탁월한 신뢰성을 추구하는 Alcoa

더위를 견딜 수 없다면 인디애나 남부에 있는 Alcoa Primary Metals 공장에서 일자리를 구하지 않는 것이 좋습니다.

내화 포트라인과 용융 금속으로 채워진 도가니는 생산 현장의 주변 온도를 세 자릿수 근처로 끌어올릴 수 있습니다. 열은 기계에서 눈에 띄게 방출됩니다. 땀방울이 작업자들의 뺨과 등을 타고 흘러내립니다. 물과 게토레이를 위한 잦은 휴식은 필수입니다.

물리적으로 힘든 환경이지만 첫 번째 단락에서 언급한 실제 열은 알루미늄 제련 산업에서 이 특정 공장의 위치와 더 관련이 있습니다. Alcoa의 대규모 Warrick Operations의 일부인 이 사이트는 1950년대 후반에 건설되었으며 1960년대 초반에 캔 시트 산업을 위한 원료 알루미늄을 생산하기 시작했습니다.

나이와 기술에 민감한 산업의 오래된 공장입니다. 1980년에는 33개의 미국 제련 공장이 운영되고 있었습니다. 현재는 13개가 있습니다. 50년 이상 된 제련소에서 올해 세계 알루미늄 생산량의 6%만 생산될 것입니다. 시계가 똑딱거리고 있습니다.

이 상태에 다음을 추가하세요.

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공장 인력의 25%가 현재 연령 또는 근속연수를 통해 퇴직할 자격이 있습니다.

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공장이 지불하는 임금은 업계 최고 수준입니다. 그리고,

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몇 년 전만 해도 이 제련소의 생산된 알루미늄 미터톤당 유지보수 비용은 전 세계 Alcoa 시스템에서 두 번째로 높았습니다.

더위가 느껴지시나요? 이 공장의 모든 직원이 그렇습니다. 그러나 임박한 것처럼 보이는 죽음을 기다리는 대신 유지 보수 및 운영 직원이 나서서 조치를 취했습니다.

Alcoa Business System의 제련 매니저인 Mark Keneipp은 “이 생활 수준을 유지하고 이 공장을 계속 유지하려면 이 장치를 설치해야 합니다. “이것이 새로운 현실입니다. 처리하기만 하면 됩니다.”

거울을 보는 것에서 시작됩니다.

Keneipp은 "우리의 도전 과제는 나이가 들었음에도 불구하고 비용 경쟁력을 갖추는 것이었습니다. “우리는 더 이상 연령 곡선의 최전선에 있지 않습니다. Alcoa 내에서 자본을 유치하려면 15년에서 20년 사이의 시야를 가져야 합니다. 25년에서 30년이면 대단합니다. 그렇게 하기 위해 우리는 린, 비용 경쟁력, 안정적이고 효율적인 공장임을 지속적으로 증명해야 합니다.”

이것은 약자를 위한 환경이 아닙니다. 하지만 노력과 끈기에는 충분한 보상이 있습니다.

길고 좁은 통로와 고온은 Alcoa Primary Metals 공장의 포트라인 영역의 특징입니다. 이 사이트의 포트라인은 매년 265,000미터톤의 알루미늄을 생산합니다.

호출 시간 초과

남부 인디애나 제조 커뮤니티에서 Alcoa Primary Metals의 입지를 유지하기 위한 노력은 기업 차원에서 시작되었습니다.

1997년 Alcoa의 CEO인 Alain Belda는 전 세계 250개 회사에 Toyota Production System(TPS) 원칙을 도입하기 시작했습니다.

알루미늄 공장 생산 관리자인 Rodney Cunningham(왼쪽), 공정 조정자 Larry York 및 선임 직원 프로세스 엔지니어 Brian Audie는 Alcoa의 Warrick Operations 부지에 있는 빈 알루미나 탱크 내부에 서 있습니다. 이 현장은 전통적으로 알루미늄 제련 공정의 핵심 성분인 알루미나를 담는 용기와 같은 4개의 탱크를 사용했습니다. 린 제조 이니셔티브와 비판적 사고로 인해 공장은 탱크 2개로 축소되어 회사에서 많은 비용을 절약할 수 있었습니다.

