BMW 공장을 구동하는 세계적 수준의 OEE

이사회의 글로벌 회장은 효과적인 공장 유지 관리의 열렬한 지지자입니다.

공장 생산, 엔지니어링 및 물류 작업자는 "2006년에 가동 중지 시간이 있었던 기억이 없습니다." "장비가 우리에게 걸림돌이 되지는 않습니다."라고 단호한 얼굴로 말합니다.

전체 장비 효율성에 대한 목표는 90%를 초과합니다(세계 수준은 85%로 간주됨). 공장 리더들은 달성 가능한 수준이거나 이미 초과 달성했다고 말합니다.

일부 미션 크리티컬 영역에서는 가동 시간이 100%에 가깝습니다.

유지 관리는 과거, 현재, 미래(최대 7년)에 동일하게 집중됩니다.

일부 영역의 사후 작업은 전체 작업 부하의 5% 미만을 차지합니다.

불가능한? 파이프 꿈? 먼 목표? 아니요. 이것이 사우스캐롤라이나주 스파르탄버그에 있는 BMW 매뉴팩처링 컴퍼니 공장의 현재 신뢰성 상태입니다.

S.C. 스파르탄버그에 있는 BMW 제조 공장은 473만 평방피트에 걸쳐 4,500명의 직원을 고용하고 있습니다.

HIGH PERFORMANCE
85번 주간 고속도로 바로 옆에 위치한 이 현장의 시설/에너지 부서 관리자인 Duncan Seaman은 "14년 된 시설치고는 정말 최상의 상태입니다. 그린빌-스파르탄버그 국제공항.

BMW Manufacturing은 독일 뮌헨에 기반을 둔 BMW Group의 구성 요소이며 북미에 위치한 이 회사의 유일한 자동차 생산 공장입니다. 1993년에 건설되어 1994년에 완전한 제조를 위해 문을 열었으며, 오늘날 X5 스포츠 활동 차량, Z4 로드스터, Z4 쿠페, M 로드스터 및 M 쿠페에 대한 세계 유일의 공급처입니다. 여기에서 매주 2,000대 이상의 기술적으로 진보된 맞춤형 차량이 제작됩니다.

BMW는 도로와 공장 내부에서 모두 성능에 중점을 둡니다.

Seaman은 "우리는 신뢰성을 포함하여 보다 엄격한 접근 방식을 취하고 있습니다."라고 말합니다.

조립 공장의 유지 관리에 중점을 둔 보조 관리자인 Phil Volino는 그 생각을 일깨워줍니다.

"우리가 무엇을 하고 무엇을 추적하든 100%를 목표로 합니다."라고 그는 말합니다.

Body Shop의 유지보수 계획 전문가인 Herman Adams는 "BMW를 구입하는 사람들은 생산 현장의 고장이 아니라 엔지니어링 및 품질에 대해 비용을 지불하는 것입니다."라고 덧붙입니다.

유지 관리 및 안정성 우수성을 달성하려면 운전자가 되는 것이 중요합니다.

거시적 수준: Seaman은 "장비가 원하는 작업을 수행할 수 있도록 보장할 수 있는 방법을 찾고 있습니다."라고 말합니다.

미시 수준에서: Adams는 "우리는 모든 유지 관리를 계획하고 일정을 잡습니다. 일정을 잡아주지는 않습니다."라고 말합니다.

이 사이트는 BMW의 X5 SAV(스포츠 활동 차량), Z4 로드스터, M 로드스터, Z4 쿠페 및 M 쿠페를 제조합니다.

EIN PROSIT, Y'ALL
공장 신뢰성은 BMW Manufacturing의 독특한 특징입니다. 스파에츨을 곁들인 치킨 프라이드 스테이크와 같습니다.

"독일의 영향력은 계획에 대한 우리의 강한 강조에서 분명합니다. 우리 독일 동료들은 탁월합니다."라고 커뮤니케이션 관리자인 Bunny Richardson은 말합니다. "여기서 하루를 보낸다면 '계획'이라는 단어가 얼마나 많이 사용되는지, 얼마나 많은 사람들이 직책이나 직무 설명에 계획을 가지고 있는지에 놀랄 것입니다. 계획은 확실히 신뢰성을 보장하는 열쇠 중 하나입니다. "

독일의 어조는 특히 BMW 그룹 이사회 의장인 Dr. Norbert Reithofer에게서 나옵니다.

