공급망 혁신: 풀필먼트와 디지털 혁신으로 가치 창출하기

코로나19는 즉각적인 공급업체와 티어드 네트워크를 포함한 전체 공급망의 재고를 강요했습니다. 디지털 역량 또한 공급망 비즈니스 모델의 혁신을 가속화하고 있습니다. 많은 소매업체, 공급업체, OEM이 온라인 주문 후 매장/커브사이드 픽업, 매장 직접 풀필먼트, 사전 조립 풀필먼트 같은 서비스로 피봇했습니다.

풀필먼트가 특히 소매업에서 핵심 가치 동인으로 부상하고 있음은 분명합니다. 양질의 풀필먼트는 좋은 비즈니스를 의미합니다. 또한 공급망을 비용 센터가 아닌 가치 동인으로 봐야 함을 뜻합니다.

공급망의 '가치'는 어떤 모습일까요? 몇 가지 기준은 다음과 같습니다:

• 지속적인 선적 추적과 커뮤니케이션으로 올바른 제품을 정시에 배송,
• 풀필먼트와 반품의 동기화,
• 공급망 전반에 걸친 악재 알림,
• 공급망 파트너에게 적시 품절 또는 지연 알림 제공.

이러한 가치 동인들을 통합한다는 것은 개별 노드에서의 비용 최적화에서 벗어나 풀필먼트 경험으로 이동하는 것을 의미합니다. 예를 들어 정시 배송이란 지역 운송 플릿을 최소 비용으로 최적화하는 것이 아니라, 모든 노드가 균형을 이루고 각 노드와 최종 고객까지 최적의 정시 배송을 위해 공급망 전체를 배치하는 것을 뜻합니다. 따라서 가치 모델로의 전환은 네트워크 전체 비용을 최적화하고 각 당사자가 수익성 있는 공급망 비즈니스 모델을 갖도록 요구합니다. 이는 성과 측정이 개별 노드나 사일로화된 기능이 아닌 전체 공급망을 염두에 두고 만들어져야 함을 의미합니다.

가치 주도 공급망으로 격상하려면 기업은 프로세스를 처음부터 끝까지 생각해야 합니다. 공급망을 재설계할 때 내부 기능뿐만 아니라 다른 조직과 공급업체 네트워크 및 티어도 고려해야 합니다. 이는 본질적으로 프로세스 통합과 조직 재설계로, 매우 어려운 과제입니다. 고려해야 할 주요 요소는 다음과 같습니다:

• 제품 기획, 수요 예측, 재고 기획. 지역/위치별 수요 충족 필요성 때문에 중요합니다. 효율성과 효과성은 낭비적 생산, 과도한 가공, 운송, 대기, 불량, 재고, 비용(즉 7대 무다)을 최소화해 공급망에 엄청난 파급 효과를 줍니다. 이 요소 하나만 최적화해도 전체 공급망 전반의 축소 효과가 엄청날 것입니다. 전단(front-end)에서 발생한 문제가 다음 단계에서 10배로 증폭된다는 점은 주목할 만합니다. 따라서 예방이 치료보다 항상 낫습니다.
• 제품 제안과 카탈로그 합리화. 종종 간과되거나 엄격히 수행되지 않는 작업입니다. 수요 기획과 실제 매출을 검토하면 어떤 제품을 합리화할지 알 수 있습니다. 제품 단종과 시장 주도 신제품 출시는 공급망 재정렬의 유연성을 요구합니다. 다국가 제품 재고 웹사이트 통합, 정확한 재고와 관련 정보 제공은 핵심 요건 중 하나입니다. 이는 제품 개발, IT, 유통, 공급업체 정보 네트워크 등 다양한 기능을 진정한 의미로 통합합니다.
• 적절한 재고를 다음 전달 목적지로 프로비저닝. 이는 당연히 올바른 제품 출하뿐만 아니라 노동력, 운영 및 기술 역량 등 현지 역량 지원을 포함합니다.
• 개별 소비자 또는 조직을 위한 라스트마일 배송. 이는 운송과 노동의 동기화를 요구합니다. 오늘날 우리는 모든 패키지가 문전까지 도달하리라고 당연시하지만, 고객 경험을 저해할 수 있는 많은 것들이 잘못될 수 있고 실제로도 그렇습니다.

이를 달성하려면 프로세스, 시스템, 스킬에 전략적 투자를 해 공급망 전반에 완전한 수요 가시성을 실현해야 합니다. 그래야만 각 하류(또는 상류) 노드가 최선의 결과를 위해 계획할 수 있습니다. 그렇다면 어떤 새로운 역량이 필요할까요? 기술을 최대한 배포해 달성해야 합니다. 몇 가지 지침:

• 공급망 전반에 걸친 가시성을 갖춘 유연한 수요 기획. 전체 공급망의 효과적 최적화는 정확한 수요와 네트워크 전반의 가시성에 전적으로 의존합니다. 공급망의 어떤 레벨에 있는 공급업체든 계획 시계(planning time horizon) 동안의 수요와 변동을 볼 수 있다면 니즈를 충족할 수 있는 좋은 위치에 서게 됩니다. 시장 기반 제품 수요 기획이 정확하고 가시적이어야 하류 불휘핏 효과(bullwhip effect)를 최소화할 수 있습니다.
• 재고 가시성. 공급망의 각 주체는 자체 레벨에서뿐만 아니라 고객 및 공급업체와 협력해 재고 가시성을 갖고, 네트워크와 재고를 균형 있게 조정해 전체 수요를 충족하고 변동을 최소화해야 합니다.
• 노동 스케줄링과 부하 분산. 무엇을, 언제 만들고, 출하하고, 배송할지는 모두 노동 캐파 및 역량과 얽혀 있습니다. 현장 및 플릿 관리 생산 스케줄링 소프트웨어를 통합해 부하를 분산하고 필요할 때 노동력을 배정해야 합니다. 예를 들어 트럭 운전사나 트럭이 배송에 이용 불가능하면 제품 도크 일자를 맞췄어도 소용없습니다.
• 반품 관리. 효과적인 반품 관리는 고객 만족 요소지만, 자재 처리, 회수, 재가공, 보관 등 업스트림 활동에 상당한 함의를 가집니다. 따라서 반품 관리 시스템은 네트워크와 통합되어야 합니다. 자원과 역량 제약으로 달성하기 어렵지만, 네트워크 내 공통의 공유 목표가 도움이 될 수 있습니다.
• 공급망 전체 성과에 대한 관리와 보상. 이는 진정한 '가치 사슬' 창출에 크게 기여합니다. 네트워크를 구축하고 공통 목표 공유에 정렬하려는 경영진의 의지가 필요합니다.
• 고객 중심 풀필먼트 지표. 위 사항들과 정렬해 지표와 KPI는 각 단계에서 고객 풀필먼트에 초점을 맞추고 최종 고객까지 롤업(roll-up)되어야 합니다. 개별 노드 지표는 전체 공급망 지표에서 파생되어야 합니다. 이것이 공급망 최적화를 견인할 것입니다.

슈보 채터지(Shubho Chatterjee)는 디지털 트랜스포메이션, 전략, 기술, 운영 임원입니다.