습니다. Niels 씨는 자신과 그의 아버지가 할 수 있는 유일한 다른 방법은 비효율의 원인을 하나씩 제거하여 "여기에 1센트, 여기에 1센트, 여기에 1센트"를 절약하는 것뿐이라고 말합니다. 그 목표와 접근 방식으로 회사 리더들은 프로세스 개선 과정을 시작했으며 그 이후로 이 매장을 간소화하고 재창조했습니다. 최근 프로그레시브는 경기 침체 이전 이후 가장 수익성이 높은 해를 마감했습니다. 2008년에 비해 이 가게는 이제 더 적은 수의 인력으로 더 어려운 작업을 더 많이 수행하고 있습니다. Niels 씨는 프로세스 개선에 대한 관심의 영향이 그에게도 계속해서 놀라움을 선사했으며 변화는 아직 끝나지 않았다고 말합니다.

그러나 어느 시점에서 이러한 변화의 초점이 바뀌었습니다. 직원 감소로 인해 증가하는 작업량을 감독하는 직원 수가 줄어들었습니다. 그런 상황에서 각 직원이 하고 있는 것과 할 수 있는 것이 훨씬 더 중요합니다.

한편, 닐스 씨 자신이 시간을 보내는 방식은 회사의 발전에 제동이 걸린 것으로 판명되었습니다. 그와 그의 아버지는 새로운 사업을 개발하는 대신 일일 생산 문제를 해결하는 데 관심을 잃었습니다. 루크 닐스는 매일 새벽부터 어두워질 때까지 가게에서 일했습니다. 그는 그의 아버지가 이것이 지속 가능하지 않다는 것을 알도록 도왔다고 말합니다. 귀한 일인데 왜 회사의 다른 사람들은 참석하지 못했을까? 직원들이 더 많은 이니셔티브와 문제 해결 프로세스 요구 사항을 제공할 수 있는 수준으로 승진하지 못하는 이유는 무엇입니까? Niels가 이 점을 인식하고 나면, 즉 위임을 통해 획득하기를 기다리는 가치를 인식한 후에는 아직 개발되지 않은 직원 잠재력이 이 상점의 프로세스를 괴롭히는 비효율의 가장 큰 원인이라는 것을 인식했습니다.

그 인식은 자신의 직업에 대한 아들의 전체적인 개념을 바꿨습니다. 오늘날 직원들은 일상적으로 이해 수준을 높이도록 초대받고 있습니다. 공식 교육 기회는 매주 발생하며 비공식 교육 기회는 근무일 내내 발생합니다.

Niels 씨는 이제 결코 혼자 조용히 문제를 해결하려고 하지 않습니다. 그 대신, 예를 들어 잡담의 사례를 다룰 때 그는 항상 시간을 내어 그것을 만난 직원에게 해결책을 설명하려고 노력합니다. 그 결과 지금 Niels 씨가 하루를 보내는 방식이 바뀌었습니다. 그는 이제 기술자나 문제 해결사가 아닙니다. 그는 교사에 가깝습니다.

"재-" 거부

Niels 씨는 지난 몇 년 동안 자신의 가게가 변모한 것을 설명하기 위해 편리한 용어 "린"을 자주 사용하지만 더 문자 그대로 말할 때 이 단어를 사용하는 것을 거부합니다. "린 제조"는 일련의 특정 분야 및 관행을 의미합니다. 그와 그의 아버지는 회사 엔지니어 Tony Rante와 함께 이러한 원칙과 관행을 정확하게 구현하기 시작하지 않았습니다. 대신 그들은 낭비되는 비용을 식별하고 제거하기 시작했습니다. 그 결과 5S에 대한 약속과 가치 흐름 맵을 암시하는 다이어그램 생성을 포함하여 여러 면에서 린과 유사한 변형이 이루어졌지만 공식적으로 린 제조와 관련된 정의에는 맞지 않습니다.

Dave Niels는 그들이 실제로 시작한 일은 "재-"로 시작하는 모든 것을 제거하는 것이라고 말합니다. 지속적으로 공정에 상당한 비용을 추가하기 위해 사용되는 재가공, 재작업 및 불량품. 생산 비용을 줄이기 위해 이 사람들은 이러한 비용을 계속 수용할 필요가 없을 정도로 엄격하게 제어되는 프로세스로 전환하기로 결정했습니다. 이를 달성하기 위해 그들은 재작업이나 폐기로 이어질 수 있는 오류 가능성을 제거하기 위해 최선을 다하는 것을 목표로 삼았습니다. 린 제조와 유사한 매장에서 구현한 모든 것은 이 직접적인 목표를 추구하는 데서 비롯되었습니다.

