자동화 마스터링:비즈니스 전략에 맞춰 프로그램 조정 - 실용적인 단계별 가이드

“우리는 자동화해야 합니다.” 이는 제가 수년 동안 수많은 자동화 팀 구성원과 심지어 리더들로부터 들었던 진술입니다. 이는 일반적으로 최고 정보 책임자(CIO)나 다른 IT 리더, 아키텍처 팀 또는 장기간 실행되는 디지털 혁신 프로그램의 하향식 명령의 결과입니다. 전략이나 대규모 기업의 비즈니스 또는 목표와의 연계에 뿌리를 두고 있는 경우는 거의 없습니다. 나는 그것을 누군가에게 망치를 주고 가능한 한 많이 사용해야 한다고 말하는 것과 동일합니다. 명확하게 정의된 '이유'가 없으면 팀 구성원이 자동화할 프로세스를 찾고, 비즈니스 이해관계자와 소통하고, 비즈니스에 대한 상당한 ROI를 입증하는 데 좌절한 상태에서 자동화 프로그램이 수년 동안 진행될 수 있습니다.

우선 우리가 자동화하는 "이유"를 이해할 때까지 "어떻게"에 대해 이야기해서는 안 됩니다. 오늘은 가장 성공적인 자동화 프로그램에서 작업을 몇 번이고 보아온 규범적이고 간단한 공식을 살펴보겠습니다. 명확하게 정의된 '이유'에서 시작하여 중요한 비즈니스 성과를 달성하기 위한 규범적인 '방법'에 도달합니다.

올바른 이유를 위한 자동화

목적지를 모른다면 차를 타고 바로 운전을 시작하시겠습니까? 우리는 막대한 투자가 필요한 자동화 프로그램이 목적 없이 진행되지 않도록 해야 합니다.

귀하의 자동화 팀은 한 번에 하나의 프로세스씩 자동화 파이프라인을 구축하기 위해 다양한 비즈니스 이해관계자에게 "자동화 판매"를 시도하고 있습니까? 죄송합니다. 이는 귀하의 자동화 프로그램이 목적이 없다는 것을 의미합니다. 팀은 비즈니스에 대한 가치와 도구를 팔아야 하는 문제에 직면해 있습니다.

자동화의 결과로 새로운 목표를 만들 필요는 없습니다. 실제로 프로그램을 기존 비즈니스 목표에 연결하기만 하면 됩니다.

귀하의 회사는 올해 최고 매출 성장을 기대하고 있습니까? 수익 창출 팀을 가속화할 수 있는 프로세스(신규 및 기존)에 자동화를 연결해야 합니다.

우리는 시장에 새로운 제품이나 서비스를 출시하려고 합니까? 새로운 제품과 서비스를 출시하는 데 중요한 경로인 모든 프로세스에 자동화를 연결해야 합니다.

당신은 요점을 이해합니다.

자동화는 자동화 기회 파이프라인이 회사가 이미 목표로 삼고 있는 전략과 직접 연결되어 있는 경우에만 전략적입니다. 이는 회사의 수익 보고에서 듣는 전략입니다. 이는 최고 경영진이 직원 전체 회의에서 말하는 내용이고, CEO가 다양한 제3자와 인터뷰할 때 말하는 내용입니다.

이러한 목표를 찾는 것은 어렵지 않습니다. 어디를 봐야 할지 알고 프로그램을 조직의 경영진에게 지렛대로 활용할 수 있을 만큼 대담하면 됩니다.

자동화에 대한 올바른 수요 구축

저는 일부 자동화 프로그램이 자동화 프로그램에 대한 수요를 구축하기 위해 수년 동안 노력하는 것을 목격했습니다. 앞서 설명한 것처럼, 문제는 가장 중요한 비즈니스 우선순위와의 연계가 부족하다는 점에서 일관되게 나타납니다.

또 다른 문제는 사전 예방적인 노력을 통해 자동화 파이프라인을 구축하고 구축할 수 있는 역량이 부족하다는 것입니다. 나는 일반적으로 자동화 팀(주로 IT)이 다양한 당사자에게 자동화를 마케팅하고 비즈니스가 자동화 기회를 자체적으로 제출하기를 바라는 형태로 이를 목격합니다. 이러한 "마케팅 접근 방식"은 어느 정도 많은 양의 아이디어를 창출할 수 있지만, 그 아이디어가 경영진이 알아차릴 만큼 크거나 영향력이 있거나 중요하지는 않습니다.

그 이유는 일반적으로 프로세스의 일부만 보는 개별 기여자가 자신의 경험에 좁게 초점을 맞춘 아이디어를 제출하기 때문입니다. 그 결과 상당한 가치를 창출하는 엔드투엔드 프로세스를 포함하지 않는 자동화 아이디어가 탄생했습니다. 저는 이것을 '상향식 전략'이라고 부릅니다. 이렇게 시작하는 것은 쉽지만 자동화 프로그램은 최고 수준의 회사 전략 및 우선순위와 다시 연결되는 하향식 전략과 결합된 경우에만 확장됩니다. 다음은 자동화 프로그램의 성공적인 검색 기능을 위한 간단한 공식입니다. 