TPS는 "적시" 생산, 폐기물 제거 및 신속한 문제 해결을 기반으로 하는 린 제조 철학입니다. 그러나 인디애나 제련소는 시스템을 구현할 때 중요한 발견을 했습니다.

"TPS와 플로우 및 린은 불안정하고 예측할 수 없는 장비가 있는 경우 작동하지 않습니다."라고 Keneipp은 말합니다.

효율적이고 능률적이며 비용 효율적인 플랜트 유지보수 및 기계 신뢰성이 최우선입니다.

그의 요점을 설명하기 위해 Keneipp은 "유지 관리 빙산"이라는 다이어그램을 제공합니다. 물 위에는 자재, 노동, 초과 근무, 계약 서비스, 간접비 및 혜택과 관련된 직접 유지 관리 비용이 있습니다. 표면 아래에는 가동 중지 시간, 설정 및 시작, 일정 누락, 초과 재고, 위기 관리, 긴급 구매 및 생산에 대한 전반적인 파급 효과와 관련된 간접 비용이 숨어 있습니다.

"간접 부품은 플랜트의 불안정한 장비와 프로세스에 인질로 잡혀 있습니다."라고 그는 말합니다.

이 모든 낭비는 시스템을 엉망으로 만들고 운영 및 유지 관리 비용을 증가시킵니다.

일반 정비사인 Dick Day는 공장의 중앙 집중식 도구 침대에서 조직, 표준화 및 비용 절감 이니셔티브를 주도했습니다. .

2002년에 이 제련 공장의 총 유지 비용은 3,500만 달러를 초과했습니다. 생산된 알루미늄 1톤당 유지보수 비용이 137달러 이상이라는 "고통스럽게 높은" 비율(연간 톤수는 "정확한 사실" 참조)로 인해 전 세계 Alcoa 제련 공장 중 2위를 차지했습니다. 2002년 세계 평균은 미터톤당 $90였습니다.

이 Alcoa 공장과 그 리더에게는 두 가지 선택이 있었습니다.

“공장 관리자인 Royce Haws는 우리가 비용을 절감할 것이라고 말했습니다. 우리가 있던 곳에 머무를 수 있는 옵션이 아니었습니다. 그것은 일어날 것입니다.”라고 Keneipp은 말합니다. “현명하게 할 수도 있고 근시안적으로 할 수도 있습니다. 근시하면 무서운 날들입니다. 유지 관리를 연기할 때 수행해야 하는 작업을 수행하기 위해 공장에 자본을 유치하는 것은 어렵습니다. 아무도 그 접근 방식에 대해 좋게 생각하지 않습니다. 그것이 사람들이 더 나은 것을 찾는 동기입니다.”

셔먼 클라크가 오버헤드 크레인이 도가니 상단을 제자리로 옮기는 동안 도움을 줍니다.

파도 잡기

지금까지 짐작하지 못하셨다면 Alcoa 공장은 유지 관리 비용을 줄이기 위해 현명한 접근 방식을 선택했습니다. 유지 관리 리더는 2003년 초에 LCE(Life Cycle Engineering) 및 Ron Moore Group의 컨설턴트와 협력하여 Reliability Excellence Process라는 접근 방식을 만들었으며 이 접근 방식은 세 가지 "웨이브"에 배포되었습니다. 이 프로세스는 공식화되고 잘 정의된 파트너십이 유지 관리와 운영 사이에 필수적이라는 믿음을 기반으로 합니다. 이 파트너십에서 작업은 장비를 소유하고 안정성에 대한 주요 이해 관계가 있습니다. 유지 관리는 적시에 효과적인 방법, 기술, 전문 지식 및 지원을 제공하기 위해 헌신하는 동등한 파트너입니다.

"그것은 큰 변화입니다."라고 신뢰성 엔지니어링 감독관 Joseph Motz는 말합니다. "예전에는 손가락질을 많이 하는 사일로 환경이었습니다."

용융 금속은 잉곳 부서의 도가니에서 부어집니다.
알코아 공장.

몇 가지 예:

교환원은 잠재적인 문제를 발견했습니다. 수정이 예정되거나 이루어지지 않았습니다. 기계가 고장났습니다. 누구 탓이었습니까?

또는 유지 보수가 2시간 동안의 예방 유지 보수 작업에 나타났습니다. 기계에 있는 동안 추가 문제를 발견하고 8시간 후에 PM 작업을 완료하여 출력에 영향을 미쳤습니다. 누구 탓이었습니까?