2005년 말과 2006년 초에 공장은 조립 레이아웃을 2라인 시스템에서 1라인 시스템으로 변경했습니다. 모든 SAV, 로드스터 및 쿠페 모델은 이제 동일한 라인에서 생산됩니다.

2006년 9월 1일 회장으로 승진한 Reithofer는 1997년부터 2000년까지 Spartanburg 공장의 사장을 역임했습니다. 1980년대에는 뮌헨에 있는 BMW 공장의 유지보수 계획자이자 유지보수 계획 이사였습니다.

Volino는 "Reithofer 박사는 뿌리 때문에 이곳에 있을 때 유지 관리에 열정적이었고 오늘날에도 유지 관리의 중요성을 믿습니다."라고 말합니다. "그것은 우리가 하려고 하는 일에 대해 극단의 정상이 확실히 지원한다는 것을 보여줍니다.

"우리는 축복을 받았습니다. 우리는 항상 독일의 이사회에 플로어와 매우 잘 어울리는 사람들이 있었습니다. BMW는 그곳에서 일어나는 일이 중요하다는 것을 이해하고 있다고 생각합니다."

Adams는 다음과 같이 덧붙입니다. "상위 관리직에 있는 모든 사람들은 수익 센터가 어딘가에 있는 사무실이 아니라는 것을 이해하고 있습니다. 그것은 라인과 그것이 수행되는 방식입니다."

사우스캐롤라이나/미국의 영향도 마찬가지로 널리 퍼져 있습니다.

환경 서비스 부문 매니저인 Briggs Hamilton은 "이것은 BMW Manufacturing입니다. '연못 건너편'이 아닙니다."라고 말합니다.

그 때문에 관리자와 기술자(현장에서 장비 서비스 동료 또는 ESA로 알려짐)는 공장의 요구에 맞게 유지 관리의 구조와 기능을 형성할 권한이 있습니다.

Sherry McCraw는 공장의 성공적인 전환을 유연한 단일 라인 조립 라인으로 이끌었습니다.

설정이 매우 독특합니다. 470만 평방피트의 이 공장은 차체 공장, 조립 공장, 페인트 공장 및 시설/에너지의 4개 단위로 나뉩니다. 각 장치는 유지 관리에 약간 다른 회전을 가집니다.

예를 들어 Body Shop은 통합 접근 방식을 취합니다. "유지 관리 부서" 자체가 없습니다. 유지 관리에만 집중하는 직원이 있지만 그들은 생산 및 품질 직원과 팀을 이루어 함께 일하고 매장 감독자에게 보고합니다.

106개의 Body Shop ESA는 10시간 기본 교대 근무에 추가로 2시간의 의무 초과 근무를 받습니다. 10시간 이후에 라인이 최고 형태로 실행되면 일찍 펀치 아웃합니다. ESA는 전문가가 아닙니다. 그들은 예방, 예측 및 수정 작업을 수행하는 다중 공예 기술자입니다. 라인의 대부분이 자동화 장비(477 로봇 있음)로 구성되어 있기 때문에 기본 이동에는 많은 양의 예측 유지보수(적외선 열화상 측정 및 모터 전류 모니터링이 주도함), 예정된 수정 작업 및 프로젝트 계획이 포함됩니다. 로봇의 예방적 유지보수(PM)는 교대 근무 후 또는 장비가 가동되지 않는 다른 예정된 시점에 이루어집니다(이 때문에 계획이 매우 중요합니다).

한편 조립은 보다 전통적인 방식으로 운영됩니다. 65개의 다중 공예 ESA가 유지 보수 관리자 역할을 하는 조립/설치 엔지니어링 관리자 B.J. Watkins에게 보고합니다. 교대 근무는 Body Shop과 유사하지만 PM 활동이 교대 근무 중 가장 많은 부분을 차지합니다.

Volino는 "로봇이 매우 적기 때문에(9개) PM의 75%가 라인이 가동되는 동안 완료될 수 있습니다."라고 말합니다.

수정 작업은 대부분 탄력적 근무 시간과 근무 외 근무로 예정되어 있습니다.

