신뢰성의 인적 요소가 중요한 이유

누군가가 귀하의 신뢰성 프로그램에 대해 질문할 때 가장 먼저 떠오르는 것은 무엇입니까? 진동 분석, 테모그래피, 초음파, 모터 전류 분석, 결함 감지, 오일 분석 또는 어떤 형태의 비파괴 검사에 대해 생각하십니까?

근본 원인 분석, 고장 분석, FMEA, RCM, CMMS 또는 작업 흐름과 같은 프로세스 기반 자료로 생각하십니까? 어떤 시점에서 사람들을 고려합니까? 필요한 모든 예측 도구와 프로세스를 마련할 수 있지만 필요한 실행을 제공할 사람이 없으면 프로그램 결과가 부족할 것입니다.

메트릭스를 고려할 때 각 기술을 프로그램으로 독립적으로 평가하거나 설계된 기능을 수행하기 위한 자산의 일반적인 상태를 평가하려고 합니다. 이는 매우 중요합니다. 최종 결과는 작업의 전반적인 생산성에 얼마나 효과적인가입니다.

예방한 문제의 수를 파악하여 부정적인 영향을 효과적으로 측정하려고 합니다. 이것은 우리로 하여금 해석을 위해 다양한 선행 지표와 후행 지표를 조사하게 합니다. 조사한 모든 지표를 통해 우리는 일반적으로 가장 중요한 자산인 사람을 무시합니다.

사람들은 태도, 일상적인 책임을 수행하는 방법, 동료와 상호 작용하는 방법, 부서 간 상호 작용하는 방법에 따라 프로그램을 만들거나 깨뜨릴 수 있습니다. 보상 문제를 지나고 나면 사람들은 기여하고 싶어하고 자신의 기여도가 달라지는 것을 보고 싶어합니다.

그들은 자신의 일에 자부심을 갖고 자신의 기여에 대한 감사나 인정을 원합니다. 이는 단순한 감사일 수 있습니다. 그들은 학습, 개발, 승진의 기회를 원하고 성공의 일부인 것처럼 느낍니다. 그들은 자신의 미래와 비즈니스 목표를 바라보고 자신의 재능을 사용하여 성공을 공유하고자 합니다. 이러한 모든 아이디어와 더 많은 아이디어가 직원 참여에 포함됩니다.

단일 정의에 참여를 가져오는 것은 매우 어려운 작업입니다. 2006년 글로벌 독립 비즈니스 회원이자 연구 협회인 Conference Board는 직원 참여를 "직원이 자신의 조직에 대해 느끼는 고양된 정서적 유대감으로, 직원이 업무에 더 많은 재량적 노력을 기울이도록 영향을 미치는 것"이라고 정의했습니다. .

이제 그것이 무엇인지 알았으니 순위를 매기는 방법은 무엇입니까? Blessingwhite Employee Engagement Report 2008에는 다음과 같이 명시되어 있습니다. "북미 지역은 전 세계적으로 직원 참여율이 가장 높은 국가 중 하나지만, 직원 3명 중 1명 미만(29%)이 완전히 몰입하고 있고 19%가 실제로 참여하지 않습니다."

우리가 잘하고 있는 것이 무엇입니까?

Cargill의 Cleveland Mine은 참여가 직원과 비즈니스 성공 모두에 중요하다는 개념을 받아들였습니다. 2004년 모든 급여 및 교섭 부서 직원을 대상으로 한 참여 설문 조사를 실시한 결과 총점은 61%였습니다.

이것은 우리가 개선하고 싶다면 앞으로 많은 노력이 필요하다는 것을 말해줍니다. 2006년에 실시된 다음 설문 조사에서 68%의 점수를 받은 결과 우리가 올바른 길을 가고 있지만 문화를 바꾸려면 아직 갈 길이 멀다는 것을 보여주었습니다.

2007년 설문조사 점수 74%는 우리의 방향을 확인시켜주었습니다. 88%의 참여율(2008년 수행)에 대한 최신 설문 조사 결과는 우리가 세계 정상급이라고 느끼는 것을 제공하지만 우리에게는 아직 해야 할 일이 있습니다. 아직 개선할 수 있는 부분이 있습니다.