이 경우의 답은 유지보수와 운영이었습니다.

Motz는 "우리는 모두 같은 팀에 있다는 것을 깨달아야 했습니다. “우리는 모두 알루미늄을 만들기 위해 왔습니다. 서로 다른 방향으로 가고 협력하지 않으면 프로세스가 작동하지 않습니다.”

3파동 접근 방식의 1차 파동은 2003년 6월에 시작되었습니다.

Keneipp은 "1단계는 Ron Moore였습니다. “우리는 그를 주요 공장 지도자들과 이야기하기 위해 데려왔습니다. 그는 오래된 패러다임에 도전했습니다. '자산 소유자 철학을 좀 더 받아들일 필요가 있습니다.' '돈을 낭비하고 있습니다.' 그는 상황을 흔들어 눈을 뜨게 합니다.”

Wave 2는 LCE의 전체 신뢰성 우수성 평가와 함께 8월에 도착했습니다. 2주 동안 회사는 90명의 운영 및 유지 보수 직원(시급 및 급여)과 공장 관리자와 긴 인터뷰를 실시했습니다.

정보는 다음으로 이어졌습니다:

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구현 비용과 비교하여 신뢰성의 우수성과 격차를 좁힐 때의 추정 가치를 자세히 설명하는 재무 분석(투자 수익 계산으로 표시됨),

격차를 줄이는 데 필요한 프로세스와 방법론을 설명하는 예비 마스터 플랜.

"우리는 현재 상태를 살펴보고 목표 상태를 확인하고 싶었습니다."라고 Keneipp은 말합니다. “그 둘 사이의 격차는 당신의 고통이나 이득입니다. 격차를 좁히기 위해 노력할 가치가 있습니까? 우리는 고위 경영진에게 그 가치를 증명해야 했습니다. 우리는 오래된 공장에 돈을 투자할 가치가 있음을 증명해야 했습니다.

"모든 사실에 직면하여 가능한 한 빨리 자금 승인을 받는 것이 현명했습니다."

3차 웨이브는 9월에 시작되었습니다. 운영 및 유지 관리 리더:

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마스터 플랜 구현

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장비 신뢰성 향상과 관련된 새로운 역할과 책임에 대해 모든 직원을 교육했습니다.

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적절한 신뢰성 향상 기술에 대한 워크숍 실시

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확립된 정의된 프로세스 및 효과적인 진행 측정

“쉬운 일이 아니다. 이 중 어느 것도 그렇지 않습니다.”라고 포트룸 생산 관리자인 Rodney Cunningham은 말합니다. “하지만 관리에 대한 헌신과 유지 관리와 운영 간의 파트너십이 있다면 성공 가능성이 높아집니다. 그런 것들이 없으면 성공할 수 없습니다.”

기준 높이기

다양한 영역에서 정의를 수립하는 것은 개선을 촉발하는 데 도움이 되었습니다. 주요 초점은 "무엇이 가능한가?"를 정의하는 것이었습니다. 및 "진행 상황은 무엇입니까?"

전반적인 장비 효율성(OEE)을 공장 전체의 주요 지표로 받아들이는 데 답이 있었습니다. OEE는 장비 가용성, 성능 및 품질을 포함하여 운영 손실의 원인을 추적하고 최적 성능의 백분율로 표시됩니다.

전극 생산 관리자인 Tom Svoboda는 "기본적으로 과거 최고의 성능으로 정의됩니다. “당신은 그것이 일어나는 것을 보았습니다. 허구적이거나 가상의 것이 아니었습니다. 그 달에 장비가 비정상적으로 작동했든 실제로 프로세스의 맨 위에 있었든 상관없이 일어난 일입니다. 문제는 그 기간 동안 했다면 왜 항상 하지 못하느냐는 것입니다.”

100% OEE의 중요성을 설명하기 위해 스포츠 비유를 사용하여 높이뛰기 선수가 일반적으로 6피트 6인치를 뛰지만 개인 최고 기록인 7피트를 달성한 경우 특히 이러한 최고 100% 성능으로 이어진 이유가 무엇입니까? 그는 다르게 훈련했습니까? 그는 대회 전에 식단을 바꿨습니까? 그는 다른 신발을 신었습니까? 그는 말 그대로 기준을 높였습니다. 그 점수를 계속해서 달성하기 위해 무엇을 배울 수 있고 무엇을 할 수 있습니까?