아웃소싱은 4개 공장 단위 모두의 유지 관리에서 핵심 인력 역할을 합니다. 유연성을 제공하고 그룹이 핵심 역량에 집중할 수 있도록 합니다.

Adams는 "우리 모두는 일정 비율의 유지 보수를 계약하기로 결정했습니다. "물량 변동이 있는 경우, 우리는 항상 핵심 유지보수 인력 그룹을 유지합니다. 아웃소싱을 통해 확장 및 계약할 수 있는 유연성이 있습니다. 균형을 조금 유지해야 하는 경우 일부 계약을 삭제합니다. 우리는 우리 자신의 계약을 삭제하지 않습니다. 사람들."

18개의 ESA를 포함하여 22명의 직원이 있는 시설/에너지는 계약자에 의존합니다. 그들은 해당 부대의 작업량의 30%를 수행합니다.

Seaman은 "우리는 매우 마른 상태로 달리고 있습니다."라고 말합니다. "우리는 우리의 핵심 역량과 우리가 해야 할 일을 살펴보았습니다. 우리는 장비 관리로 나아가야 합니다 - 장비를 가능한 한 효율적으로 운영하도록 하는 것입니다. 외부 파트너로부터 쉽게 구입할 수 있는 필수 기술 기회가 있습니다 - 공기 교체 예를 들어 필터는 직원의 시간을 투자해야 하는 기술이 아닙니다."

단위별로 독립성이 있으면서도 집단적 존재감이 있다. 전체 공장 유지 관리 관리자 위치가 없습니다. 대신, 각 부서의 관리 대표가 현장의 M&R 노력을 안내하는 감독 기관인 8명으로 구성된 공장 유지 관리 운영 위원회를 구성합니다.

Dara Leadford(왼쪽), Briggs Hamilton 및 Cleve Beaufort가 시설 및 에너지와 관련된 엔지니어링 프로젝트의 진행 상황에 대해 논의합니다.

BMW 제조에 대한 멀티미디어 보기

BMW Manufacturing 웹 사이트(www.bmwusfactory.com)에는 사우스 캐롤라이나에 있는 회사 시설의 역사, 배치 및 성능과 관련된 다양한 주제에 대한 거의 34개의 비디오와 슬라이드 쇼가 포함되어 있습니다.

주목할만한 동영상은 다음과 같습니다.

BMW 공장의 단선 전환 프로젝트 중 해체, 철거 및 재건축의 시간 경과. 비디오에 액세스하려면 홈페이지 상단 중앙에 있는 "Media Center" 링크를 클릭한 후 다음 페이지 왼쪽에 있는 "Milestones" 링크를 클릭하십시오. 거기에서 "조립의 한 줄 변환"에 대한 비디오 아이콘을 선택하십시오.

공장의 혁신적인 매립지 가스-에너지 프로젝트의 다큐멘터리. 홈 페이지 상단의 "커뮤니티" 링크를 클릭한 후 다음 페이지 왼쪽의 "환경" 링크를 클릭하십시오. 그 시점에서 "Gas-to-Energy"를 선택한 다음 비디오 링크를 클릭하십시오.

NUMBERS GAME
BMW Manufacturing은 이러한 비전통적인 접근 방식이 세계 최고 수준의 공장 성능을 달성하는 데 중요한 역할을 했다고 믿습니다.

Adams는 "유지 관리와 신뢰성은 한 부서나 한 개인에게 있지 않습니다. "모든 사람이 유지 관리, 안정성, 가동 시간 및 전반적인 장비 효율성을 소유하고 있습니다. 팀 게임입니다."

이번 경기에서 팀이 이기고 있는 것은 분명하다. 스코어보드에서 전반적인 장비 효율성, 가동 시간 및 기타 수치를 확인하십시오.

Adams는 "OEE와 가동 시간은 공장이나 부서 수준에서 가장 큰 지표입니다. 모두가 그것을 봅니다."라고 말합니다. "OEE와 가동 시간은 우리가 고객을 위해 만들 수 있는 자동차의 양과 직접적인 관련이 있습니다."

공장에서는 OEE를 장비 가용성 x 장비 효율성 x 품질 비율(EA x EE x QR)로 계산합니다.

Volino는 EA가 기술 가동 시간을 의미한다고 말합니다. 계획된 런타임에서 장비 가동 중지 시간을 뺀 값을 계획된 런타임으로 나눈 값입니다.

