자산 관리의 미래

전략적 자산이라는 자산 관리에 대한 더 넓은 비전을 살펴보겠습니다. 관리( SAM ) . 고객과의 성공적인 경험을 바탕으로 SAM 일관된 철학, 계획 및 목표, 공장 내 모든 사람의 협력적 참여를 통해 공장 자산에서 가장 높은 가치를 체계적으로 도출하는 통합된 프로세스 세트입니다. SAM은 현재 실행되고 있거나 오늘날 제조 커뮤니티에서 인정하는 것보다 더 높은 수준의 성능을 나타냅니다.

행동을 안내하는 모든 유용한 모델에는 다음과 같은 몇 가지 특징이 있습니다.

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간단. 가장 위대한 아이디어는 모두 개념이 단순합니다. 단순하게 유지하지 않으면 완전히 이해되거나 기억되지 않으며 지침 원칙으로 실패합니다.

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직관적입니다. 독자는 지침 없이 기본 원칙을 이해할 수 있어야 합니다.

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공익 사업. 모델은 애플리케이션에서 일관되게 작동해야 합니다.

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완전성. 성공에 필요한 모든 요소가 포함되어야 합니다.

전략적 자산에 대한 우리의 경험 관리 ( SAM ) 모델은 이러한 기준이 충족되었음을 나타냅니다. 그러나 독자는 스스로 판단해야 합니다.

그림 1- 샘 모델

전략적 자산 관리에 대한 설명 ( 샘 ) 성공의 핵심 요소인 리도, 실행 및 활성화로 시작됩니다.

리드

리더십에 대해 쓰여진 수백 권의 책이 있으며 각 책에는 가치 있는 요점이 있습니다. 그러나 종종 설명은 개별 리더십과 종종 카리스마적 리더십에 대한 것입니다. 공장 환경에서 리더십은 목적과 행동의 일관성을 만드는 것이라고 생각합니다. 제조는 마케팅, 기술, 재무, 인적 자원, 실행 기능 및 장비의 복잡하고 상호 연관된 시스템의 대규모 집합입니다. 그러면 물리적 자산 관리는 이 모든 것을 고려해야 합니다.

SAM 모델에 가능한 한 간단하게 정리하면 LEAD 요소는 관리 시스템, 전략 계획 및 정보 관리로 구성됩니다.

관리 시스템

규율되고 정렬된 행동은 모든 인간 노력의 토대입니다. 지속적으로 위대한 업적을 검토하면 정렬과 규율을 찾을 수 있습니다. 그것이 관리 시스템의 목적입니다. 여기에 있는 요소는 다음과 같습니다.

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하향식 및 계단식 목표. 회사 수준의 수익성 목표는 플랜트의 볼륨 및 제품 믹스 목표가 됩니다. 단위 수준에서 이는 장비 가용성 및 제품 품질 목표와 동일한 볼륨 목표가 됩니다. 운영자에게 이는 일상적인 생산 및 장비 감시 목표가 됩니다. 장인에게는 장비 상태 목표가 됩니다.

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계획-두-검토. 우리가 하는 모든 것은 과정입니다. 예를 들어 긴급 유지 보수를 수행하십시오. 프로세스는 다음과 같습니다. 1. 요청을 받고, 2. 가세요. 하루 종일 반복됩니다. 계획되고 예정된 작업도 계획의 효율성, 결과의 실행 및 장비에서 발생하는 상황에 대한 비판적인 이해를 검토하기 위한 검토 프로세스 없이는 시스템을 개선할 수 없습니다.

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측정 시스템. 결과(지연) 지표 외에도 공장의 각 작업에 프로세스(선도) 지표가 있음을 확인하면 각 작업자가 더 긍정적인 기여를 할 수 있습니다.

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보상 시스템. 각 식물은 미묘한 방식으로 행동에 보상합니다. 그것은 "사람들을 움직이게 하기" 때문에 위압적인 장인을 감독직으로 승진시킬 수 있습니다. 장비 고장에 대해 돈과 칭찬으로 보상할 수 있습니다(시간외 근무 및 "아타보이"). 우리는 사람과 자산 상태에 대한 비용으로 생산 성취에 대해 보상할 수 있습니다. 우리는 뿌린 대로 거두므로 보상 시스템이 실제로 능동적인 행동을 장려하도록 주의해야 합니다. 사후 관리 환경에서는 사전 유지 관리가 불가능합니다.