직원들이 몰입감을 느끼는 이유에 대한 의견을 살펴보겠습니다. 이러한 의견은 동료 중 한 명이 진행하는 토론에 참여하는 소규모 직원 그룹인 라운드테이블 토론에서 나왔습니다.

이것은 직원들이 좋아하는 일을 찾는 데 사용되는 도구 중 하나이며 개선해야 할 사항입니다. 모든 그룹에 제기된 질문은 단순히 "우리가 무엇을 잘하고 있습니까?"였습니다. 알파벳 순서의 집합적 응답은 다음과 같습니다.

사람마다 우선순위가 다르기 때문에 응답이 매우 다양함을 알 수 있습니다. "모든 사람에게 맞는 하나의 크기"는 없습니다. 일부 사람들은 인정(공식 또는 비공식), 교육, 개발 기회, 개선된 안전, 개선된 의사 소통, 휴가, 사교 기회 및 비즈니스에 대한 이해로 인해 몰입감을 느꼈습니다. 궁극적으로, 참여를 통해 생성된 열정은 결과를 가능하게 하는 참여의 느낌을 개발하는 문화에 변혁적인 영향을 미칩니다.

견습 프로그램 및 교육 기회

목록의 각 항목을 다루려면 시간이 많이 걸리겠지만 견습 프로그램 및 DAWGS와 같은 몇 가지 의견에 대해 설명하겠습니다. 나는 많은 사람들이 숙련된 장인의 인재 풀이 줄어들고 있다고 우려하고 있다고 확신합니다. 이 문제를 해결하는 한 가지 방법은 유지 보수 기술자 및 유지 보수 전기 기술자를 위해 주에서 관리하는 사내 연방 승인 견습 프로그램을 후원하는 것입니다.

프로그램을 성공적으로 마치려면 576시간의 교육적 접촉 시간과 8,000시간의 현장 교육이 필요합니다. 우리는 윤활, 정밀 유지 보수 등과 같은 산업별 교육으로 보완된 대부분의 교육 교육을 제공하기 위해 오하이오의 Cuyahoga Community College와 제휴했습니다.

등록된 견습생은 보통 저녁 시간에 자신의 시간에 수업에 참석하며 회사에서 모든 수업료와 비용을 지불하고 수업 참석을 용이하게 하기 위해 필요할 때 작업 일정을 재조정합니다. 이를 위해서는 개인과 회사 모두의 공동 노력이 필요합니다. 완료되면 개인은 해당 분야의 숙련공 인증서를 받습니다. 이것은 우리가 사람들의 성장을 위해 어떻게 개발하고 우리의 미래 요구 사항을 충족하는지 보여주는 한 가지 예입니다.

공식적인 견습 과정 외에도 지식 기반을 향상시키려는 개인에게 교육 기회를 제공하고 있습니다. 정식 용접 교육에 참석하여 과정을 이수하고 테스트를 거쳐 용접 인증을 받은 많은 직원이 있습니다.

다른 사람들은 PLC 과정을 수강했습니다. s, 컴퓨터, HVAC 및 기타 여러 과정. 직원들은 제 시간에 이 과정에 참석했고 회사는 모든 수업료와 비용을 지불했습니다. 이것은 진정한 합작 투자입니다. 직원은 지식을 받고 회사는 해당 지식의 적용을 받습니다.

안전 교육

또한 DAWGS 프로세스에 대해서도 간략하게 설명하겠습니다. 이것은 그룹 안전으로 인식 개발(Develop Awareness With Group Safety)을 의미하는 DAWGS라는 약어를 사용하는 행동 안전 교육(BST) 프로세스입니다. 이것은 안전 문화를 형성하는 데 도움이되는 직원이 주도하는 행동 사고 예방 프로세스입니다. 이 프로세스는 안전에 대한 약속을 강화하고 안전 리더를 개발하며 처음부터 구축함으로써 참여를 촉진합니다.

이것은 모든 직원이 작업 실행을 관찰하고 사고나 부상을 초래할 수 있는 잠재적인 영역이나 행동을 식별하도록 교육받은 "무명, 책임 없는" 프로세스입니다. 관찰은 DAWGS 관찰 카드를 사용하여 수행되며, 이 카드는 토론을 용이하게 하는 메모 영역과 함께 인식해야 할 조건 및 조치를 상기시킵니다. 그런 다음 관찰자와 작업을 실행하는 사람은 잘 수행된 작업과 향후 작업을 더 안전하게 만들기 위해 수정할 수 있는 부분에 대해 논의합니다.