유지보수 및 운영은 플랜트 기능(예:양극 조립), 공정(광석 하역), 결과(폐기물) 및 개별 장비(환형 용광로)에 대한 최고 성능을 정의하기 위해 함께 작동했습니다. 이 정보를 수집하면서 OEE 목표를 달성한 결과 연간 830만 달러의 비용 절감이 가능하다는 것이 확인되었습니다.

배경 정보로 현재 상태를 정의하고 목표 조건을 설정했습니다. 활동 - 카이젠 및 지속적인 개선과 같은 린 제조 도구를 활용하는 작업 프로젝트가 진행되었습니다. 진행 상황을 측정하고 분석했습니다. 그리고 실질적인 이익이 계산되었습니다.

2004년에는 240만 달러의 개선이 OEE 이익과 연결되었습니다.

더 깊이 살펴보고 조치를 취함으로써 제련 공장의 유지 관리 비용도 절감되었습니다. 신뢰성 이니셔티브를 시작한 후 첫 해에 비용이 190만 달러 감소했는데, 이는 기본 수치인 3,200만 달러에서 3,010만 달러로 감소했습니다. 2004년에는 그 수치가 70만 달러 더 떨어졌습니다. 생산된 미터톤당 유지 관리 비용의 비율도 2004년에 $109로 떨어졌습니다.

'예정'에 대한 계획

또한 유지 관리 요소를 더 잘 정의하기 위해 많은 노력을 기울였습니다. 특히, 이 운영자 주도의 신뢰성 시스템에서 "작업은 어떻게 계획됩니까?" "작업은 어떻게 이루어지나요?"

유지 관리 관리자인 Danny Reyes는 "돌이켜보면 우리는 건강하다고 스스로를 속이고 있었습니다."라고 말합니다. “많은 기존 측정항목이 연락이 닿지 않았습니다. 우리는 '계획 및 예정된 작업 비율'이 85%이고 'PM 완료 비율'이 90%라고 생각했습니다."

LCE는 잘못된 정의를 사용하고 있다고 공장에 알렸습니다.

"'계획되고 예정된 작업 비율'은 실제로 '일정 비율'이었습니다. 계획은 매우 제한적이었습니다."라고 Reyes는 말합니다. “일정 준수였습니다. 아마도 그 작업의 10%는 계획된 것입니다.”

35:1의 공예 인력(140) 대 기획자(4)의 비율이 문제의 핵심이었습니다.

유지보수 계획가인 Larry McCubbins는 "잘 작동하지 않았습니다."라고 말합니다. “계획할 시간이 거의 없었습니다. 당신은 스케줄러가 되었고 그 일을 잘 하지 못했습니다.”

반응적인 환경은 이 설정에서 번성합니다. "우리는 '주택 유지 관리 접근'을 하고 있었습니다."라고 Keneipp은 말합니다. “그것이 당신과 내가 토요일 아침에 프로젝트를 처리하는 방식입니다. 정말 계획에 없었고 비효율적이었습니다.”

그 이후로 공장은 총 7명에 대해 3명의 계획자를 추가하여 20대 1의 관리하기 쉬운 비율을 제공했습니다.

제련 유지 보수 관리자는 "이를 통해 이 사람들이 설정, 작업 구성, 계획, 생산 센터와 일정을 잡고 모든 부품이 있는지 확인하고 장비가 다운되고 시간이 할당되었는지 확인하는 것이 가능합니다"라고 말합니다. 스콧 데온.

더 나은 계획을 위한 다른 열쇠:

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이제 공식 문서에 계획된 작업의 구성 요소가 요약되어 있습니다(14페이지의 사이드바 참조). Deon은 "우리가 모든 것을 하려고 했던 불쌍한 네 명의 기획자들은 똑같은 방식으로 일을 하지 않았습니다."라고 말합니다. "이 새로운 형식은 이제 작업 수행 방법을 표준화합니다."

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공식적이고 안전한 영역은 이제 계획자가 취업 준비를 위해 사용합니다. 과거에는 필요한 부품과 자재를 작업 현장에 단편적으로 파견했습니다. 더미는 모든 항목이 도착할 때까지 몇 주 동안 그대로 있을 수 있습니다. 기다리는 동안 부품이나 도구가 옮겨지거나 분실되거나 다른 작업에 사용되는 일이 드물지 않았습니다.