사실, 효율성을 추구하기 위해 상점 주인은 비효율적으로 보이는 프로세스를 기꺼이 받아들이기로 결정했습니다. 그들은 배치 가공이 공장이 직면한 문제의 일부라는 것을 알고 있었습니다. 배치는 오류 비용을 확대하기 때문입니다. 작업 1의 가공 오류는 작업 2의 다운스트림에서 오류가 발견되기 전에 수백 개의 배치에 있는 모든 부품에 영향을 미칠 수 있습니다. 따라서 이러한 종류의 문제를 방지하기 위해 공장에서는 주문 크기만큼만 부품을 실행하는 관행을 구현했습니다. 작업이 별도의 기계에서 작업을 수행해야 하는 빈번한 경우에 이 전략은 작업에서 작업으로 하나씩 각 부품을 운반하는 것을 수반합니다.

물론 이러한 방식으로 제조하는 것이 사업 규모가 작을 때 다시 하기 더 쉬웠습니다. 상점 주인은 이를 악물고 기계를 유휴 상태로 놔둘 수 있었고 직원은 모든 개별 부품이 먼저 한 기계에서 가공된 다음 다음 기계로 가공되도록 주의했습니다. 그러나 상점 주인이 직원이 품질에 집중하는 동안 기계를 유휴 상태로 두는 반직관적인 양보를 받아들였을 때 마법 같은 일이 일어났습니다.

공장에서는 이런 방식으로 기계를 가공하는 것이 실제로 가장 효율적인 생산 방식임을 목격했습니다. 이는 거래량이 증가함에도 불구하고 사실로 판명되었습니다. 과거에는 가공이 잘 되었는지 육안으로 확인하는 것이 절삭공구의 수를 보는 것이었다. 이것은 좋은 조치처럼 보였습니다. 모든 스핀들이 절단에 있었다면 효율성이 높아야 했습니다. 사실 그 바쁜 스핀들은 낭비되는 비용을 숨기고 . 공장에서 공장 전체에 대량의 배치를 이동하는 동안 해당 스핀들은 단순히 거부될 예정인 부품을 만드는 데 바빴습니다. 그 폐기물 비용은 배치 생산이 부과한 재고 및 리드 타임 관련 비용을 고려하지도 않습니다.

이와 대조적으로 오늘날에는 부품이 작업 전체에 걸쳐 실행되고 가공이 끝날 때 검사됩니다. 부품에 일련의 기계가 필요한 경우 작업을 하나씩 실행할 수 있도록 해당 기계를 모두 지웁니다. 마지막에 오류가 발견되면 즉각적인 기계 유지 보수가 필요하더라도 해당 오류의 근본 원인을 즉시 찾아 해결하므로 다음 부분이 실행될 때 오류가 반복되지 않습니다. 이 접근 방식의 결과, 품질 문제가 있는 한 조각이 높은 수준의 노력과 관심을 받는 결과를 가져오지만 그 한 조각에 불과합니다. 결국 이것은 오류로 인해 추가 노력과 수백 개의 배치에서 모든 조각에 주의를 기울이는 것보다 훨씬 더 효과적인 시스템입니다.

직원 기회

그러나 이제 바쁜 공작 기계가 반드시 프로세스가 효율적으로 실행되고 있음을 나타내는 것은 아니라는 점을 공장에서 다시 깨닫습니다. 실제 효율성을 달성하기 위해 공장은 때때로 기계가 활성 생산에서 유휴 상태가 될 수 있다는 관점을 채택해야 했습니다. 직원이 장비보다 더 소중하다면 그들에게도 이와 같은 원리가 적용되어야 하지 않을까요?

그래야 한다고 Niels 씨는 말합니다. 그는 항상 바쁘지만 회사에 가치를 제공하는 능력이 늘지 않는 직원은 제대로 활용되지 않는 자원이라고 말합니다. 또한 이러한 가치 있는 성장 기회로 직원을 안내하는 것은 고용주에게 있습니다.