EE는 단위의 프로세스 성능을 나타냅니다. 생산 단위 시간 주기 시간을 계획 실행 시간으로 나눈 값입니다.

참고 Volino:"이 계산에서는 최대 속도를 기준으로 사용하는 것이 표준입니다. 우리의 경우 속도를 단위 목표에 기반한 다음 공장에서 이를 위해 인력을 배치하기 때문에 이를 사용할 수 없습니다. 우리는 장비를 설치합니다. 속도 범위로 조정하고 시장 상황에 맞게 조정하십시오."

QR은 장비에 대한 품질 비율입니다. 장비 조각으로 인해 자동차가 재작업되는 경우 이는 OEE에 계산됩니다. 총 단위에서 결함 단위를 뺀 값을 총 단위로 나눈 값입니다.

Volino는 "우리는 두 개의 OEE 레이어를 가지고 있습니다. "부서 수준의 OEE는 대상에 대해 전체 라인을 측정합니다. 장비 수준의 OEE는 대상에 대해 각 부분을 측정합니다."

이를 배경으로 Volino는 Assembly의 부서별 OEE 목표가 각각 98.5% 및 98%인 EA 및 EE 하위 목표를 포함하여 약 93%라고 말합니다. "모든 사람이 그 수치에 근접한 목표를 달성합니다."라고 그는 말합니다. "OEE의 생산성 및 품질 구성 요소를 위해 우리는 100%를 원합니다."

시설/에너지의 OEE 목표는 90%이지만 2006년에는 평균 93%였습니다.

차트 가동 시간, 상점은 부서 및 중요한 장비에 대해 90%를 초과합니다. 어셈블리의 전체 점수는 정기적으로 95%를 초과하고 99.4%까지 높습니다. 창고에서 물리적 물류 섹션 관리자인 Bill Ramsey는 크레인, 운송 차량 및 시스템과 같은 중요 장비에 대한 가동 시간 점수 99.99% 및 99.8%를 인용합니다. "2006년에 다운타임이 있었던 기억이 없습니다."라고 그는 말합니다.

기타 별표는 다음과 같습니다.

<울> <리>

반응적이고 계획되지 않은 작업의 작은 비율. Volino는 "우리는 5%도 반응하지 않습니다."라고 말합니다.

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88%는 계획 준수. 시설/에너지의 플랜트 엔지니어링 섹션 관리자인 Cleve Beaufort는 "우리의 모든 작업은 계획되고 예정되어 있습니다"라고 말합니다. "많은 노력이 필요합니다. 그래서 우리는 실제로 계획을 얼마나 잘 준수하는지 추적합니다. 그 목표는 90%로 설정됩니다."

이 모든 것이 조립 계획 및 엔지니어링 관리자인 Sherry McCraw로 하여금 "우리는 장비 문제가 많지 않습니다. 장비는 우리에게 걸림돌이 되지 않습니다."라고 말했습니다.

사실만

식물: 사우스캐롤라이나주 스파르탄버그에 있는 BMW 제조 1994년 9월에 차량 생산을 시작한 이 공장은 노스캐롤라이나 국경에서 약 20마일 떨어진 사우스캐롤라이나 북부에 위치하고 있습니다. 이 회사는 독일 뮌헨에 본사가 있는 BMW 그룹의 계열사입니다.

식물 크기: 473만 평방피트.

사이트 크기: 1,150에이커.

공장 고용: 4,500명의 비노조 직원을 포함해 정규직 유지 보수 부서 직원 200명 이상

제품: X5 SAV(스포츠 활동 차량), Z4 로드스터, M 로드스터, Z4 쿠페 및 M 쿠페. 이 제품은 이 공장에서 독점적으로 제작되어 전 세계로 배송됩니다.

용량: 이 공장은 주당 약 2,000개를 생산합니다. 2006년 생산량은 총 104,632대였습니다. 여기에는 X5 차량 65,876대, Z4 차량 29,331대, 총 9,425대가 포함됩니다.

참고: 공장은 2006년 2월 28일 100만 번째 차량을 생산했습니다. . . . 조립 라인에서 첫 번째 자동차는 1994년 9월 8일 318i 모델이었습니다.