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역할, 책임 및 책임이 명확합니다. 직업 기대치가 명확하지 않고 결과를 측정할 수 없다면 책임감이 흐려집니다. 손가락은 모든 방향을 가리키고 비난 게임은 하루 종일 계속됩니다. 그러한 시스템에서 능동적이 되는 것은 대부분의 사람들이 위험을 감수하는 것보다 더 많은 용기를 필요로 합니다. 직무와 책임을 명확히 하는 것은 리더십 기능입니다.

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피드백. 이것은 Plan-Do-Review 프로세스의 일부이지만 특히 강조됩니다. 우리는 처벌 없이 정직한 피드백을 제공함으로써 행동을 형성합니다. 적절한 상황에서 사람들은 개선하기를 원합니다. . 그러한 정신을 포착하지 못하면 리더십은 실패합니다.

그림 2 관리 시스템

전략적 계획

우리가 접하는 모든 공장 ​​환경에서 우리는 동일한(합법적인) 불만을 듣습니다. “유지보수 개선이 중요하지만 시간이 없습니다. 우리는 4개의 주요 플랜트 이니셔티브와 5개의 기업 이니셔티브가 있으며 그 중 어떤 것이 완료될지 모릅니다!” 또는 "우리가 하는 모든 것은 '이달의 맛'입니다. 많은 일을 시작하지만 끝내지 못하는 것 같습니다.”

시대를 초월한 계획을 세우는 방법은 무엇입니까? 회사의 정상까지 승인을 받은 사람이 있습니까? 20개가 아닌 단일 이니셔티브가 있다고 어떻게 확신합니까? 행위를 통해 전략적 계획!

기능적 전략 계획의 산물은 다년간의 개선 계획을 중심으로 조정하는 것입니다. 정렬을 얻으려면 책에 몇 단어 이상이 필요합니다. 조직의 모든 수준에서 계획의 내용이 회사가 리소스로 수행할 수 있는 가장 중요한 작업 집합이라고 믿어야 합니다. 이는 고위 경영진을 위한 실제적이고 매력적인 비즈니스 사례를 의미합니다. 공장 경영진에게 이는 가장 실용적인 작업을 수행하는 것을 의미하며, 이는 일상적인 작업 제어와 편차 감소에 차이를 만듭니다. 직원 기능의 경우 계획을 성공적으로 수행하기 위해 제공해야 하는 지원에 대한 이해를 의미합니다.

전략 계획의 8가지 요소는 다음과 같습니다.

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기능 벤치마킹 오늘 우리는 어디에 있습니까? 조치가 무엇을 말합니까?

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공장 운영의 미래에 대한 비전 개발. 하기 어렵고 때로는 더 큰 그림을 보기 위해 "산업 관광"이 필요하고 가능한 것을 이해하기 위해 외부 도움을 사용해야 합니다. 이 부분은 제대로 수행되어야 합니다. 그렇지 않으면 계획이 무너질 것입니다. 우리 고객은 실행 삼각형(생산, 물류 및 자산 의료)이 비전을 설정하는 데 가치가 있다는 것을 알게 되었습니다. 그림 3 참조.

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갭을 식별합니다. 비전에 미치지 못하는 부분은 무엇입니까?

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갭을 메우기 위한 전략을 식별합니다. 이 작업을 바로 가기 쉽습니다. 그러나 예를 들어 분산 제어 시스템은 제품 품질, 제품 혼합 방향, 빠른 전환 및 장비 상태 모니터링에 도움이 되는 전략일 수 있습니다. 따라서 하나의 전략으로 여러 갭을 커버할 수 있습니다.

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전략을 구현하기 위한 프로젝트를 설명합니다. 이것은 창의적이 될 수 있고 통합하는 힘이 될 것입니다. 예를 들어, 계획 및 일정 계획 프로젝트는 안전 개선 이니셔티브와 결합될 수 있습니다. 예방적 유지보수 개선은 ISO 교정 표준과 결합될 수 있습니다.