Niels는 여행자라고 말합니다. 아마도 미개척 기회에 대한 이 점을 가장 잘 보여주는 단일 항목일 것입니다. 그의 작업장은 다른 많은 작업장과 마찬가지로 작업 진행 상황과 관련된 모든 정보를 명확하게 캡처하고 나타내도록 작업 현장 문서를 디자인하는 데 상당한 고려를 했습니다. 그러나 이 문서에 들어간 생각은 사무실에서 발생했습니다. 경영진이 설계하고 사무실에서 논의했습니다. 그 후 가게에 도입되어 그 용도가 확립되었습니다. 그러나 상점에 있는 모든 사람들이 문서가 전달하는 모든 것을 이해하고 해석할 수 있을 만큼 문서를 철저히 읽는 방법을 알고 있습니까?

실제로 누구나 상점에서 이 지식을 가지고 계십니까?

그들이 그렇지 않다면 왜 그들은 그렇지 않습니까? 생산 직원은 회사의 눈 역할을 하는 위치에 있으며 배송을 향해 이동하는 모든 작업을 모니터링합니다. 모든 직원이 여행자가 작업 방식에 대해 말하는 내용을 이해할 수 있고 이를 실제 방식과 비교할 수 있다면 이 수준의 지식이 값비싼 오류를 방지하는 또 다른 보호 장치가 됩니다.

오늘날 Niels 씨는 모든 직원이 여행자를 읽는 법을 배웠고 회사는 모든 신입 직원에게 이 교육을 제공하는 데 시간이 걸린다고 말합니다. 여행자에 대한 교육을 생산 프로세스의 공식적이고 확립된 일부로 추가한 이후 Niels 씨는 "다시는 구식 수정 작업을 수행한 적이 없습니다."라고 보고합니다. 그런 문제가 사라졌습니다.

그 출발점에서 Progressive는 이 아이디어를 훨씬 더 발전시켰습니다. 여행자 읽기 교육은 이제 더 큰 훈련 프로그램의 일부입니다. 점점 간소화되고 린과 같은 생산 프로세스가 구체화되기 시작하면서 회사에 필요한 부분이 문화의 변화라는 것이 분명해졌습니다. WIP 배치 없이 각 부품을 완전하게 제조하는 것은 경영진보다 직원들에게 훨씬 더 괴상한 발전이었습니다. 경영진은 최소한 이러한 변화가 가치 있는 이유를 이해할 수 있는 맥락을 갖고 있었기 때문입니다. 따라서 회사는 직원들에게 동일한 맥락을 제공했습니다. 이제 모든 직원은 Progressive의 새로운 프로덕션 시스템에 대한 이론적 근거에 대한 교육도 받습니다.

엔지니어 Tony Rante는 2010년에 회사에 합류했습니다. 그때까지 사업은 성장하고 있었고 회사 소유자는 프로그래밍 요구를 충족하는 데 도움을 줄 뿐만 아니라 프로세스 개선을 확보, 보존 및 제도화하는 데 도움을 줄 사람이 필요했습니다. 이겼다. 그들은 훈련이 이것의 핵심이 될 것이라는 것을 깨달았습니다. Rante씨는 젊은 Niels씨와 협력하여 직원들이 현재 따르고 있는 커리큘럼을 개발했습니다. 두 사람 중 한 명이 가르칠 수 있는 약 1시간 분량의 8개 수업으로 구성되어 있습니다. 기존 직원은 이 수업을 들었고 각 신입 직원은 입사 첫 해 동안 모든 수업을 듣게 됩니다. 주제는 린(lean)의 일반적인 아이디어(첫 번째 수업은 5S에 대한 소개)에서 Progressive의 부품 설정 및 처리 방법과 관련된 매우 구체적인 절차에 이르기까지 다양합니다.

Niels와 Rante는 직원들에게 정보를 제공하는 것 이상의 이점이 이 교육에 있다고 말합니다. 커리큘럼을 개발하는 것만으로도 프로세스가 향상됩니다. Niels 씨는 "프로세스를 문서화할 수 있을 때까지는 프로세스가 없는 것입니다."라고 말합니다. 그와 Rante는 상점의 생산 작업을 살펴보고 다른 직원이 상당히 다른 방식으로 해당 단계를 수행하는 모든 단계를 찾았습니다. 이에 대한 모든 사례는 공유할 수 있도록 표준 절차를 정의하고 문서화해야 하는 시점을 드러냈습니다.

