자동화 마스터하기: 비즈니스 전략과 프로그램 정렬하기 - 실전 단계별 가이드

"우리는 자동화해야 합니다." 이는 수년간 수많은 자동화 팀원들, 심지어 리더들로부터 들어왔던 말입니다. 이는 보통 CIO(최고정보책임자)나 IT 부서의 다른 리더, 아키텍처 팀, 또는 장기간 진행 중인 디지털 트랜스포메이션 프로그램으로부터의 하향식 명령의 결과입니다. 드물게 비즈니스나 전사적 목표와의 전략 및 정렬에 뿌리를 두고 있습니다. 이는 누군가에게 망치를 주면서 가능한 한 많이 사용하라고 말하는 것과 같습니다. '왜'가 명확히 정의되지 않으면, 자동화 프로그램은 수년간 진행되면서 팀원들은 자동화할 프로세스를 찾는 데 좌절하고, 비즈니스 이해관계자와 소통하며, 비즈니스를 위한 유의미한 ROI를 입증하는 데 어려움을 겪게 됩니다.

'어떻게'에 대해 논하기 전에, 우리는 왜 처음부터 자동화하는지 '왜'를 이해해야 합니다. 오늘 저는 가장 성공적인 자동화 프로그램에서 반복적으로 효과를 보았던 처방적이고 단순한 공식을 소개하겠습니다. 이는 명확히 정의된 '왜'에서 시작하여 중요한 비즈니스 결과를 달성하기 위한 처방적 '어떻게'로 이어집니다.

올바른 이유로 자동화하기

목적지를 모른 채 자동차에 올라타서 무작정 운전하시겠습니까? 우리는 상당한 투자가 필요한 자동화 프로그램이 방향 없이 표류하지 않도록 해야 합니다.

자동화 팀이 다양한 비즈니스 이해관계자에게 '자동화'를 '판매'하여 한 번에 하나의 프로세스씩 자동화 파이프라인을 구축하려 하고 있습니까? 유감이지만, 이는 자동화 프로그램이 방향성을 잃었다는 뜻입니다. 팀은 비즈니스에 도구가 아닌 가치를 판매하려는 딜레마에 빠져 있습니다.

자동화를 보유한 결과로 새로운 목표를 만들 필요는 없습니다. 사실, 우리는 단지 프로그램을 기존의 비즈니스 목표와 연결하면 됩니다.

귀사가 올해 매출 성장을 목표로 하고 있습니까? 수익을 창출하는 팀을 가속화할 수 있는 프로세스(신규 및 기존)에 자동화를 연결해야 합니다.

신제품이나 서비스를 시장에 출시하려 하고 있습니까? 신제품 및 서비스 출시의 크리티컬 패스가 되는 모든 프로세스에 자동화를 연결해야 합니다.

핵심을 아시겠죠.

자동화 기회 파이프라인이 귀사가 이미 목표로 삼고 있는 전략과 직접 연결될 때만 자동화는 전략적입니다. 이는 귀사의 실적 발표에서 들리는 전략이며, C-레벨 임원들이 전사 회의에서 이야기하는 것, 그리고 CEO가 외부 인터뷰에서 언급하는 내용입니다.

이러한 목표를 찾는 것은 어렵지 않습니다. 어디서 찾아야 할지 알고, 귀사의 임원들에게 프로그램을 전략적 레버로 포지셔닝할 용기만 있으면 됩니다.

올바른 자동화 수요 구축하기

일부 자동화 프로그램이 수년간 자사의 자동화 프로그램에 대한 수요를 구축하는 데 어려움을 겪는 것을 목격했습니다. 일관되게 보이는 문제는 앞서 설명한 가장 중요한 비즈니스 우선순위와의 연결 부족입니다.

또 다른 문제는 자동화 파이프라인을 사전적 수집 노력을 통해 구축할 역량의 부족입니다. 이는 보통 자동화 팀(주로 IT)이 다양한 당사자에게 자동화를 마케팅하고 비즈니스가 자발적으로 자동화 기회를 제출하기를 바라는 형태로 나타납니다. 이 '마케팅 접근법'은 일정량의 아이디어를 생성할 수 있지만, 그 아이디어들은 임원들이 주목할 만큼 크거나 영향력이 있거나 중요한 경우가 드뭅니다.