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구현 계획을 수립합니다. 리소스가 필요하므로 구현에 필요한 것을 단축하거나 얕잡아 보지 마십시오. 훈련이 새로운 행동을 낳지 않는다는 것을 기억하십시오. 사람들은 새로운 행동에 대한 코칭을 받아야 하며 성공 여부를 결정하기 위한 조치를 취해야 합니다.

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비즈니스 사례를 개발합니다. 이니셔티브를 단일 전략 계획에 통합함으로써 결과를 이중으로 계산하는 어리석음을 피할 수 있습니다. 구매 이니셔티브 또는 계획 및 일정으로 인한 계약자 축소입니까? 무슨 상관이야? 계약자 감축 목표가 충족되고 우리가 요청하고 승인을 받은 리소스 지침을 준수하는 한.

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구현 거버넌스 구조를 만듭니다. 공장 리더십은 전략 계획을 연간 계획 주기에 통합하고 전체 관리 시스템은 전략 계획의 결과가 조직 전체에 책임을 지도록 하기 위해 참여합니다.

정보 관리

좋은 소식과 나쁜 소식:지난 세기 말 현재 대부분의 공장에서 ERP 시스템을 사용하고 있습니다. 초기 결과는 일반적으로 매우 부정적입니다. 새 시스템을 사용하기 어렵고 보고서를 받을 수 없다는 거부감이 많습니다. 그러나 조직은 천천히 새로운 시스템과 함께 생활하고 심지어 좋아하는 법을 배웁니다.

일반적으로 IT에서 발견되는 결함은 시스템 간의 차이점에 대한 혼동입니다. 및 도구. 시스템은 내부 프로세스 및 절차의 집합입니다. 도구는 SAP PM 모듈일 수 있습니다. 실제 작업 프로세스와 방법이 도구에 반영되지 않을 때 단절은 큰 불만과 낭비를 만듭니다. 그러나 통합될 때 비즈니스 관리를 위한 정보를 얻을 수 있는 큰 시너지 효과가 있습니다.

SAMI의 방법은 매우 간단합니다. 전략 계획 후에 하나 이상의 실행 기능에 대한 세부 설계를 수행합니다. 그 설계 과정에서 우리는 도구와 작업 과정 사이의 완전한 정렬을 보장하여 시스템에 대한 이해와 유용성을 높이는 선순환으로 이어집니다.

실행

모든 제조 환경에는 4가지 기능 영역이 있습니다. 이러한 영역은 리더십의 전형적인 초점입니다. 잘 수행하면 기능적 우수성으로 이어집니다.

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능력 개발은 일반적으로 조직의 설계 엔지니어링 및 프로젝트 관리 기능으로 간주됩니다. 이 기능은 최적의 시장 가정에 대해 종종 위험한 베팅을 하는 데 수백만 달러를 소비합니다. 가정, 설계, 건설 및 생산 준비의 우수성을 보장하기 위한 사려 깊고 훈련된 방법은 귀중한 도구가 될 수 있습니다.

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생산 관리. 공장의 모든 사람들은 생산이 우리 모두가 여기 있는 이유라고 믿는 데 합당한 이유가 있습니다. 그리고 실제로 이것은 가치 창출을 위한 수단입니다.

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물류에는 자재 관리, 구매 및 사람 및 자재 이동이 포함됩니다. 이 기능은 Production 및 Asset Healthcare Management 기능을 만들거나 끊을 수 있습니다.

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자산 건강 관리. 이것은 유지 보수 및 신뢰성의 또 다른 용어입니까? 아마도 어떤 수준에서는 그렇습니다. 그러나 위험과 가치를 기반으로 비즈니스의 모든 부분을 최적화하고 통합하는 것과 관련이 있으므로 유지 관리 및 안정성의 전통적인 경계를 뛰어 넘습니다.

우리는 생산, 물류 및 자산 의료를 위한 개선 모델을 개발했습니다. 실제로 Asset Healthcare 모델은 잘 알려진 SAMI 삼각형 , 전략적 자산 관리의 맥락에서 이름이 바뀌고 통합되었습니다.

그림 3:SAMI 자산 의료 삼각형

참고:을 참조하십시오. www.samicorp.com SAMI에 대한 자세한 내용 생산 및 물류 삼각형 및 상세한 성숙도 매트릭스 각 단계에서 조직의 특성 모델.

