효과적인 신뢰성 관리의 12가지 요소

나는 종종 효과적인 플랜트 신뢰성 관리가 무엇인지 묻는 질문을 받습니다. 그것을 볼 때 어떻게 인식합니까?

많은 세부 사항이 있지만 다음 12차원 요소로 요약했습니다. 당연히 더 자세한 내용이 있지만 여기에서는 이러한 핵심 요소를 추상적인 형식으로 설명했습니다.

이 기사는 회사의 최고 경영진도 관심을 가질 수 있을 만큼 짧습니다. 따라서 철학에 동의한다면 그것을 전달하십시오. 바로 그 목적을 위해 신뢰성 엔지니어링이 아닌 MBA 언어로 기사를 작성했습니다.

효과적인 신뢰성 관리의 12가지 요소는 다음과 같습니다.

1. 강력한 리더십 초점 및 비즈니스 연계 플랜트 신뢰성 미션, 비전 및 전략 계획

기업 및 공장 수준의 리더는 안정성이 주가를 포함하여 조직의 최종 성과에 미치는 영향을 예리하게 이해해야 합니다. 장비 자산에 의존하는 조직의 평가는 해당 장비가 관리되는 효율성에 의해 크게 영향을 받습니다.

경영진은 신뢰성 관리가 단순히 유지 관리를 더 잘 수행하는 것이 아니라는 점을 이해해야 합니다. 공장 신뢰성 관리를 기업 정책의 문제로 삼으려는 지식이 있고 진정으로 참여하는 고위 리더가 없으면 관심을 끌고 지속적인 개선을 달성하기 어려울 것입니다.

2. 효과적인 기능 간 및 공장 간 통신

불행히도 일이 잘못되면 대부분의 공장에서 일반적인 방식은 책임을 전가하는 과정을 시작하는 것입니다. 운영은 유지보수를, 유지보수는 운영과 설계 엔지니어링 그룹을, 모두가 공급업체를 비난하는 식입니다.

이 과정이 생산적인 결과를 가져오는 경우는 드뭅니다. 상호 의존적 기능 그룹 간의 통신 불량은 신뢰성 성능 저하를 거의 보장합니다. 또한 여러 공장이 있는 조직은 내부 경쟁 문화나 지식과 경험을 공유할 수 있는 효과적인 공장 간 커뮤니케이션 시스템의 부족으로 인해 제공되는 지식과 규모의 경제를 활용하지 못하는 경우가 많습니다.

3. ROMSI(신뢰성, 운용성, 유지보수성, 안전성 및 검사성)를 위한 설계에 중점

대부분의 조직은 유지 보수 부서에서 엄격하게 신뢰성 향상을 시도했습니다. 단순히 작동하지 않습니다.

전반적인 신뢰성이 떨어지는 것은 필요한 운영 상황을 감안할 때 "신뢰성을 위한 설계"가 제대로 이루어지지 않았기 때문입니다. 부적절한 "작동성을 위한 설계"의 결과일 수 있는 부적절한 작동; 및 "유지보수 및 검사 용이성을 위한 설계"가 불량한 결과일 수 있는 비효율적인 유지보수가 있습니다.

일부 연구에서는 모든 실패의 절반이 잘못된 설계에 직접 기인한다고 제안합니다. 신뢰할 수 있는 장비 및 공장을 설계하려면 위험 평가, 운영 상황에 대한 명확한 지식, 운영 및 유지 관리 분야 전문가의 참여, 수명 주기 비용 최소화에 대한 리더십 집중이 필요합니다.

4. 신뢰성 중심 운영

시작, 중지 및/또는 잘못 작동되거나 작동 한계를 넘어선 장비는 더 높은 고장률을 경험할 것입니다. 신뢰성에 중점을 둔 운영 팀은 잘 짜여진 표준 운영 절차를 따르고 시행합니다.

그들은 또한 어떤 경우에는 더 많이 생산하면 이익이 줄어들 수 있다는 것을 이해합니다. 사고 방식은 공장 운영을 넘어 영업 및 마케팅 부서까지 확장됩니다.

계몽된 판매 및 마케팅 팀은 판매 계약의 수익성과 회사의 명성이 기계나 공장의 신뢰성에 달려 있음을 이해합니다. 특히 거래에 지연 또는 배송 불이행에 대한 벌금이 부과되는 경우(경우에 따라 전손에 대한 벌금이 부과되는 경우도 있음)

그들은 계약 수익성의 추정치에 예상 신뢰성을 고려합니다. 신뢰성에 중점을 둔 운영 조직은 특히 정기적으로 검사 및 운영 상태에 대한 피드백을 제공하기 위해 유지보수 팀과 긴밀히 협력하며 설계 엔지니어, 조달 전문가 및 전략적 공급업체에게 장비 운용성을 개선하는 데 필요한 정보를 제공합니다.

5. 신뢰성 중심의 유지보수

유지 보수가 장비의 신뢰성을 향상시킬 수는 없지만 설계 및 작동 컨텍스트를 기반으로 고유한 신뢰성을 최대화할 수 있습니다.