1. 자동화 기회에 대한 여러 파이프라인(비즈니스 우선순위당 파이프라인 하나 또는 사업 단위당 하나)이 있어야 합니다.

2. 할당된 조직 내의 비즈니스 리더와 협력하여 해당 사업부의 핵심 전략 및 목표에 부합하는 높은 가치의 자동화 기회를 식별하는 역할을 맡은 전담(정규) 직원이 있어야 합니다.

3. UiPath 프로세스 마이닝 및 태스크 마이닝과 같은 기술은 검색 활동을 지원해야 합니다

결국 프로그램이 성숙해지고 이 세 가지 요소가 조직 내에서 작동하게 되면 조직의 자동화 사용자와 일반 개발자도 파이프라인을 자동화 기회로 채울 것입니다.

올바른 자동화 프로그램 거버넌스 및 실행

"성공적인 자동화 프로그램을 실행하려면 CoE(Center of Excellence)에 몇 명을 고용해야 합니까?" 이는 업계 전반의 임원 후원자와 자동화 실무자 모두로부터 듣는 일반적인 질문입니다. 내 대답은 항상 "그건 잘못된 질문입니다."입니다.

간단한 비유를 들어보겠습니다. 당신이 노트북 컴퓨터를 판매하는 회사를 운영하고 있다고 상상해 보십시오. 이러한 노트북을 생산하기 위해 구매해야 하는 창고 규모를 결정하는 것부터 이 노력을 시작하시겠습니까? 아니면 글로벌 기회와 비즈니스 목표를 기반으로 생산해야 할 노트북 수를 예측하는 것부터 시작하시겠습니까?

자동화 프로그램에도 동일한 개념이 적용됩니다.

귀하의 조직이 신제품 출시를 앞당겨 향후 2년 동안 수익을 20% 늘리는 것을 목표로 하거나 1억 달러의 비용을 지출하려는 경우 목표를 달성할 수 있도록 이에 따라 인력 규모를 조정해야 합니다.

더 높은 수준의 비즈니스 목표를 이해하고 이러한 목표를 달성하기 위한 수단으로 자동화를 사용하도록 경영진과 합의하면 필요한 "공장" 또는 CoE의 규모를 식별할 수 있습니다.

또 다른 명확화 사항:CoE는 회사에서 자동화가 사용되는 위치에 대한 전략을 주도하지 않으며 주도해서는 안 됩니다. 창고 관리자가 어떤 제품을 생산할지 결정하지 않는 것처럼.

CoE는 '공장'입니다. 이는 증가하는 수요에 맞춰 신속하게 확장할 수 있는 능력과 품질을 갖춘 자동화를 신속하고 효율적으로 제공하는 데 중요한 조직입니다.

저는 CoE가 대규모 자동화 백로그와 확장 능력이 없어 "고착"되는 것을 너무 많이 보았습니다. 이러한 문제는 새로운 사업부가 합류할 때(또는 자동화가 필요한 미션 크리티컬 이니셔티브가 있는 경우) 제공 범위를 어떻게 확장할지에 대한 사전 계획이 부족하기 때문에 발생합니다.

여기에서 잡초에 빠지지 않고 사내 인재에만 의존하지 않는 것이 가장 좋습니다. 그렇게 하면 비용이 엄청나게 들고 직원을 빠르게 충원하기 어려울 수 있기 때문입니다.

비즈니스 분석가, 개발자, 설계자로 구성된 강력한 벤치와 함께 타사 제공 파트너를 활용하면 몇 주 만에 상당한 제공 용량을 늘릴 수 있는 수단을 신속하게 확보할 수 있습니다. 또한 많은 배송 파트너는 자동화 프로그램이 전 세계적으로 확장되고 배송 비용을 절감할 수 있는 기회를 모색할 때 도움이 될 수 있는 지리적, 언어 및 가격 유연성을 갖추고 있습니다.

회계가 올바른지 확인하세요

추적 값은 값 확인과 다릅니다.

저는 회사를 수천 시간 또는 수백만 달러 절약했다고 자랑하고 싶어하는 수십 명의 자동화 리더들과 이야기를 나눴습니다.

내 대답은 대개 다음과 같습니다:"좋습니다. 최고 재무 책임자(CFO)와 같은 후원자 임원은 이 프로그램에 대해 뭐라고 말합니까? 나는 그들이 ROI에 매우 만족하고 귀하의 확장을 돕기 위해 더 많은 투자를 할 것 같다고 생각합니다."

그 말에 대한 반응은 대개 "헤드라이트 속의 사슴"처럼 보입니다. 그러면 무엇이 깨졌는지 정확히 알 수 있습니다. 자동화팀에서는 최대한 자동화를 추진하고 있지만, 사업부는 그 가치에 대한 합의에 참여하지 않고 있습니다. 또는 비즈니스를 변경하여 그 가치를 어떻게 '포착'할지에 대한 합의가 없습니다.