플랜트 엔지니어는 사우스 캐롤라이나주 스파르탄버그에 있는 BMW 제조 공장이 필요에 맞는 혁신적인 솔루션을 제시함으로써 리더십 경로를 유지할 수 있도록 돕습니다.

한 가지 놀라운 예는 수백만 달러의 에너지 비용을 절약했습니다. 공장은 대부분 지역 매립지에서 연소된 쓰레기 가스로 가동됩니다.

이 아이디어의 기원은 1999년 시설/에너지 부서의 엔지니어가 미국 환경 보호국의 매립지 메탄 봉사 프로그램과 나눈 대화에서 나왔습니다.

환경 서비스 관리자인 Briggs Hamilton은 "우리가 조사할수록 더 잘 나타났습니다."라고 말합니다. "매립지에서 낭비되고 있던 자원을 사용하고 있었습니다. 30피트 높이의 화염 두 개가 하루 24시간, 주 7일 계속 진행되고 있었습니다. 그 에너지는 말 그대로 연기로 치솟고 있었습니다. 우리는 그것을 여기로 가져올 방법을 생각했습니다. 사용할 수 있습니다."

최종 결과는 매립지 가스-에너지 프로젝트였습니다. 세 가지 핵심 이점이 있습니다.

1) 대기 중으로 방출되는 유해한 온실 가스의 양을 줄입니다.

2) 인근 팔메토 매립지에서 발생하는 메탄가스를 공장의 전기와 열로 변환하여 BMW가 낭비되는 에너지원을 사용할 수 있도록 합니다.

3) 큰 돈을 절약할 수 있습니다.

메탄은 쓰레기 분해의 부산물이며 대기 질에 해로운 영향을 미칠 수 있습니다. 이 메탄을 에너지로 전환함으로써 공장은 매년 미국 고속도로에서 자동차 61,000대를 제거하는 것과 같은 이산화탄소 배출량을 줄입니다. 이 프로젝트에서 활용하는 "녹색 전력"은 연간 15,000가구에 난방을 공급하는 데 필요한 양과 동일합니다.

가스를 활용하기 위해 폐기물 관리의 Palmetto 매립지에서 Ameresco Energy Services의 BMW Manufacturing까지 9.5마일의 파이프라인이 건설되었습니다. BMW의 프로젝트는 대부분의 다른 매립지 가스 프로젝트가 매립지에서 에너지를 생성하여 전선을 통해 보낸다는 점에서 독특합니다. BMW는 공장에서 터빈 발전기를 구동하기 위해 가스를 배관합니다.

Ameresco는 파이프라인을 설계 및 구축하고 개조 및 인프라 요구 사항을 처리하는 데 드는 1,200만 달러 비용을 부담했습니다. 그 대가로 자동차 제조업체는 고정 요금으로 휘발유를 구매하는 20년 계약을 체결했습니다.

프로젝트가 시작된 이후로 이 프로젝트는 매립 가스를 활용하여 도장 공장에 있는 23개의 오븐 버너에 연료를 공급하고 해당 지역에 간접 열을 공급하도록 확장되었습니다. BMW는 이제 세계 최초로 친환경 에너지를 사용하여 도장 시설에 연료를 공급하는 자동차 회사가 되었습니다.

매립지 가스 프로젝트의 메탄 사용은 페인트 공장의 천연 가스 의존도를 크게 줄이고 이전에 개발되지 않은 메탄을 더 잘 활용합니다. 오늘날 발전소 전체 에너지의 63%가 매립지 가스에서 나옵니다.

매립 가스 및 그 응용에 대해 자세히 알아보려면 www.epa.gov/lmop을 방문하십시오.

그들은 어떻게 그렇게 했습니까?
숫자는 놀랍습니다. 수많은 도구, 활동 및 이니셔티브의 최종 결과입니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.

근본 원인 초점: 공장과 유지보수 조직은 문제의 원인을 식별하고 재발 가능성을 방지하는 데 열성적입니다.

Body Shop에서 라인 고장을 해결하는 데 15분 이상 소요되는 경우(조립에서 표준은 10분), 유지 관리 리더와 ESA는 전면적인 "5가지" 근본 원인 분석을 수행하여 문제가 발견되었는지 확인합니다. 문제의 진정한 원인을 수정했습니다.