P2P 토론은 직원이 개발한 위험을 완화하는 솔루션과 함께 위험에 처한 상황을 식별하여 행동을 변경하는 위협적이지 않은 방법입니다. 공장 직원 간의 이러한 공동 상호 작용은 프로세스에 대한 주인의식을 제공하고 동료를 주의 깊게 관찰하고 긍정적인 개선을 가져옵니다.

이 프로그램은 DAWGS 프로세스, 적절한 관찰을 수행하는 방법, 측정 기준을 유지하는 방법, 장벽 제거 팀을 이끌고 DAWGS 운영 팀을 촉진하고 프로세스의 챔피언에 대해 직원을 교육하는 교섭 단위 직원에 의해 촉진됩니다.

DAWGS 프로세스는 2002년 3월에 시작되었습니다. 이것은 관리=주도적인 계획에서 부상 빈도 비율이 떨어진 후였지만 부상을 방지하기 위해 더 많은 것이 필요했습니다. 직원이 프로세스를 주도하는 것보다 부상을 예방하는 더 좋은 방법은 무엇입니까? 직원들이 프로세스를 형성하는 데 적극적으로 참여했을 때 시간 손실 재해율이 급격히 떨어졌습니다.

향후 몇 년 동안 보고 가능한 부상 비율도 현재 보고 가능한 부상 0으로 감소했습니다. 이는 지난 몇 년 동안 직원들이 이룬 많은 이정표 중 하나일 뿐입니다.

광산 알아보기

이것을 신뢰성과 관련시키기 전에 우리의 운영에 대한 간략한 개요를 제공하고자 합니다. 우리는 방과 기둥 스타일의 채굴을 활용하는 지하 채굴 작업입니다. 광산은 깊이가 1,800피트이며 Erie 호수 아래 약 4마일에 걸쳐 있습니다. 우리의 주요 제품은 도로와 보도의 얼음을 제거하는 데 사용되는 제빙 소금이기 때문에 우리 사업은 대자연에 크게 의존하고 있습니다.

우리는 지하에 있는 밀링 작업으로 운반하기 위해 컨베이어 벨트 시스템에 적재된 소금을 추출하는 특수 모바일 장비를 유지 관리합니다. 밀링 작업은 소금을 분쇄하고 사용 가능한 제품으로 선별합니다. 그런 다음 Keppe 스타일 호이스트를 사용하여 표면으로 운반됩니다. 표면 영역은 트럭, 철도 및 보트로 운송되는 시설을 유지합니다. 또한 전문 제품과 포장 시설을 만들기 위한 밀링 작업도 있습니다.

이 카길 사이트의 신뢰성 및 참여

많은 산업에서 프로세스의 중요한 영역에 여러 제품 라인 또는 중복 항목이 내장되어 있습니다. 이것은 불행히도 우리에게 없는 사치품 중 하나입니다. 컨베이어 벨트 하나가 내려가거나 밀링 작업에 문제가 발생하면 유일한 생산 라인이 중단됩니다.

신뢰할 수 있는 시스템을 유지하는 것은 우리의 성공에 매우 중요합니다. 우리의 채굴 과정은 매우 노동 집약적입니다. 4마일 영역에 걸쳐 배치된 작업과 실행 가능한 옵션이 아닌 자동화 기술로 인해 우리는 사람에 의존해야 합니다. 사람들은 수술, 자신의 행동이 수술에 미치는 결과, 마음을 사용하여 어려움을 극복할 수 있다는 사실을 알아야 합니다.

약 10년 전을 돌이켜보면, 가끔 기록적인 날이 있을 정도로 생산 속도가 꽤 좋다고 생각했습니다. 밀링 가용성이 향상되었습니다. 우리는 메인라인 가용성을 향상시켰습니다. 그럼에도 불구하고 생산성이 떨어지기 시작했습니다.