활성화

변화를 위한 많은 프로그램은 절차를 문서화하고 교육을 제공하는 단순한 문제로 간주됩니다. 이것들이 이루어지면 변화가 일어나겠죠?

잘못된. 인간의 본성은 그렇게 작동하지 않습니다. 처방적 공식은 기계에서 작동할 수 있지만 (다행히) 인간 기계는 더 복잡합니다!

첫째, 나는 이것을 왜 운이 좋다고 말합니까? 대부분의 기업 고객은 관련되어 있지만 와해된 많은 목표를 가지고 있습니다. 안전, 신뢰성 개선, 6시그마, 린 제조, 공급망 합리화 등. 이러한 것들은 종종 공장에 일련의 기업 직원 방문으로 제시되며, 모두 공장의 시간과 주의를 필요로 합니다. 공장이 이러한 "필수 프로그램"의 합계에 따라 기꺼이 행동한다면 제품 생산을 중단할 것입니다. 팀 회의, 절차 개발, 각 프로그램의 다양한 요구 사항을 합리화하는 데 시간과 주의를 기울였습니다.

다행스럽게도 공장 직원은 자신의 업무가 예산에 맞는 양의 고품질 제품을 만드는 것과 관련이 있다는 것을 알고 있습니다. 따라서 변화에 대한 그들의 견해는 추진력과 헌신의 부족에서 사라질 때까지 이러한 지시를 무시하는 것입니다. 그들의 접근 방식은 좋은 보상을 받습니다. 대부분의 프로그램은 실제로 기업의 차세대 "모범 사례"로 대체됩니다.

냉소적으로 보일 수 있으므로 기업 개발 역할을 하는 독자들에게 사과드립니다. 그러나 내 경험에 따르면 공장에서 지속되는 유일한 변화는 공장 현장에 있는 사람에게 의미가 있는 것들입니다. 예를 들어, 안전은 그의 최대 관심사입니다. 안전을 강조하는 데 10년 이상이 걸렸을 수도 있지만, 가는 곳마다 좋은 결과와 지속적인 변화를 볼 수 있습니다.

공장에서 유지하기 위한 모든 종류의 변경 기준은 다음과 같습니다.

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지적으로 그것은 식물 인구에 의미가 있습니다. 이러한 의미는 향상된 생산성이 가능성이 이러한 프로그램의 결과입니다.

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식물 개체군은 그것이 그들의 환경에서 어떻게 일어날지에 대해 중요한 말을 합니다. 그들은 집합적으로 여부를 결정할 권한이 있습니다. 진행되며 어떻게 진행됩니다.

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그들은 결과에 대한 진정한 헌신을 봅니다. 이는 여러 가지를 의미합니다.

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일부 경영진의 미래는 이를 실현하는 데 달려 있습니다.

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환경과 충분히 유사한 다른 곳에서 작동했습니다.

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리더십 팀이 모두 참여하고 말싸움이나 사이드바가 없습니다.

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결과는 측정되고 공장의 눈에 띄는 위치에 게시됩니다.

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다른 중요한 작업에서 가져온 귀중한 라인 사람들이 작업에 할당됩니다.

소유권. 활성화하는 방법 고객과의 작업? 귀하의 조직에 적용할 수 있는 것은 무엇입니까?

진행에 대한 리더십 합의. SAMI는 적절한 수준에 있는 고객의 리더십 팀이 진행하기로 합의한 경우를 제외하고 청구 가능한 작업을 진행하지 않습니다. 예를 들어 운영 관리자가 완전히 지원하지 않는다고 생각하는 경우와 같이 공장 관리자의 서비스 주문을 거부하는 경우도 있습니다. 이러한 조건에서 작업을 수락하는 것은 기본 규칙, 즉 누구나를 위반하는 것입니다. 상담을 받지 않은 사람은 상담을 받을 필요가 없다고 생각합니다. 이 결정을 지지합니다.

조직의 최고위 사람이 그룹이 자신의 결정을 따를 것이라고 아무리 확신하더라도 전체 리더십 팀은 개선 이니셔티브에 대한 실패의 가장 큰 원인입니다.