"우리는 문제 해결 도구와 관련하여 생각할 수 있는 모든 약어를 사용합니다."라고 Adams는 말합니다. "우리는 문제가 사라질 때까지 계속 추적합니다. 그러나 RCA는 빠른 조치가 아닙니다. 그것을 하려면 인력이 필요합니다. 현장에 있는 시간제 직원이든 기획 그룹이든 상관 없습니다. 그러니 행복해야 합니다. '내가 이 5가지 이유 활동을 하는 것이 언제쯤 우스꽝스러울까?'라는 매체 일부 항목에서는 전체 RCA를 수행할 필요가 없습니다. 일부 영역에는 매우 새로운 장비가 있습니다. 문제가 발생하면 직원들이 여전히 내용을 배우고 익히기 때문에 시간이 더 오래 걸릴 것입니다."

발견 사항 및 솔루션은 공장의 모든 유사한 장비에 구현됩니다. 그룹은 또한 이 정보를 부서의 고위 관리자와 공유합니다.

Adams는 "유지 관리가 무엇을 하고 있고 그것이 왜 중요한지 알게 됩니다."라고 말합니다. "그들은 우리가 그들의 프로세스가 계속 작동하도록 하기 위해 무엇을 하고 있는지 보고 있습니다. 우리는 장비 성능과 유지 관리에 대해 지속적으로 스포트라이트를 제공하고자 합니다."

공장은 또한 Lean Six Sigma 프로젝트를 통해 문제의 근본 원인을 전체적으로 조사하고 제거합니다. 현재 4명의 마스터 블랙 벨트, 18개의 블랙 벨트 및 20개 이상의 그린 벨트가 5~7인 공격 팀에서 핵심적인 역할을 합니다.

Lean Six Sigma 블랙벨트 Dara Leadford는 "린 식스 시그마는 데이터 기반입니다. 이것이 다른 문제 해결 수단과의 차이점입니다."라고 말합니다. "데이터를 보고 분석하면 특정 문제에 대한 올바른 솔루션으로 이어질 것입니다."

표준화 및 파트너십: BMW는 공장 및 전 세계적으로 장비 표준화를 적극 지지합니다.

예를 들어, 이 사이트는 최근 프로그래머블 로직 컨트롤러를 Siemens 제품으로 변환하는 프로젝트에 착수했습니다. 공장과 회사는 이제 하나의 PLC 플랫폼에 있습니다. BMW와 같이 분산된 조직의 경우 표준화를 통해 기업 및 공장 간 파트너십이 가능합니다.

Volino는 "대부분의 장비는 모든 공장에서 동일합니다. "남아프리카 공화국이나 뮌헨에 전화를 걸어 질문에 대한 답을 얻을 수 있습니다. 그러면 우리가 더 강해지고 OEE와 가동 시간이 늘어납니다."

장비 및 유지 관리 표준(및 유지 관리 모범 사례)은 뮌헨에 있는 회사 역량 센터에 전 세계적으로 보관되어 있습니다.

Adams는 "학습된 모든 내용은 센터로 이동하여 다른 사이트에서 액세스하고 사용할 수 있습니다."라고 말합니다. "통찰과 교훈은 처음부터 올바른 작업을 수행하고 장비와 프로세스의 안정성을 구축하는 데 도움이 됩니다."

공장과 많은 자본 및 MRO(유지 보수, 수리 및 운영) 공급업체 간에도 상당한 파트너십/아이디어 공유가 이루어집니다.

유지보수 용이성을 위한 디자인: 2005년 말과 2006년 초에 공장은 조립 레이아웃을 2라인 시스템에서 1라인 시스템으로 변경했습니다. 모든 SAV, 로드스터 및 쿠페 모델은 이제 동일한 라인에서 생산됩니다. 전환의 분해 부분 후 공장은 유지 보수를 포함하여 많은 일에 "깨끗한 슬레이트" 접근 방식을 취할 수 있었습니다. 접근성과 유지 관리 용이성을 높이는 방식으로 새로운 장비를 설정하고 설치했습니다.

McCraw는 "예전에는 제어 캐비닛이 지상에 있었습니다. "그들은 항상 생산 품목이나 음료 기계에 의해 막혀 있었고 모든 것을 치우려면 시간이 걸릴 것입니다. 그래서 우리는 캐비닛을 위층으로 옮겼습니다. 이제 유지 보수 직원이 쉽게 접근 할 수 있습니다. 뒤에 있는 사람들이 지게차를 몰고 있습니다."