감소의 일부는 오래되고 노후된 장비와 이 노후된 공장이 제공한 병목 현상에 기인했습니다. 오래된 공장을 업그레이드하고 노후된 장비를 보다 효율적인 새 장비로 교체하고 보다 생산적인 프로세스 흐름을 재정비하기로 결정했습니다. 새로운 공장은 2001년과 2002년에 걸쳐 단계적으로 설치되었습니다. 이로 인해 2003년 초기 생산성이 전년 대비 28% 증가했습니다. 새롭게 업그레이드된 기술이 작동했습니다.

이 설치 중에 형태를 갖추기 시작한 다른 것이 있었습니다. 설계 단계에서 공장을 설계하는 엔지니어는 운영자, 기계공 및 감독자와 과거에 어떤 유형의 문제가 있었는지 이야기하고 새로운 공장에 대해 구상한 개념을 공유했습니다.

엔지니어들은 우려와 아이디어를 경청했습니다. 그들은 많은 아이디어를 최종 디자인에 통합하기 위해 노력했습니다. 이송 슈트를 사각형 디자인에서 라운드 디자인으로 변경하여 자재 걸림을 방지하고 하중을 중심으로 하는 등의 작업은 매우 간단했습니다.

버킷 엘리베이터를 제거하고 벨트에 비해 버킷 엘리베이터와 관련된 높은 가동 중지 시간 및 유지 보수로 인해 두 개의 경사 벨트로 교체하는 것과 같이 더 복잡합니다. 직원 참여였습니다. 새로운 공장이 완성되자 공장 지역에서 일하는 직원들이 소유권을 인수했고 그들이 제안한 사항이 현실이 된 것을 자랑스럽게 지적했습니다.

자신의 아이디어가 반영되지 않았기 때문에 들리지 않는다고 느끼는 사람들이 여전히 있었습니다. 문제가 발생하면 이를 평가하고 이러한 아이디어가 특정 문제를 해결한 경우 실행에 옮겼습니다. 다음 해인 2004년에는 생산성이 전년도에 비해 25% 증가했습니다. 참여 설문조사를 실시했을 때 61%의 결과를 얻었으며 이는 현실을 확인하는 것이었습니다.

우리는 직원 참여를 얻었지만 모든 영역에서 그런 것은 아닙니다. 우리는 이 참여를 모든 사람에게 의미 있게 만들기 위해 어떻게 확장할 수 있는지에 대한 임무를 받았습니다. 참여 설문 조사를 통해 밝혀진 우려 사항을 해결하기 위해 많은 이니셔티브가 시작되었습니다. 여기에는 광산 관리자인 Bob Supko가 모든 직원과 함께 비즈니스에 대해 논의하는 분기별 피드백 회의가 포함되었습니다.

이러한 피드백 세션은 생산량과 안전 빈도 비율에 대해 논의하는 것 이상이었습니다. 직원들은 생산 비용, 현재 프로젝트의 상태, 미래 프로젝트, 시장 예측 및 비즈니스 개발과 관련된 모든 정보를 받았습니다. 이 정보가 공유된 것은 이번이 처음이었습니다. 또한 질문을 하고 답변을 받거나 제안을 할 수 있는 공개 포럼도 있었습니다.

도제 프로그램과 같은 다양한 영역에서 수행된 많은 훈련 계획이 있었습니다. 우리는 운영의 모든 영역에서 열린 커뮤니케이션을 적극적으로 개발했습니다. 직원들은 우리가 이전의 "우리 대 그들" 관계에서 "우리" 또는 "팀" 접근 방식으로 이동하고 있음을 보기 시작했습니다.

이러한 추세는 2005년에도 계속되어 전년도에 비해 11%의 생산성 증가를 보였습니다. 그런 다음 대자연은 2006년에 우리에게 타격을 가했습니다. 눈은 없었습니다. 사업이 추위, 눈, 얼음에 의존하는 경우 1월의 60도 온도는 좋지 않습니다.

수요 부족으로 생산 속도를 줄여야 했다. 그것은 차례로 개인 해고가 있음을 의미했습니다. 다행히 올해는 겨울이 늦게 왔습니다. 그리고 3월이 되자 우리는 눈 덮인 담요에 묻혔고 해고된 개인이 회수되었습니다. 생산성은 직원 때문이 아니라 수요 부족으로 인해 24% 감소했습니다.