신뢰성 중심 조직은 신뢰성 중심 유지보수(RCM), 상태 기반 유지보수(CBM) 및 정밀 유지보수 기술과 같은 최신 기술을 사용하지 않습니다. 안정성에 중점을 둔 유지 관리 조직은 실행 시간 활동에 중점을 두고 유지 관리 활동을 최적화하기 위해 열심히 노력합니다.

또한 장비가 필요한 만큼의 제품을 생산하고 품질 목표를 충족하며 가장 중요하게는 고객 요구를 충족할 수 있도록 운영 부서와 긴밀히 협력합니다.

또한 신뢰성에 중점을 둔 조직은 설계 엔지니어, 조달 전문가 및 전략적 공급업체와 긴밀히 협력하여 설계의 신뢰성과 유지보수성을 개선하고 동일한 문제를 반복해서 구매하는 것을 방지합니다.

6. 효과적인 인재 관리

신뢰성 관리 프로그램의 성패는 결국 관련된 사람들에게 달려 있습니다.

효과적인 플랜트 안정성 리더는 인재 관리가 직무에 적합한 기술을 갖춘 사람을 고용하는 것 이상이라는 것을 알고 있습니다. 성능은 또한 행동의 함수입니다. 기술을 가르칠 수 있습니다. 행동은 할 수 없습니다.

사실 개인의 행동을 일시적인 잠정 기간을 넘어서 크게 수정하는 것은 상당히 어려운 일입니다. 효과적인 공장 신뢰성 관리를 위해서는 조직과 직무에서 성공하는 데 필요한 행동 특성, 직무에 필요한 기술과 지식, 둘 모두를 평가하는 방법, 인재를 관리하고 유지하기 위한 도구와 기술을 식별해야 합니다.

앞으로 예상되는 험난한 인재 시장에서 인재 관리는 승자와 패자를 구별할 수 있습니다.

7. 전략적 고객 및 공급업체 관계

공급업체와 고객은 모두 신뢰성 프로그램의 성공에 매우 중요합니다. Toyota 생산 시스템(일반적으로 린 제조라고 함)의 주요 구성 요소는 부하 평준화를 위해 내부 및 외부 고객과 생산 및 배송 시간을 협상하는 것입니다.

때때로 배달 기한은 기한이 아닙니다. 그들은 선택된 날짜일 뿐입니다. 실제 배송 마감일과 임의 배송 마감일을 이해하면 고객과 문제를 공개적으로 논의하는 데 도움이 됩니다. 이렇게 하면 임의의 기한을 맞추기 위해 장비와 조직에 추가되는 스트레스를 피하면서 풀 기반 생산 시스템을 만드는 데 도움이 됩니다.

공급업체와도 유사한 전략적 관계가 있어야 합니다. 벤더는 돈을 받는 대가로 청량 음료나 스낵을 제공하는 기계입니다. 공정 및 MRO 재료 모두에 대해 전략적 공급업체 파트너가 필요합니다.

전략적 파트너는 중요한 지식과 경험을 제공하므로 보다 효과적으로 계획할 수 있습니다. 설계, 운영 및 유지보수를 개선합니다. 문제와 단점을 보다 효과적으로 평가합니다.

8. 신뢰성 데이터 수집 및 분석 시스템

신뢰성 관리 및 개선에는 데이터가 필요합니다. 놀랍게도 신뢰성 데이터를 효과적으로 수집, 분석 및 관리하는 조직은 거의 없습니다.

기술적인 관점에서 신뢰성은 운영 서비스 또는 기계의 신뢰성 청사진인 FMEA(고장 모드 및 영향 분석)에서 시작됩니다. 종종 FMEA는 제한된 데이터 경험을 바탕으로 완료되며 이것이 프로세스의 끝입니다.

FMEA 워크시트는 신뢰성 성장 관리 도구 역할을 합니다. 새로운 것을 배울 때마다 심각도, 가능성 및 탐지 가능성을 기반으로 하는 실패와 관련된 위험 등급인 FMEA 및 관련 위험 우선 순위 번호(RPN)를 수정합니다.

즉, 조직의 공장은 잘 될 때와 잘못 될 때 모두 운영 및 유지 관리 관련 데이터를 수집하는 데 전념해야 합니다.

수학적 신뢰성 엔지니어링 방법 및 관련 도구(예:근본 원인 분석)를 통해 정보 기반 개선 이니셔티브를 구현할 수 있습니다. 성능 모니터링 및 자세한 고장 데이터 수집 기술은 절대적으로 필요합니다.

9. 절차, 문서 및 지식 관리 지원 시스템

상업용 항공 산업과 같이 고장 위험이 잠재적으로 치명적일 수 있는 응용 프로그램에서 관리자는 오래 전에 "운전자의 기술" 또는 "정비선의 기술"에 의존하는 것을 중단했습니다. 체크리스트와 결합된 표준 운영 및 유지보수 절차는 기대치를 정의합니다.

