고성능 신뢰성 팀 구축

최근에 저는 Hewlett-Packard의 부사장이자 CTO인 Phil McKinney가 고성능 혁신 팀 구축에 관해 발표한 팟캐스트를 즐겨 들었습니다. 우리 신뢰성 전문가들은 이 주제에 대한 Phil의 아이디어에서 많은 것을 배울 수 있다고 생각합니다.

혁신은 제품 개발과 관련하여 자주 논의되지만 공장 신뢰성 관리에 대한 조직의 접근 방식 변경과 같은 비즈니스 프로세스 혁신에도 동일한 기본 관리 원칙이 적용됩니다.

저는 Phil의 생각과 제안이 변화를 향한 여정과 많은 경우에 공장 신뢰성 관리 관행에 혁명을 일으키기 위한 여정에 매우 중요하다고 생각합니다(이 기사의 끝에 언급된 그의 팟캐스트 링크 참조).

나는 고성능 혁신 팀 구축에 대한 Phil의 프레임워크를 차용하여 플랜트 신뢰성 비즈니스 프로세스 변경 달성에 대한 내 철학과 결합했습니다. 혁신을 위한 참여 규칙에서 시작하여 고성능 신뢰성 관리 비즈니스 프로세스 구조화로 이동합니다. 혁신 팀.

혁신 참여 규칙은 다음과 같습니다.

대담하고 터무니없는 목표(BOG) 만들기: 모든 혁신 이니셔티브에는 고위 경영진에게 "홈런"이라고 말하는 과감하고 터무니없는 목표가 있어야 합니다. 그리고 재정적 측면에서 이 목표를 제시해야 합니다.

고위 관리자는 단일 공통 엔지니어링 단위인 달러 기호(또는 다른 형태의 통화)를 사용합니다. 예를 들어, 대담한 목표는 전반적인 장비 효율성(OEE)을 높이면 어떻게 수익이 향상되고 경제적 부가가치(EVA)가 증가하며 회사의 가치(예:주가)가 크게 향상되는지를 보여주어야 합니다.

그렇지 않으면 비즈니스 관행의 혁신적인 변화에 저항하는 심리적, 사회적 관성을 극복하지 못할 것입니다.

적 식별: 모든 중요한 혁신은 긴박감을 조성하기 위해 "적"이 필요합니다. 적은 외부(경쟁자)이거나 내부(해고, 공장 폐쇄에 대한 두려움 등)일 수 있지만 우리는 반드시 가지고 있어야 합니다.

열망(우리는 더 많은 돈을 벌고 싶다)이 두려움만큼 동기를 부여하지 않는다는 것이 잘 증명되었습니다. 따라서 경영진 수준에서 안정성 비즈니스 프로세스 혁신 이니셔티브를 통해 죽이고자 하는 드래곤을 정의해야 합니다.

기업의 헤어볼로부터의 자유: 기업 헤어볼은 당신이 항상 해오던 일입니다. 예를 들어, 10년 전에 이를 정당화하기 위한 근본 원인 분석이 수행되지 않았음에도 불구하고 시스템에 투입된 예방 유지 관리 작업(PM)입니다.

귀하의 현재 "평소와 같은 비즈니스"는 "평소와 같이 더 수익성이 높은 새로운 비즈니스"를 개발하는 데 방해가 되는 주요 "헤어볼"이 될 것입니다.

"올바른" 리소스 할당: 자원은 스트레스와 같습니다. 너무 적으면 문제가 되고 너무 많으면 문제가 됩니다. 혁신 팀이 간결하고 의미 있게 운영되기를 원합니다.

리소스를 과도하게 사용하면 너무 많은 사람을 고용하고 결국 서로 부딪히고 장난감을 너무 많이 사서 집중력을 잃습니다. 그러나 명시된 목표를 달성하려면 충분한 자원이 있어야 합니다.

적합한 팀 구성: 각자의 역할을 알고 있는 보완적인 팀 구성원이 필요합니다. 관리자는 일반적으로 계속해서 자신을 고용하는 실수를 범합니다.

혁신의 성공을 위해서는 목표 달성에 필요한 고유한 기술과 행동을 가진 팀원들의 보완이 필요합니다. 팀 구성원은 비전 정렬이 있어야 하지만 집단 사고를 피해야 합니다. 그것은 공격하고 유지하기 어려운 균형입니다.