이 온화한 겨울이 직원들의 참여에 어떤 영향을 미칠지 의문이 남았습니다. 참여 설문조사를 실시한 결과 68%의 참여율이 나타났습니다. 좋지 않은 한 해의 어려움에도 불구하고 우리는 성장했습니다.

이듬해인 2007년, 겨울은 일찍 시작되어 영원할 것 같았습니다. 수요는 많았고 소금은 부족했습니다. 직원들은 전년도에 비해 생산성이 28% 증가하여 증가된 수요를 충족할 수 있었습니다. 참여 점수가 74%로 증가했습니다.

다음 해인 2008년도 예외는 아니었습니다. 또 다시 눈이 많이 내리는 해였습니다. 직원들의 생산성은 전년도에 비해 5% 더 증가했으며 참여도는 88%로 측정되었습니다.

신뢰성을 위한 윤활의 중요성

이는 인력이 투입된 결과이지만 달성하기가 항상 쉬운 것은 아닙니다. 진행 방향을 유지하려면 결단력과 규율이 필요합니다. 특히 이니셔티브를 완료하는 것이 너무 어려워 보이기 때문에 포기하는 것이 더 쉬워 보이는 경우에는 더욱 그렇습니다.

내가 신뢰성의 초석이라고 부르는 그러한 이니셔티브 중 하나는 윤활입니다. 장비는 구성 요소가 타고 있는 윤활유만큼만 성능을 발휘합니다. 기름은 기름이고 기름은 기름이라는 옛 격언은 50년 전에 통했지만 더 이상 적용되지 않습니다. 사람들은 적절한 윤활과 관련된 복잡성에 대한 새롭고 건전한 존중을 발전시켜야 합니다.

이 개발의 일부는 각 정비공이 현장에서 실시되는 3일 간의 윤활 과정에 참석하도록 하는 것이었습니다. 이것은 윤활을 필요로 하는 모든 구성 요소가 올바른 방식으로 올바른 양으로 올바른 시간에 올바른 윤활제를 필요로 한다는 기본적인 이해를 개발하는 데 필요한 교육을 제공했습니다. 이 4가지 원칙을 준수하면 장비는 거의 무한정 지속됩니다.

노련한 직원과 이러한 유형의 교육을 수행할 때 승인을 얻는 것이 항상 쉬운 것은 아닙니다. 나는 우리 교육의 예를 통해 이것을 가장 잘 설명할 수 있습니다. 직원들이 이 교육에 참석하도록 예약했을 때 35년 이상의 경력을 가진 두 명의 정비사가 참석할 예정이었습니다.

그들은 왜 이 훈련을 받아야 하는지 물었습니다. 그들은 평생 동안 기름을 바르고 있었습니다. "그나마 그리스에 대해 무엇을 가르쳐 줄까요?" 나는 그들에게 수업에 가서 거기에 앉아서 들으라고 말했습니다. 그 외에는 점심이 제공되고 있었습니다. 그들은 둘 다 피드백 없이 수업에 갔다. 약 일주일 후, 나는 윤활제 사양서를 요청하는 한 개인으로부터 우리가 적용 분야에 잘못된 윤활제를 사용하고 있다고 생각하여 전화를 받았습니다.

나에게 이것은 중요한 성취였습니다. 고도로 노련한 베테랑이 설명을 요청한다는 것은 그가 수업을 이해했을 뿐만 아니라 배운 것을 적용한다는 것을 의미했습니다.

우리는 또한 서로 다른 윤활유가 3페이지에 걸쳐 있는 지하 윤활 인벤토리를 살펴보았습니다. 인벤토리에서 여러 제품이 매우 유사하다는 것을 확인하고 통합 노력을 시작했습니다. 윤활유 공급업체의 도움으로 올바른 제품 사양에 대해 각 애플리케이션을 평가했습니다.

3페이지를 12개의 오일 제품과 3개의 그리스 제품으로 통합할 수 있었습니다. 그 다음은 이동식 및 회전식 고정 장비에 대한 제품 응용 프로그램 시트였습니다. 이것은 모든 이동식 또는 고정식 장비를 나열하는 색상으로 구분된 한 페이지 시트입니다. 어떤 애플리케이션에서 어떤 제품을 사용할 것인지 식별합니다. 이를 통해 재고를 크게 줄이고 교차 오염을 줄였으며 적용을 위한 빠르고 쉬운 참조를 제공했습니다.