“플래너는 작업을 계획할 때 모든 자재를 주문하고 여기에서 배달합니다. "라고 McCubbins는 말합니다. “작업에 필요한 모든 것이 여기에 있으면 팔레트 한두 개에 모읍니다. 그러면 공예품이 와서 작업 현장으로 가져와 작업을 수행합니다.”

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효과적인 의사소통.

“나는 사람들이 무엇을 원하는지 안다고 생각했습니다. 이 과정을 통해 나는 그렇지 않다는 것을 배웠습니다.”라고 McCubbins는 말합니다. “그들이 무엇을 원하는지, 무엇이 그들에게 적합한지 몰랐습니다. 과거에는 작업을 계획하고 질문을 하지 않았습니다.”

Deon은 다음과 같이 덧붙입니다. 장비를 소유한 사람은 가장 중요한 것이 무엇인지 알아야 합니다. 이전에는 우리가 추측했다고 생각하지 않습니다. 하지만 우리는 100퍼센트였습니까? 아마 아닐 겁니다.”

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집중적이고 효과적인 주간 회의.

"자산 소유자는 회의를 주재하고 지역 유지 관리 계획자/일정자는 촉진자입니다."라고 Keneipp은 말합니다. “기획회의라면 어떻게 할 것인지 의논한다. 일정 회의라면 일정을 짜줍니다.”

또한 작업 수행 방식과 관련하여 공장은 장비 이력을 문서화하고 유지보수 작업 지침을 표준화하는 조치를 취했습니다.

정류소 전력 엔지니어인 Dan Decastra는 "초기에는 기록을 얻을 수 있었지만 문서화가 중단되었습니다."라고 말합니다. “그래서 우리는 서버에 위치를 만들고 문서화를 시작했습니다. 이 방송국을 위해 우리는 '나쁜 남자' 목록을 만들었습니다. 우리는 큰 문제를 선택하고 거기에서 시작했습니다. 이제 2001년으로 돌아가 에어 스위치, 접점, 변압기 및 스키드에 대한 기록을 볼 수 있습니다.”

신뢰성 엔지니어 Jonathan Fulton은 다음과 같이 덧붙입니다. “유지보수 인력의 3분의 1이 원한다면 내일 은퇴할 수도 있습니다. 그것은 우리에게 큰 잠재적 책임입니다. 그리고, 외부에서 우수한 장인을 얻기가 어렵습니다. 이를 해결하기 위해 작업 프로세스를 표준화하고 장비 이력을 개발하고 있습니다. 이렇게 하면 기술 전문 지식을 갖춘 사람들이 신속하게 업무를 처리할 수 있습니다.”

유아용 침대 메모

마지막 개선 사례는 공장이 유지보수 제품을 구매하는 사람과 도구 및 소모품 유형 자재에 비용을 지출하는 방법을 더 잘 정의한 방법입니다.

과거에는 제련 공장의 다양한 유지보수 직원이 수공구, 전동공구, 안전 제품, 청소기, 자재 취급 제품 및 기타 100가지 필수 품목을 구입했습니다. 구매한 제품은 시설 주변의 분산된 도구 상자와 다수의 비공식 보관 장소(로커, 상자 및 작은 구멍)에 보관되었습니다.

“공장이 계속 확장되면서 면적이 추가되었습니다. 그들은 작은 그룹을 가지고 있었고 누군가가 주문을했고 여기 저기에 공급품을 모았습니다.”라고 일반 정비공인 Dick Day가 말했습니다. “우리는 이 위성 침대를 먹여 살리기 위해 많은 돈을 쓰고 있었습니다. 그들은 관리되지 않았습니다. 사람들이 물건을 샀지만 실제로 접근할 수 없었습니다.”

정비공이 특정 도구를 필요로 한다면, 그는 그것을 찾을 것입니다. 어딘가에 있었습니다. 그가 그것을 찾을 수 없다면, 그는 하나를 주문할 것입니다. 구입한 도구는 그에게 오기 전에 사라질 수 있습니다. 낭비적이고 중복된 지출로 이어졌습니다.