진행에 대한 근로자 동의. 우리는 일반적으로 현재 프로세스, 관행 및 결과에 대한 기준 평가로 고객 참여를 시작합니다. 고객은 일반적으로 개선 방법을 알기 위해 데이터가 필요하기 때문이라고 생각합니다. 그러나 훨씬 더 중요한 이유는 모든 영역의 대표를 포함하는 의사 결정 프로세스에 조직을 참여시키는 것입니다. 우리의 평가는 실제적인 많은 사람들에게 그들의 문제, 아이디어 및 경험을 묻도록 설계되었습니다.

우리가 거의 항상 보는 흥미로운 패턴이 있습니다. 리더십은 우리가 시간제 근로자가 기꺼이 변화하기를 원합니다. 시간제 근로자는 차례로 리더십에 도전하여 목표의 힘, 일관성 및 높은 기준으로 자신의 일을 하고 지도합니다. 평가 프로세스를 통해 각자의 견해를 모아 동일한 결과, 즉 사람들이 가치 있는 생산적이고 안전하며 경쟁력 있는 직장을 원하는지 확인할 수 있습니다.

실행 가능한 프로세스 개발 및 열정 소유자. 우리가 참여하는 거의 모든 계약에는 작업 프로세스 설계 단계가 있습니다. 디자이너는 일반적으로 8-10명의 시간제 직원으로 구성된 팀으로 조직의 모든 유형과 모든 수준을 대표합니다. 우리는 지도자가 때때로 부정적일지라도 지도자를 요구합니다. 이 팀은 포밍, 스토밍, 노밍 및 실행 개발 단계를 거치며 "J" 곡선 효과(상승하기 전에 감정적으로 하락)에 대비하도록 주의합니다.

그들의 제품은 환경에서 작동할 수 있도록 하는 모든 세부 사항과 함께 완전히 고려된 작업 관리 프로세스입니다. 우리의 경험에 따르면 제품은 거의 모든 다른 공장과 95% 동일합니다. 그러나 5%의 차이는 실제 작업성에서 매우 중요합니다. 그러나 디자인의 가장 중요한 결과는 미래를 보고 그 미래를 실현하는 데 열정적인 사람들로 구성된 팀입니다.

클라이언트 주도 구현. 직원들은 변화에 열정적인 동료를 볼 때만 관심을 기울일 것입니다. 외부인(컨설턴트)은 피해야 할 성가신 존재로 여겨진다. 그러나 존경하는 동료가 새로운 작업 방식에 깊이 전념한다면 당신은 주의를 기울일 것입니다. 그리고 그가 당신의 관계를 선택 사항이 아닌 것으로 만들어 위험을 감수한다면, 당신은 그것이 가치 있는 변화라고 믿게 될 것입니다. 컨설턴트가 지원합니다. 클라이언트 그 반대가 아니라 변경하는 것입니다.

지금까지 대부분의 SAM 설명은 핵심 유지 관리 또는 생산 프로세스가 아니라 변경을 가능하게 하는 것에 관한 것입니다. 우리는 팀의 작업 프로세스에 자격을 갖춘 전문가가 있음을 확신합니다. 우리 고객은 모범 사례를 이해하지 못하기 때문에 실패하는 경우가 거의 없지만 구현하지 못하기 때문입니다. 변화가 성공을 위한 결정적인 장벽이기 때문에 변화에 집중하는 법을 배웠습니다!

개발. 당신의 사람들은 오늘날보다 훨씬 더 높은 수준에서 일할 수 있습니다. 사후 대응 환경과 사전 대응 환경에서 다음은 빈번한 역할입니다.

직무/역할

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장인

연산자

감독자

엔지니어

반응형 환경

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구성 요소 교체

피해자, 문제 식별자

익스베이터

문제해결 도구

사전적 환경

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문제 해결사/RCF 분석기

사전 작업자, 사소한 유지 관리

작업 인에이블러, 코디네이터, 문제 해결사

장비 결함 제거/최적화

이러한 역할을 변경하는 것은 부분적으로 능동적이고 기대, 역할 및 책임을 명확히 하는 데 방해가 되는 장애물을 제거하는 문제입니다. 그러나 상당한 정도로 사람들이 새로운 역할을 수행할 수 있도록 지원해야 하는 요구 사항이 있습니다. 이것은 훈련이 필요하지만 훈련 그 이상입니다. 그것은 코칭과 직업에서 개인의 한계를 테스트하는 것을 포함합니다. 일부 작업자는 기계적으로 기울어져 있고 일부는 그렇지 않습니다. 일부는 새로운 역할을 기꺼이 맡을 것이고 일부는 매우 저항할 것입니다.