유지 보수 직원이 일반적으로 장비 및 기어 케이스를 채우는 동안 작업자는 작동 전 검사를 수행하고 낮은 오일 레벨을 발견할 때 장비를 보충합니다. 오일을 추가하는 사람은 누구나 자신의 행동에 따른 결과를 이해하는 것이 중요합니다. 이로 인해 일부 장비 작업자에 대한 공식적인 기본 윤활 교육이 이루어졌습니다. 교육을 마친 한 오퍼레이터는 “오일이 그렇게 중요한지 몰랐다. 변속기에 잘못된 오일을 추가하고 있습니다.” 나에게 이것은 그가 옳은 일을 하기를 원한다는 것을 보여주었다. 그는 그 이유를 이해하지 못했습니다.

맞물림에서 윤활과 접선을 벗어난 것처럼 보일 수 있지만 앞서 언급했듯이 윤활은 신뢰성의 초석입니다. 참여하는 인력과 함께, 그들은 그 이유를 이해했을 때 배운 것을 실행할 것입니다. 신뢰성과 생산성을 높이기 위한 참여라는 개념은 다른 종류의 생각으로 보일 수 있습니다.

아인슈타인이 말했듯이 "우리는 문제를 만들 때 사용한 것과 같은 종류의 사고를 사용하여 문제를 해결할 수 없습니다." 우리는 참여를 사용하여 현재 문제를 만들지 않았지만 문제를 해결하기 위한 올바른 방향으로 가는 단계가 될 수 있습니다.

커뮤니케이션 및 상호작용

구현되어 참여에 극적인 영향을 미친 몇 가지 다른 이니셔티브를 살펴보겠습니다. 하나는 직원들의 손에 휴대폰을 쥐어주는 지하 무선 통신 시스템입니다. 표면적으로 사람들은 휴대전화나 라디오로 계속 통신할 수 있습니다.

지하는 독특한 상황입니다. 전파는 직선으로만 이동합니다. 이를 위해서는 VoIP(Voice over IP) 전화를 사용할 수 있는 액세스 포인트가 있는 대규모 광섬유 네트워크를 설치해야 했습니다. 전화는 모든 기계공, 전기 기사, 감독자, 운영자 및 원격 위치에서 일하는 직원에게 배포되었습니다.

직원들은 이제 연락을 유지하고 지체 없이 정보를 얻거나 우려 사항을 말할 수 있었고 부서 간 상호 작용이 더 잘 이루어졌습니다. 무선 네트워크는 또한 차량에 장착된 거친 서비스 무선 컴퓨터를 사용하여 인트라넷에 액세스할 수 있도록 했습니다. 직원들은 이제 장비 상태에 대한 실시간 정보를 얻고, CMMS에 작업 주문을 입력하고, 급여 및/또는 인적 자원 정보에 액세스할 수 있습니다.

무선 네트워크는 또한 광부 추적 시스템의 설치를 가능하게 했습니다. 사람의 모자등에 있는 RFID 태그를 통해 지하에서 개인의 위치를 ​​파악할 수 있다. 이것은 광산의 대피가 필요한 사건이 발생할 경우 주요 안전상의 이점입니다. 직원들은 이 기술이 자신의 안전을 위한 것임을 알고 채택했습니다.

또 다른 이니셔티브는 다양한 부서의 직원과 관리 팀 구성원으로 구성된 Cleveland Mine 개선 팀의 구성이었습니다. 팀은 참여와 조직을 지속적으로 성장시킬 구현을 위한 이니셔티브를 탐색하고 제안하는 책임이 있습니다. 아이디어가 승인되면 팀이 챔피언이 됩니다. 결과는 성공적이었습니다.

매주 2회의 일정 회의가 수행됩니다. 하나는 지하 및 다른 하나는 지상입니다. 이러한 회의는 부서 간 회의이며 스케줄러, 계획자, 유지 관리 감독자 및 생산 감독자가 참석합니다. 회의는 스케쥴러가 주도하여 예방정비 작업과 다음 주 수리 작업으로 구성된 예비 일정을 제시합니다.

