DVIRC 파트너 스포트라이트: 도나 버치코 - 리더십 개발 전문가

지난 10년간 DVIRC 전략적 파트너이자 리더십 시스템즈(Leadership Systems, Inc.) 대표인 도나 버치코(Donna Butchko)는 수많은 리더십 교육과 인력 개발 교육 과정을 제공해 왔습니다. 리더십 전문가로서 초보 관리자, 감독자, C-레벨 임원 등 모든 계층과의 협업을 통해 수백, 수천 명의 지역 전문가들의 리더십 습관을 형성해 왔으며, 특히 제조업 분야에 깊은 전문성을 보유하고 있습니다.

DVIRC는 최근 도나와 만나 리더십 교육의 세부 사항, 그녀의 배경, 그리고 10년 넘게 DVIRC의 내부 리더십 구루(guru)로 활동하며 배운 점들에 대해 이야기를 나누었습니다.

DVIRC: 전문적 배경에 대해 말씀해 주세요.

도나: 러트거스 대학교(Rutgers)에서 화학 학사를, 펜실베이니아 대학교(University of Pennsylvania)에서 조직 역학(Organizational Dynamics) 석사를 취득했습니다. 학부 시절 러트거스 리더십 개발 연구소에서 연구했는데, 당시 연구 중심 대학에서 유일한 리더십 연구 프로그램이었습니다.

당시 MBA가 인기였지만, 그게 내가 원하는 길은 아니었습니다. CEO나 CFO가 되는 게 꿈이 아니었거든요. 누군가 펜실베이니아 대학교의 [조직 역학] 프로그램을 추천해줬을 때, 그게 MBA의 또 다른 면이라는 걸 깨달았습니다. 사람들이 함께 일할 수 있도록 돕는 기회였죠.

시간제 근로자 시절부터 리더십을 공부해 왔습니다. 많은 사람들처럼 나 역시 작은 제조업체에서 시간제 근로자로 시작해 빠르게 현장 감독자가 되었습니다. 솔직히 말하면, 당시 저는 꽤 형편없는 감독자였습니다.

하지만 경력 초반 한 아침, 매우 충격적인 직장 경험을 통해 모든 것이 바뀌었습니다. 자세한 내용은 생략하겠지만, 그날 당시 제 동료들 대부분이 나보다 나이가 많았음에도 불구하고, 그들이 나를 보며 통제를 맡겨야 한다고 생각하는 게 분명했습니다. 저는 20대 후반이었습니다.

그 순간 리더십은 자신이 해야 한다고 생각하는 일이나 하고 싶은 일을 하는 게 아니라, 사람들이 나에게 필요로 하는 일을 하는 것임을 깨달았습니다.

동시에 좋은 교육이 세상을 바꾼다는 것도 깨달았습니다. 교육을 책임의 더 큰 부분으로 삼았고, 결국 제조 관리자가 되었을 때 교육에 집중하기 위해 수평 이동을 선택했습니다.

이후 더 큰 기업들로 옮겨 화이자(Pfizer), 호프만-라로슈(Hoffmann–La Roche), 머크(Merck)에서 근무했습니다. 그 시절 '트레이너 양성(train-the-trainer)' 노하우를 많이 익혔고, 단순히 직무 기술뿐만 아니라 소프트 스킬 개발에 더 집중하며 사람들을 도왔습니다.

DVIRC: 본인만의 용어로 '인력 개발'을 정의해 주세요. 이 주제를 처음 접하는 사람에게 어떻게 설명하시겠어요?

도나: 최근 교육 세션에서 이에 대해 이야기했습니다. 자신의 일을 하기 위해 완수해야 할 과업이지만, 그 이상입니다. 직무 과업과 기능을 넘어 그 사람이 어떤 직원이 되어야 하는지 파악하는 것입니다. 직원이 무엇을 해야 할지 알면, 그들은 동기부여되고 몰입하며, 더 배우고 싶어 하고, 그 일을 맡은 것을 기뻐합니다. 그게 최고의 현장 근로자입니다.

감독자의 경우, 조직에서 가장 큰 변화를 만들 잠재력을 가진 사람들입니다. 그들이 가장 많은 사람들을 접하기 때문입니다. 그들이 직속 부하들의 좋은 역량을 개발할 수 있다면, 그들의 일도 더 수월해집니다. 기업들은 C-레벨 임원들을 위해 많은 돈을 들여 임원 코칭을 하지만, 그들이 감독자 시절에 같은 투자를 했다면 나쁜 습관을 고치느라 애쓰지 않아도 됐을 겁니다.