고성능 신뢰성 혁신 팀에는 다음이 포함되어야 합니다.

한 명의 강력한 비전가: 비전 있는 리더는 이니셔티브가 조직에 어떤 도움이 될 것인지 진정으로 아는 사람입니다. 이 개인은 미래를 내다보고 계획을 승강기 피치(A3 사고 방식)로 압축하고 비전을 최소한 얼리 어답터에게 판매할 수 있는 능력을 보유해야 합니다.

일반적으로 이 사람은 성과가 좋은 팀의 리더입니다. 그 또는 그녀는 사람들이 따르고 싶어하는 "피리 부는 사나이"일 것입니다. 이 리더는 공격적으로 팀의 성공에 대한 공로를 인정하고 마지못해 자신을 위해 받아들여야 합니다. 그는 이니셔티브를 방해하려는 "기업 항체"로부터 팀을 보호해야 합니다.

하나의 "레이더 오라일리": 인기 있는 영화 및 TV 프로그램 MASH에서 차용한 Radar O'Reilly는 조직에 대해 너무 잘 알고 있어 무엇이든 고칠 수 있거나 거의 모든 작업을 완료할 수 있는 사람입니다. 당신은 유형을 알고 있습니다.

하나 또는 두 개의 "매버릭스": Mavericks는 어려운 비즈니스 문제에 대해 혁신적이거나 최소한 동적으로 지속적인 혁신을 제시하는 미친 과학자입니다.

이들은 항상 처음 들었을 때는 우스꽝스러워 보이지만 몇 달 또는 몇 년 후에는 완전히 이해되는 아이디어를 내놓는 사람들입니다. 그들은 비즈니스의 미래 상태를 보는 경향이 있는 비전가와 다릅니다.

매버릭스는 기본적으로 생각하고 실제로 하는 것을 즐깁니다. 종종 이러한 사람들은 주요 운영 또는 관리 역할을 잘 하지 못합니다.

부모 중 한 명: 성과가 좋은 팀은 일단 일이 순조롭게 진행되면 자멸할 정도로 스스로 일할 수 있고 또 그렇게 할 것입니다. 부모는 조직 내에서 물러서서 휴식을 취하고 다른 날 상쾌하게 돌아와 종종 새로운 관점으로 돌아와야 할 때를 인식하는 사람입니다.

소수의 처형 악마: 계획이 설정되면 실행할 수 있는 사람이 필요합니다. 이 사람들은 '알아내기' 과정을 좋아하지 않지만 일단 계획이 수립되면 인계받고 구현하고 무엇이 효과가 있고 무엇이 그렇지 않은지에 대한 피드백을 제공하기를 열망합니다.

일부 번역가: 조직 내(혁신 팀 및 경영진 외부)에서 현재 일어나고 있는 일과 이유를 나머지 조직에 전달할 수 있는 신뢰할 수 있는 사람들이 필요합니다. 일반적으로 이러한 사람들은 조직 내에서 비공식적인 권력을 가지고 있습니다.

그들은 높은 위치에 있지는 않지만 매우 존경받고 신뢰를 받습니다. 무슨 일이 일어나고 있는지 이해하지 못하고 변화 과정을 두려워할 수도 있는 대중에게 무슨 일이 일어나고 있는지 설명해야 합니다. 조직에 대한 해독제로 생각하십시오.

조직에 변화는 쉽지 않습니다. "대담하고 터무니없는 목표"에 요약된 결과를 달성하려면 백지를 실행 가능한 신뢰성 향상 비즈니스 프로세스 계획으로 전환한 다음 계획을 효과적으로 실행할 수 있는 팀을 구성해야 합니다.

한 사람이나 성격 유형은 혁신을 달성하는 데 필요한 모든 기술과 행동 특성을 가지고 있지 않습니다. 내 생각을 고려하고 Phil McKinney의 현명한 조언을 따라 안정성 관리 비즈니스 프로세스 개선 팀을 현명하게 선택하도록 하십시오.

참조

McKinney, P. (2006) "고성과 혁신 팀 팟캐스트", www.techtrend.com/blog/2006/10/podcast_high_performance_innov.html