작업 시간은 생산과 협의합니다. 생산은 가용 시간을 제공하고 유지보수는 필요한 자원을 제공합니다. 또한 각각은 장비 접근, 자재 및 인력 가용성과 우선 순위를 결정하기 위한 토론 요청 목록을 가져옵니다.

유일한 기본 규칙은 예방 유지 관리가 최우선이며 일정에서 제거할 수 없다는 것입니다. 회의가 완료되면 스케줄러는 모든 계약을 게시 및 게시를 위한 최종 일정으로 가져옵니다. 이를 통해 모든 부서를 공통의 사고 프로세스로 통합하고 일정 게시판을 통해 장비 수리 일정을 모든 직원에게 알립니다.

아이디어, 개선 및 혁신

조직을 지탱하는 기둥 중 하나는 혁신입니다. 모든 직원은 검토를 위해 개선을 위한 아이디어를 컴퓨터 데이터베이스에 입력하는 것이 좋습니다. 각 아이디어는 지상 및 지하, 유지 보수, 생산 및 회계의 직원과 관리자로 구성된 다기능 팀에서 논의됩니다.

모든 아이디어는 검토되고 타당성을 위해 혁신 팀의 추천과 함께 해당 교육감에게 전달됩니다. 그런 다음 아이디어가 구현되거나 거부됩니다. 두 경우 모두 직원에게 진행 상황을 알리고 조치를 취한 이유를 알려줍니다.

아이디어는 개인, 그룹 또는 직원 주도의 브레인스토밍 세션에서 나올 수 있습니다. 아이디어는 고유한 문제 솔루션, 안전 개선 및 주요 자본 투자 프로젝트에서 특허를 받은 새로운 개발에 이르기까지 다양합니다.

새로운 직원을 고용하는 것은 조직에 문화적으로 적합한 숙련된 개인을 확보하는 데 항상 어려운 일입니다. 유지보수, 운영, 엔지니어링, 회계 등 모든 부서는 새로운 인재를 확보할 때 인사 관리자와 협력하고 적극적인 역할을 수행합니다.

면접은 인적 자원 관리자와 함께 부서의 구성원과 함께 팀 노력으로 수행됩니다. 이는 시간이 많이 걸리는 과정이지만 그 결과 적극적으로 참여하는 진정으로 재능 있는 직원을 확보할 수 있습니다.

이들은 부서와 직원의 교차 기능 참여가 장벽을 제거하기 위해 노력하고 있는 많은 예 중 일부입니다. 개인과 부서는 자신만의 세계에 빠져 운영 목표를 놓칠 수 있습니다. 각각의 이니셔티브는 개인에게 긍정적인 영향을 미치면서도 운영과 자신의 미래를 형성하는 데 일부라는 인식을 심어줍니다.

한발 물러서서 우리의 동작을 보면 진동분석 프로그램, 적외선 열화상 프로그램, 오일분석 프로그램, NDT 프로그램이 있고, UE결함탐지, 모달분석, 모터전류분석을 하고, CMMS를 사용합니다. , 작업 흐름, 계획, 일정 및 재고 관리를 용이하게 하는 프로세스가 있습니다. 이 모든 기술과 프로세스가 유익한 결과를 낳고 있지만 그 중 어느 것도 우수하다고 말할 수는 없습니다.

모든 기술이 함께 작동하여 결함을 식별하고 표준 이하의 성능에 대해 경고하며 미래 계획을 지원합니다. 프로세스는 지속적인 개선을 거치면서 지속적으로 개발 및 진화하고 있습니다. 그들 각각은 성장하고 개선할 여지가 있습니다. 우리 직원들의 실행 능력 때문에 우리 기술과 프로세스의 많은 결함이 숨겨져 있습니다.

이러한 모든 기술과 프로세스보다 눈에 띄는 것은 바로 사람입니다. 이것은 인적 요소를 신뢰성으로 가져옵니다. 우리는 비즈니스와 성공을 촉진하기 위해 응집력 있는 팀으로 일하는 방법을 알고 있는 고도로 숙련되고 참여도가 높은 인력을 보유하고 있습니다. 우리의 제빙 사업부 리더인 Dale Fehrenbach는 "좀 더 직접적으로 말해서, 몰입도가 높은 직원은 안전하고 생산성이 높습니다."라고 말했습니다.