가르침의 또 다른 이점은 상점 내에서 상호 존중의 태도를 강화하는 방식입니다. 가르침은 회사가 왜 변화를 일으켰고 왜 유지하는 원칙을 고집하는지 설명하기 위해 의도적으로 시간을 들이는 방법입니다. 이것은 명백한 점일 수 있지만 강조할 가치가 있다고 그는 말합니다. 사람들은 자신이 이해하는 절차를 따를 가능성이 더 큽니다. 약간 덜 분명한 점은 가치 있는 사람이 가치 있는 일을 할 가능성이 더 높다는 것입니다.

이제 그 가치가 성장하는 것이 희망입니다. Dave Niels는 아들에게 자신이 너무 열심히 일하고 있으며 그 이유가 곧 증가할 것이라고 말한 데에는 여러 가지 이유가 있었습니다. 루크는 아내가 다섯째를 임신한 네 아이의 아버지였습니다. 그의 아버지는 가족을 위해서뿐만 아니라 그의 과로가 사업을 구축하기 위한 열악한 기반이었기 때문에 철수해야 한다고 말했습니다. 이러한 후퇴를 허용하기 위해 직원 교육은 훨씬 더 멀리 진행되었습니다. 오늘날 직원들은 프로세스의 현재 요구 사항에 대해 교육을 받을 뿐만 아니라 미래에 회사의 역량과 역량을 발전시키는 데 일부가 되는 것을 목표로 교육을 받습니다.

최근 샌드빅 코로만트 대표가 프로그레시브 직원들에게 절삭 공구를 올바르게 적용하는 다양한 측면을 가르치기 위해 방문했습니다. 이러한 지식을 통해 직원들은 Niels 또는 사무실의 누군가가 관여하지 않고도 툴링 관련 선택을 하고 일부 툴링 관련 문제에 스스로 대응할 수 있는 더 나은 준비를 갖추게 될 것입니다. 마찬가지로 Tsugami의 담당자가 매장 직원과 시간을 보낼 것입니다. Niels 씨는 회사에서 9축 CNC 스위스형 선반을 설정하고 프로그래밍하는 방법을 알고 있는 유일한 사람이었지만 곧 바뀔 것입니다.

자신의 입장에서 Niels 씨는 더 이상 사무실에서 일하는 사람들 중 한 명이 아닙니다. 요즘은 직장에서 보내는 시간이 줄었지만, 책상을 생산 현장으로 옮겼기 때문에 말 그대로 가게에서 보내는 시간이 더 많다. 작업 현장에서 문제가 발생할 때마다 그는 관련 직원에게 문제 해결 방법을 가르치고 싶어합니다. 어려움이 닥치거나 직원이 매장 절차에 대해 복습해야 할 때 그는 비공식적인 즉석 교육 세션을 개최합니다. 작업 현장에 그의 책상을 두는 것은 이러한 기회를 촉진하는 데 도움이 됩니다. 이는 직원들에게 그와 의사 소통이 열려 있음을 분명히 해주기 때문입니다. 열릴 문이 없고 통과할 사무실 환경이 없기 때문에 작은 일이라도 그에게 확인하는 것은 쉬운 문제입니다. 그는 이미 눈에 띄고 다루기 쉽습니다.

또한 설정을 담당하는 일부 생산 직원은 또 다른 수업을 듣고 있습니다. Niels 씨가 매주 금요일에 가르치는 프로그래밍 수업입니다. 프로그래밍은 여전히 ​​회사에서 가장 제한적인 병목 현상 중 하나입니다. 프로그래밍 용량을 늘리면 상점의 응답성이 향상되고 Niels가 더 많은 비즈니스를 추구할 수 있습니다. 일주일에 한 번 교육이 느린 것처럼 보일 수 있지만 상대적으로 눈에 띄지 않는 주간 교육을 1년 동안 수행한 후 이 직원들은 각각 50시간의 프로그래밍 교육을 받게 됩니다.

이 교육을 받는 직원은 원래 프로그래머로 고용된 사람이 없었기 때문에 다음과 같은 질문을 할 가치가 있습니다. 우연히 직원이 된 모든 사람이 더 높은 수준의 기술과 책임을 질 수 있습니까? 이것은 주어진 것입니까?

지금까지 Niels 씨는 말합니다. 더 많은 일을 할 수 있는 기회가 주어진 직원들은 모두 더 많은 일을 하고 싶어 했습니다. 또한 교육을 받은 모든 직원은 이 교육을 통해 성장하여 사용할 수 있게 되었습니다. 충분히 활용되지 않은 직원 잠재력이 실현되지 않는 가치의 원천을 나타낸다면 Niels는 아직 얻을 수 있는 가치가 얼마나 되는지 발견하지 못했습니다.