절차와 체크리스트는 시간이 지남에 따라 다양한 사람들 사이에서 실행의 일관성을 보장하는 데 필요합니다. 그리고 직원 변경이 발생하면 연속성을 보장하는 절차가 필요합니다. 너무 많은 공장에서 직원의 머리에 너무 많은 지적 재산이 있어 언제든지 사임하거나 은퇴하거나 질병에 걸릴 수 있습니다.

절차는 또한 특정 작업이나 활동에 대한 기술 요구 사항을 명확하게 정의합니다. 신뢰성에 중점을 둔 현대적인 조직은 명확하게 정의된 운영, 설계 및 유지 관리 절차를 채택하고 이를 시행하고 작업 실행 및 변경 관리를 위해 사용하기 쉬운 시스템을 통합합니다.

10. 대상 선행 및 후행 측정항목

선행 메트릭은 인과적 요인에 대한 성과를 보여주며, 효과적으로 관리할 때 후행 지표에 대해 바람직한 성과(효과)를 산출합니다. 예를 들어, 일본 공장에서는 TPM(Total Productive Maintenance)과 관련된 소그룹 회의의 수를 추적하는 것이 일반적입니다.

전제는 소그룹 회의가 많을수록 기능 그룹 간의 더 나은 의사 소통(원인)이 결과적으로 더 적은 실수, 더 나은 공장 성능, 문제 및 기회에 응답하는 데 있어 개선된 효율성 및 효율성(효과)을 초래한다는 것입니다. 효과적이려면 선행 및 후행 측정항목 모두 조직의 사명에 부합하는 안정성 목표를 정확하게 반영해야 합니다.

관리 팀은 원인과 결과가 시간 동기화되지 않을 수 있으므로 "지연"이라는 용어를 이해해야 합니다. 또한 선택하지 않은 상태로 두면 메트릭이 조직을 제어할 수 있습니다. 조직이 메트릭에 너무 집중하여 미션을 놓치게 하지 마십시오. W. Edwards Deming의 말을 빌리자면 리더십, 판단력, 상식을 메트릭스가 대신하도록 허용하지 마십시오.

11. 비전 중심의 팀 보상 시스템

보상을 받는 일은 완료됩니다. 이러한 명백한 사실에도 불구하고, 우리는 외적 및 내적으로 산업 제조 공장의 실패를 보상해 온 오랜 역사를 가지고 있습니다.

예를 들어 주말에 경고 없이 기계에 장애가 발생하고 기술자가 문제를 해결하기 위해 호출되면 외부적으로 초과 근무 수당으로 보상을 받습니다. 많은 사람들에게 실패로 인한 초과 근무 수당은 너무나 흔해서 기술자들이 이를 반영하기 위해 생활 방식을 조정했습니다.

또한 공장장이나 정비관리자가 공장에 복귀하면 정상가동을 담당하는 기술자를 찾아내고 그 노고에 감사와 칭찬을 아끼지 않는다.

두 경우 모두 보상이 적절합니다. 그러나 두 경우 모두, 그들은 신뢰할 수 없는 동기를 유발합니다. 신뢰성 중심의 조직은 실패가 아닌 신뢰성을 보상합니다. 원하는 행동에 대한 인센티브를 생성하려면 보상 구조를 수정해야 합니다.

12. 신뢰문화경영

틀림없이, 플랜트 신뢰성 관리의 가장 어려운 측면은 신뢰성 중심의 문화를 만드는 것입니다. 사람들과 조직은 과거 관행에 매달리고 변화에 저항하기를 좋아합니다.

“우리는 항상 이런 식으로 해왔습니다.” 공장 주변에서 흔히 들을 수 있습니다. 항상 해왔던 일에 고정하려는 욕구는 "심리적 관성"이라고 하는 현상입니다.

안정성에 중점을 둔 조직은 현재 관행에 지속적으로 의문을 제기하고 개선 방법을 모색합니다. 이러한 행동 패턴은 확립하는 데 시간이 걸리고 영속화하는 데 많은 노력이 필요합니다. 리드 사용자와 얼리 어답터부터 시작하여 점차적으로 채택 속도가 느리거나 변화에 적극적으로 반대하는 사람들에게까지 만들어가는 행동 변화를 달성하기 위한 계획을 세우는 것이 중요합니다.

조직의 충분한 비율이 돌아오는 지점이 있습니다. 임계 질량을 달성할 때입니다. 그러나 그 지점에 도달하려면 리더십, 인내, 끈기가 필요합니다. 일단 거기에 도착하면 새로운 관행이 기존 관행을 대체하기 위해 "평소와 같은 새로운 비즈니스"가 될 때까지 계속 압박해야 합니다.

조직에서 이러한 중요한 요소와 이러한 요소가 조직의 성과에 미치는 영향을 맨 처음부터 이해하고 있는지 확인하십시오. 그 리더십 초점 없이는 다른 어떤 것도 중요하지 않습니다. 다시 한 번, 기사를 전달하고 신뢰성 관리의 대명사에 대해 더 많은 정보를 얻으십시오.