개발에는 감독자가 가능한 것을 이해하고 직원 각자와 함께 특정 작업 및 작업자의 고유 능력에 맞게 맞춤화된 특정 개발 프로그램에 대해 작업하는 데 시간과 에너지가 필요합니다. 훈련 조직은 여기에서 매우 중요할 수 있지만 작업을 위임할 수는 없습니다. 접근 방식은 장대하고 획일적인 프로그램이 아니라 소총 사격이어야 합니다.

권한 부여. "E"라는 단어는 80년대와 90년대 초반의 양질의 프로그램의 실패에서 비롯된 나쁜 의미를 많이 내포하고 있습니다. 권한 부여의 인기 있는 방법은 "소프트 스킬"에 대한 일주일 분량의 훈련과 한 단계 더 나아가 자신의 보스가 되어야 한다는 훈계였습니다.

그 결과 방향 상실, 분노, 무능력 감독자와 경영진, 생산성 감소. 전 세계 대부분의 정유소를 벤치마킹하는 솔로몬 어소시에이츠(Solomon Associates)의 설립자 리 솔로몬(Lee Solomon)은 저에게 이렇게 말했습니다. “높은 부분이 있습니다. 구현 간의 음의 상관관계 작업 팀 및 성과를 자체적으로 관리합니다. 구현된 권한 부여는 효과가 없었을 뿐만 아니라 상황을 악화시켰습니다.

이란 권한 부여? 작업자가 더 많은 작업을 수행하고 자신의 성과에 대해 책임을 지도록 하는 것입니다. 이것이 어떻게 가장 잘 이루어질 수 있습니까? 첫째, 규율되고 잘 정의된 시스템을 따르고 작업자가 시스템의 맥락에서 성공할 수 있도록 합니다. 다음은 확장된 역할을 성공적으로 수행할 수 있는 작업자를 개발하는 것입니다. 마지막으로 작업자가 작업을 마스터하고 있는지 이해할 수 있는 도구를 제공합니다. 여기에는 측정, 피드백, 코칭 및 격려가 포함됩니다. 권한 부여는 결과입니다. 아닌 규칙적인 업무 시스템의 전제 조건.

결과. 조직의 전략적 방향에 대한 리더십 정렬은 SAM 모델 구현의 가장 중요한 단일 결과일 수 있습니다. 조직 내 이러한 응집력은 확실히 재정적 결과로도 이어질 것입니다. 이 결과는 아직 문서화 중입니다.

그러나 SAMI 고객은 운영 우수성에 대한 전략적 접근 방식을 취함으로써 단기간에 1억 달러 이상의 이익을 달성했습니다. 아래 차트는 효율성 증가 및 플랜트 용량 증가로 인한 재정적 이점과 수년에 걸쳐 SAM 모델을 구현하는 비용을 자세히 설명하는 실제 비용/이점 분석을 보여줍니다.

그림 4: 샘 비용/편익 분석

요약
전략적 자산 관리 Operations의 꿈을 실현하는 체계적인 프로세스입니다. 우수. EXECUTE 삼각형의 개발 단계를 통해 모범 사례에 대한 논리적 접근 방식을 강조합니다. 그러나 기능적 우수성만으로는 최고가 될 수 없습니다. LEAD 기능은 특히 시스템 및 전략 관리 메커니즘을 통해 최적화된 시스템 세트에서 모든 요소를 ​​하나로 묶는 접착제입니다. 계획. 마지막으로, 우리는 이러한 기능적 우수 사례에 대한 직원의 지지와 참여만큼만 성공할 수 있습니다. 직원들이 우리 모두가 원하는 성공을 이룰 수 있도록 해야 합니다.

올바른 모델로 여정을 시작하면 최고가 될 수 있습니다.