DVIRC: 어떻게 리더십/인력 개발 전문가가 되셨나요? 처음 이 분야에서 일하게 된 계기는 무엇인가요?

도나: 기술적 배경에서 왔음에도 항상 좋은 교육과 나쁜 교육의 차이에 관심이 많았습니다.

특히 기술 분야에서 리더십 직책으로 이동할수록, 사람들과 일하는 기술을 개발하는 데 시간을 덜 썼을 가능성이 큽니다. 엔지니어들은 대체로 사람들과 일하는 걸 좋아해서 엔지니어가 된 게 아니니까요. 이 점을 인정해야 합니다.

우리가 어려움을 겪을 때, 우리는 잘하는 일을 하려 듭니다. 그게 좌절한 기술자가 마이크로매니징을 하고 자신이 가장 잘 아는 업무에 개입하게 되는 이유입니다. 그러면 그들도 불행하고, 직원들도 불행하며, 모두의 재능이 낭비됩니다. 그런 실수를 미리 막아주고 싶습니다.

DVIRC: 본인의 배경/교육/마인드셋 중 무엇이 이 컨설팅 분야에서 성공하게 만든다고 생각하시나요?

도나: 그 조합입니다. 생산 현장 역할뿐만 아니라 감독자와 리더십 역할도 직접 경험해봤기 때문입니다. 그래서 이 이야기들을 할 수 있다고 생각합니다. 믿으세요, 올라가는 길에 저지를 수 있는 모든 실수를 다 저질렀습니다. 내가 올라올 때 함께 일했거나(또는 밑에서 일했던) 누군가를 만나서 내가 지금 사람들을 이끌도록 교육한다고 말하면, 그들은 웃을 겁니다. 그런 경험과 뼈아픈 교훈 외에도, 이들을 이해하기 위해 제대로 된 교육을 다시 받아야 했습니다.

DVIRC: 리더십과 인력 개발 측면에서 고객사들이 가장 흔히 저지르는 실수는 무엇인가요?

도나: 한 사람을 교육 보내는 것만으로 조직 문화가 바뀔 거라고 생각하는 것, 그렇게 고립된 무언가가 광범위한 개선을 가져올 거라고 믿는 것입니다. 최근 우리 수업에 참여한 직원에 대해 회사 오너로부터 좋은 메모를 받았습니다. 그 직원에게 교육을 보내고, 그가 배우는 내용에 대해 대화하며 지지를 보여준 것에 감사하다고 답장을 보냈습니다.

최고 경영진부터 말단까지 그런 헌신이 있을 때 비로소 개선이 보입니다. 오너가 현장 근로자에게 오늘 어땠는지 묻고, 그 호기심과 관심이 진정성 있을 때, 그게 드러나고 배움의 중요성을 강화합니다.

DVIRC: 반대로, 인력 개발에 있어 고객사를 성공으로 이끄는 특별한 마인드셋이 있나요?

도나: 조직 전체의 헌신, 의심할 여지 없이. 내가 가장 좋아하는 건 리더십과 대화하는 겁니다. 그들이 직원들이 무엇을 배우고 있는지 알아보려 할 만큼 충분히 관여할 때, 그 인정과 강화가 나와의 한두 번 수업보다 더 큰 효과를 냅니다.

그리고 리더십 역할은 감독자/하위 관리자 수준에서도 나올 수 있다는 걸 기억하세요. 상사가 좋지 않더라도, 당신이 감독자라면 당신의 근로자들이 성장하고 꽃피울 수 있는 공간을 만들 수 있습니다.

DVIRC: DVIRC가 인력 개발 교육과 지원을 접근하고 전달하는 방식에서 무엇이 독특하다고 생각하시나요?

도나: 현장 경험이 있는 사람들이 있습니다. DVIRC와의 첫 인연은 머크(Merck)에 린(Lean) 교육을 위해 초청했을 때였습니다. 당장 느낀 건 단순한 교과서 교육이 아니었다는 겁니다. 강사가 현장에 있었어요. 그가 이 일을 해봤습니다. 그건 엄청난 신뢰감을 줍니다.

도나는 고객들에게 자신들의 다양 경험과 전문성을 교육 및 컨설팅 업무에 제공하는 DVIRC의 수많은 주제 전문가 중 한 명일 뿐입니다. 우리가 귀사의 인력 개발 서비스를 어떻게 지원할 수 있는지 자세히 알아보거나 오늘 문의하세요.