이유는 보통 프로세스의 일부만 보는 개별 기여자들이 자신의 경험에 국한된 좁은 초점의 아이디어를 제출하기 때문입니다. 이는 엔드투엔드 프로세스를 포함하지 않아 상당한 가치를 합산하지 못하는 자동화 아이디어로 이어집니다. 저는 이를 '보텀업 전략'이라 부르며, 시작하기는 쉽지만 자동화 프로그램은 최고 수준의 회사 전략 및 우선순위와 연결되는 톱다운 전략과 결합될 때만 확장될 수 있습니다. 성공적인 자동화 프로그램의 발견 역량을 위한 단순한 공식은 다음과 같습니다:

1. 비즈니스 우선순위당 하나 또는 비즈니스 단위당 하나씩, 자동화 기회의 다중 파이프라인이 있어야 합니다.
2. 할당된 조직의 비즈니스 리더와 협력하여 해당 비즈니스 단위의 핵심 전략 및 목표와 정렬되는 고가치 자동화 기회를 식별하는 것을 유일한 역할로 하는 전담(풀타임) 직원이 있어야 합니다.
3. UiPath 프로세스 마이닝 및 태스크 마이닝과 같은 기술이 발견 활동을 지원해야 합니다.

결국 프로그램이 성숙하고 이 세 요소가 조직 내에서 작동하면, 조직의 자동화 사용자와 시티즌 개발자들도 자동화 기회로 파이프라인을 채우게 될 것입니다.

올바른 자동화 프로그램 거버넌스와 실행

"성공적인 자동화 프로그램을 운영하기 위해 CoE(CoE)에 몇 명을 고용해야 합니까?" 이는 업계의 임원 후원자와 자동화 실무자 모두로부터 흔히 듣는 질문입니다. 제 답은 항상 같습니다: "그건 잘못된 질문입니다."

간단한 비유를 들어보겠습니다. 노트북 컴퓨터를 판매하는 회사를 운영한다고 상상해 보세요. 이 사업을 시작하면서 전 세계적인 기회와 비즈니스 목표를 기반으로 생산해야 할 노트북 수를 예측하는 것으로 시작하시겠습니까, 아니면 이 노트북을 생산하기 위해 얼마나 큰 창고가 필요한지 결정하는 것으로 시작하시겠습니까?

자동화 프로그램에도 동일한 개념이 적용됩니다.

귀사의 조직이 향후 2년 내에 신제품을 더 빠르게 시장에 출시하여 매출을 20% 성장시키려 하거나, 1억 달러의 비용을 절감하려 한다면, 목표를 달성할 수 있도록 인력을 적절히 구성해야 합니다.

한 가지 명확히 할 점: CoE는 회사의 어디에 자동화를 사용할지에 대한 전략을 주도해서도 안 되고, 주도하지도 않습니다. 창고 관리자가 어떤 제품을 생산할지 결정하지 않는 것과 같습니다.

CoE는 '공장'입니다. 자동화를 빠르고, 효율적으로, 품질 있게 제공하고, 증가하는 수요에 대응하기 위해 신속하게 확장할 수 있는 능력을 갖춘 중요한 조직입니다.

너무 많은 경우, CoE가 대규모 자동화 백로그에 '발목 잡혀' 확장이 불가능한 상황을 목격했습니다. 이러한 문제는 새로운 비즈니스 단위가 합류하거나(또는 자동화가 필요한 미션 크리티컬 이니셔티브가 있을 때) 납품을 어떻게 확장할지에 대한 사전 계획 부족 때문입니다.

세부 사항까지 들어가진 않겠지만, 모범 사례는 내부 인재에만 의존하지 않는 것입니다. 그렇게 하면 비용이 많이 들 뿐만 아니라 신속하게 인력을 충원하기도 어렵기 때문입니다.

비즈니스 분석가, 개발자, 아키텍트 등 탄탄한 인력을 갖춘 서드파티 납품 파트너를 활용하면, 단 몇 주 만에 상당한 납품 역량을 빠르게 확대할 수 있는 레버를 확보할 수 있습니다. 또한 많은 납품 파트너는 지리적, 언어적, 가격적 유연성을 갖추고 있어 자동화 프로그램이 글로벌로 확장되고 납품 비용 절감 기회를 모색할 때 유리합니다.

올바른 회계(가치 측정) 확보하기

가치 추적은 가치 검증과 다릅니다.

수천 시간 또는 수백만 달러를 절약했다고 자랑하는 자동화 리더들을 수십 명 만났습니다.

제 반응은 보통 이렇습니다: "좋습니다! 귀사의 임원 후원자, 예컨대 CFO(최고재무책임자)는 이 프로그램에 대해 뭐라고 합니까? ROI에 감격하여 확장을 돕기 위해 더 투자할 가능성이 높겠군요."

이 말은 보통 '헤드라이트에 사로잡힌 사슴' 같은 반응을 얻습니다. 그러면 정확히 무엇이 망가졌는지 알 수 있습니다. 자동화 팀은 가능한 한 많이 자동화하려 하지만, 비즈니스는 자동화가 전달하는 가치에 동의하지 않거나, 비즈니스 변경을 통해 그 가치를 '획득'할 방법에 합의하지 않은 상태입니다.