이 문제를 해결하기 위해 중앙 집중식 유아용 침대가 건설되었으며 모든 위성 유아용 침대와 작은 구멍 품목이 이 안전한 게이트 영역으로 가져왔습니다.

무가치한 것이 들어왔습니다.

Keneipp은 "10년 전에 꺼냈을 수도 있는 장비에 비해 쓸모없는 물건이 많다는 것을 깨달았습니다."라고 말합니다.

그리고 귀중품이 들어왔습니다.

“목공에서 나온 모든 것이 놀랍습니다. 누군가 38,000달러가 넘는 펌프와 잭이 들어 있는 캐비닛을 가져왔습니다. “우리는 우리가 가진 것을 사용하기 시작했습니다. 일부 재료의 경우 1년 동안 아무 것도 주문할 필요가 없었습니다.”

오늘날 Day는 이러한 유지 관리 관련 제품을 구매하는 일을 담당합니다. 그는 구매를 받고 물품을 보관하고 필요에 따라 분배합니다.

"우리는 우리가 무엇을 가지고 있고 어디에 있는지 알고 있습니다."라고 그는 말합니다.

데이는 또한 다양한 제품에 대한 최소/최대 시스템을 구축하고 전동공구 및 용접 용품의 브랜드를 표준화하기 위한 노력에 착수했습니다.

“전동 공구의 경우 우리는 대부분 DeWalt에서 표준화했으며 우리는 DeWalt의 무선 공구에 많이 빠져들고 있습니다."라고 그는 말합니다. "용접 용품의 경우 와이어 피드 건과 해당 건의 교체 부품을 표준화했습니다."

그는 숙제를 하고 비용을 절감할 혁신적인 방법을 찾습니다.

몇 가지 예는 다음과 같습니다.

장갑 :“우리는 한 켤레에 12달러에 약간의 탭이 있는 브랜드의 장갑을 샀습니다. 그것은 모든 사람이 '갖고 있어야 하는 것'입니다.”라고 그는 말합니다. “조금 고무가 있는 같은 장갑을 한 켤레에 $2.67에 살 수 있습니다. 사람들이 좋아했습니다.”

유압유 :“우리는 갤런당 $8에 샀습니다. 대량으로 구매하면 이제 갤런당 3달러를 절약할 수 있습니다. 나는 개당 57센트인 재사용 가능한 병에 기름을 붓습니다.”

아세틸렌 호스 :“우리는 그것을 스풀에 미리 포장하여 구입했습니다. 이제 우리는 500피트 롤로 그것을 구입하고 그 사람이 필요로 하는 것을 잘라냅니다. 25%를 절약할 수 있습니다.”

데이는 그것이 모두 상식이라고 말합니다.

“나는 그것을 내 돈으로 생각합니다.”라고 그는 말합니다. "이것이 내 사업이라면 이것이 내가 운영하는 방식입니다."

땀을 흘리게 만듦
근면, 파트너십, 소유권 및 혁신적인 사고를 통해 이 Alcoa 제련 공장은 더욱 안정적이고 간결하며 예측 가능하고 신뢰할 수 있고 비용 경쟁력이 있게 되었습니다.

OEE 비용 혜택은 2003년 기준 수치와 비교하여 2005년부터 현재까지 연간 440만 달러입니다.

2005년 현재까지 유지 관리 비용은 연간 환산 2,710만 달러이며 2003년 기준 수치에서 490만 달러 감소를 반영합니다.

2005년 2사분기의 유지보수 비용은 생산된 미터톤당 $96였으며 가까운 장래에 $87를 달성할 예정입니다.

LCE 후속 평가는 공장을 "선제적 조건" 범주로 지정했으며 "우수" 범주로 승격시키기 위한 작업이 진행 중입니다.

낙관과 추진력이 있습니다.

“15년 전 입사했을 때 우리는 '우리는 구식 기술입니다. 우리는 더 현대적인 시설과 경쟁할 수 없습니다'라고 Fulton은 말합니다. “저에게 보상은 우리가 경쟁하고 더 높은 효율성을 갖는 것을 보는 것입니다. 우리는 10년 또는 20년 전에 지어진 현장보다 40년 또는 50년 된 기술로 더 나은 생산을 하고 있습니다.”

이 식물의 더위가 완전히 사라지지는 않겠지만 경쟁자들을 땀 흘리게 하기 위해 최선을 다하고 있습니다.