핵심 사항:귀하의 비즈니스 후원자가 자동화 프로그램이 제공하는 가치에 동의하지 않고 수량화 가능한 영향에 대해 말할 수 없다면 귀하의 프로그램은 실패하는 것입니다.

거의 모든 다른 계획과 마찬가지로 자동화 프로그램도 과학 프로젝트로 시작해서는 안 됩니다. 그들은 상당한 투자를 하고 앞서 말씀드린 것처럼 비즈니스 목표에 부합합니다.

앞서 설명한 단계를 읽고 나면 자동화 제공의 가치 동인인 비즈니스 목표가 이미 있어야 한다는 것을 알 수 있습니다. 핵심은 전체 수명주기에 걸쳐 견고한 가치 측정 및 검증 거버넌스가 있는지 확인하는 것입니다.

권장 단계는 다음과 같습니다.

1. 기업 전체의 최고 경영진은 각자 자신의 조직 내에서 "가치가 어떻게 현실화될 것인가"를 파악합니다. 이는 예를 들어 CoE가 연간 수천 시간의 직원 시간을 상쇄하는 자동화를 제공할 때 기업은 이러한 절감액을 "포착"할 방법에 대한 게임 계획을 가지고 있음을 의미합니다. 채용 예측에서 직원 수를 제거합니까? 직원을 재구성하고 다른 전략적 이니셔티브로 이동할 예정입니까? 여기서 내 요점은 CoE가 아니라 비즈니스 리더가 이러한 사항을 결정해야 한다는 것입니다. 저는 이것을 '가치 실현 전략'이라고 부르며 CoE가 자동화를 제공하기 전에 먼저 정의해야 합니다.

2. 가치 실현 전략이 정의되면 곧 제공될 파이프라인의 자동화 기회 가치에 대한 "비즈니스 승인"이 이루어지도록 거버넌스가 있어야 합니다. 그 이유는 솔루션이 제공된 후에는 비즈니스 사례와 가치가 문제가 되지 않기 때문입니다. 이는 자동차를 구입할 때와 비슷한 개념입니다. 새 차를 인수한 후 $20,000 또는 $30,000를 지불할지 결정하는 것이 아닙니다. 귀하가 지불할 "가치"와 대가는 미리 결정됩니다.

3. 파이프라인의 가치와 경영진 후원자에게 전달된 가치를 정기적으로 보고합니다. 비즈니스 전략과 목표가 변화함에 따라 가치 동인과 실현 전략도 변경되어야 할 수 있습니다.

올바른 자동화 관련 커뮤니케이션

자동화는 조직의 운영 방식을 변화시킵니다. 5년 후에는 조직의 인력, 프로세스, 기술, 정보가 지금과 훨씬 다르게 운영될 것입니다.

자동화는 직원이 수행하는 작업 유형을 조정해야 하는 핵심 동인이 될 것입니다. 그리고 이러한 변화에는 이들의 참여와 옹호가 필요합니다.

이는 통신을 자동화 프로그램의 중요한 요소로 만듭니다. 이전 섹션에서 언급했듯이, 이는 비즈니스 우선순위를 설정하고 프로그램에 자금을 지원하는 사람들, 즉 경영진과의 일관된 의사소통을 보장하는 것부터 시작됩니다.

그런 다음 이러한 통신은 계단식으로 연결되어야 합니다. 관리자는 기회 식별에 참여해야 합니다. 또한 자동화가 실행되면 변경 관리도 자체적으로 수행해야 합니다.

마지막으로 조직의 모든 개별 기여자는 자동화 사용자이자 사고의 리더가 될 것입니다. 그들은 일상 업무에 자동화를 사용하고 자동화 파이프라인에 새로운 혁신적인 아이디어를 주입합니다. 이들의 참여는 매우 중요합니다.

굵은 글씨만 성공합니다

성공적인 자동화 프로그램의 핵심 요소인 이유, 수요, 프로그램 거버넌스 및 실행, 회계, 커뮤니케이션을 안내해 드렸습니다. 여러분은 이것이 단순하고 논리적이거나 심지어 상식적으로 들린다고 생각할 수도 있습니다. 사실, 공식은 복잡하지 않습니다. 하지만 이 모든 것은 첫 번째 요소인 이유에서 시작된다는 점을 기억하세요. 최고 경영진이 중점을 두는 전략적 목표에 맞춰 자동화 프로그램을 조정하는 것이 중요합니다.

엄청난 영향력을 미치는 자동화 프로그램과 평범한 결과를 얻는 프로그램을 구분하는 것은 단순히 조직의 최고 경영진에게 대담한 접근 방식을 취하려면 용기와 계획을 가진 사람이 필요하다는 것입니다. 어떤 사람은 "우리는 자동화의 힘을 사용하여 전략적 우선순위에 맞춰 서비스를 제공할 수 있습니다. 방법은 다음과 같습니다."라고 말합니다. 그 대담한 비전이 당신이 될 수 있습니다.