핵심 요점: 귀사의 임원 비즈니스 후원자가 자동화 프로그램이 전달하는 가치에 동의하지 않고 그 정량적 영향에 대해 말할 수 없다면, 귀사의 프로그램은 실패하고 있는 것입니다.

거의 모든 이니셔티브와 마찬가지로, 자동화 프로그램은 과학 프로젝트로 시작되는 것이 아닙니다. 상당한 투자가 필요하며, 앞서 말했듯 비즈니스 목표와 정렬되어야 합니다.

앞서 제시한 단계를 읽으셨다면, 우리가 이미 비즈니스 목표를 자동화 제공의 가치 동인으로 가지고 있어야 한다는 것을 아실 것입니다. 핵심은 전체 수명주기 동안 견고한 가치 측정 및 검증 거버넌스가 있는지 확인하는 것입니다.

권장 단계는 다음과 같습니다:

1. 전사의 C-레벨 임원 각자가 각자의 조직 내에서 '가치가 어떻게 실현될 것인가'를 식별합니다. 이는 CoE가 예를 들어 직원의 연간 수천 시간을 상쇄하는 자동화를 제공했을 때, 비즈니스가 그 절감분을 어떻게 '획득'할지에 대한 게임 플랜을 가지고 있음을 의미합니다. 채용 예측에서 인원 수를 줄일 것인가? 직원을 재배치하여 다른 전략적 이니셔티브로 이동시킬 것인가? 제 요점은 이러한 것들을 CoE가 아닌 비즈니스 리더가 결정해야 한다는 것입니다. 저는 이를 '가치 실현 전략'이라 부르며, CoE가 자동화를 제공하기 전에 미리 정의되어야 합니다.
2. 가치 실현 전략이 정의되면, 곧 제공될 파이프라인의 자동화 기회 가치에 대한 '비즈니스 서명'을 보장하는 거버넌스가 있어야 합니다. 그 이유는 솔루션이 제공된 후에 비즈니스 케이스와 가치가 의문시되지 않아야 하기 때문입니다. 새 차를 살 때와 비슷한 개념입니다: 새 차를 인수한 후 2,000만 원을 낼지 3,000만 원을 낼지 결정하지 않습니다. '가치'와 지불할 가격은 미리 결정됩니다.
3. 파이프라인의 가치와 전달된 가치를 임원 후원자에게 정기적으로 보고합니다. 비즈니스 전략과 목표가 변경됨에 따라 가치 동인과 실현 전략도 변경되어야 할 수 있습니다.

올바른 자동화 관련 커뮤니케이션

자동화는 귀사의 운영 방식을 바꿀 것입니다. 귀사의 사람, 프로세스, 기술, 정보는 5년 후에는 오늘과는 매우 다르게 운영될 것입니다.

자동화는 직원들이 수행하는 업무의 유형을 조정해야 하는 핵심 동인이 될 것입니다. 그리고 이 변화를 위해 그들의 참여와 옹호가 필요합니다.

이로 인해 커뮤니케이션은 자동화 프로그램의 중요한 요소가 됩니다. 앞서 언급했듯, 비즈니스 우선순위를 설정하고 프로그램에 자금을 지원하는 임원들과의 일관된 커뮤니케이션으로 시작합니다.

이러한 커뮤니케이션은 아래로 전파되어야 합니다. 관리자는 기회 식별에 참여해야 하며, 자동화가 라이브될 때 변경 관리를 소유해야 합니다.

마지막으로, 조직의 모든 개별 기여자는 자동화 사용자이자 사상 리더가 될 것입니다. 그들은 일상 업무에서 자동화를 사용할 뿐만 아니라 새로운 혁신적 아이디어를 자동화 파이프라인에 불어넣습니다. 그들의 참여가 필수적입니다.

오직 대담한 자만이 성공합니다

성공적인 자동화 프로그램의 핵심 요소인 이유, 수요, 프로그램 거버넌스 및 실행, 회계, 커뮤니케이션을 안내해 드렸습니다. 이 내용이 단순하고 논리적이며 어쩌면 상식적으로 들릴 수도 있습니다. 사실 공식은 복잡하지 않습니다. 그러나 이 모든 것이 첫 번째 요소인 '이유'에서 시작된다는 것을 기억하십시오. C-레벨 리더십이 달성하는 데 집중하고 있는 전략적 목표에 자동화 프로그램을 정렬하는 것이 중요합니다.

엄청난 영향력을 가진 자동화 프로그램과 평범한 결과를 내는 프로그램을 가르는 것은 단순히, 자신의 조직 내 C-레벨 임원들에게 대담한 접근을 할 용기와 계획을 가진 누군가가 필요하다는 것입니다. "자동화의 힘을 사용하여 귀사의 전략적 우선순위를 달성할 수 있습니다... 그리고 방법은 이렇습니다"라고 말할 수 있는 사람. 그 대담한 비전가는 바로 당신이 될 수 있습니다.