상태 모니터링: 단선 변환은 또한 매우 중요한 많은 장비 구성 요소에 센서를 설치할 수 있는 기회를 제공했습니다.

McCraw는 "예전에는 전체 공장을 모니터링하고 구역으로 나누는 시스템이 있었지만 이제는 개별 운송업체까지 정확한 문제 위치를 볼 수 있습니다."라고 말합니다. "저하 또는 잠재적인 문제가 발견되면 사고가 발생하기 전에 조치를 취하고 문제를 해결합니다."

센서와 PLC는 공장의 컴퓨터화된 유지보수 관리 소프트웨어 및 SAP 시스템과 인터페이스하고 현재 상태 정보를 전달합니다. 해당 데이터와 수준 및 표준 편차와의 비교를 기반으로 SAP는 대책의 필요성을 결정할 수 있습니다. 다양한 요인에 따라 CMMS에서 작업 지시나 알림을 생성하거나 페이지, 전화 및/또는 이메일을 보낼 수 있습니다.

상태 모니터링 장비는 비용 효율성을 기반으로 구현됩니다. 예를 들어 Assembly는 동력계에서 진동 분석을 자동화할 진동 감지 하드웨어를 탐색했습니다.

Volino는 "비용 관점에서 현재로서는 실현 불가능합니다. "진동 기술자 비용의 50배입니다."

전체 생산 유지 관리: TPM은 유지 관리를 수행하고 안정성을 개선하기 위한 팀 접근 방식을 만들어 가동 시간과 OEE를 높이는 데 도움이 되었습니다.

TPM 활동은 단위 및 생산 지역에 따라 다릅니다. 더바디샵에서는 생산직 근로자가 청소 및 조정 작업을 수행할 수 있도록 일부 지역의 장비를 교대당 15분 동안 중단합니다. 다른 Body Shop 지역에서는 셧다운이 더 많이(2시간마다 15분) 발생하거나 덜 자주(일주일에 한 번 1시간 차단) 발생합니다. Assembly에서는 일부 생산 작업자에게 풀타임 TPM 업무가 할당됩니다. 글레이징 셀과 유체 충전 셀에는 각각 교대당 2명이 이러한 작업에 전념합니다.

생산 작업자에게는 TPM 제한이 있습니다. 예를 들어, 윤활은 엄격하게 유지 관리 작업입니다. Adams는 "장비에 들어가는 손이 장비에 부정적인 영향을 미치지 않도록 하려고 노력합니다."라고 말합니다.

이는 기본 및 고급 TPM 활동이 단위 계약자에게 할당되는 시설/에너지와는 약간 다릅니다.

어떤 형태로든 TPM은 향상된 커뮤니케이션, 소유권 및 응답성을 통해 안정성을 높이기 위해 노력했습니다.

지속적인 변화: 공장은 7년 간격으로 기능합니다. 7년마다 새로운 자동차 라인이 도입됩니다. 새로운 자동차 라인이 나올 때마다 자동차를 생산하기 위한 새로운 장비가 등장합니다. 이는 일부 OEE 이점을 제공합니다.

Adams는 "우리 부서 직원 중 한 명이 작업하는 가장 오래된 장비는 7년된 것입니다."라고 말합니다. "최첨단 기술입니다. 좋습니다. 하지만 반대로 우리는 계속해서 해당 장비에 대한 학습 및 훈련 곡선을 따라가고 있습니다."

이러한 변경 및 이탈을 통해 유지 관리는 PM 프로세스 및 활동을 지속적으로 재평가할 수 있습니다. 기계가 1년에 8번 PM 이벤트를 겪고 문제가 없으면 연간 PM 빈도가 절반으로 줄어들 수 있습니다.

"우리는 너무 많은 일을 하고 싶지 않습니다."라고 Beaufort는 말합니다. "우리는 너무 적게 하고 싶지 않습니다. 우리는 우리가 옳은 일을 하고 있는지 확인하고 싶습니다."

PM 주파수는 시간 기반에서 조건 또는 주기 기반으로 빠르게 변화하고 있습니다.

Adams는 "이는 작업을 수행할 필요가 없을 때 PM 부하가 클 필요가 없기 때문에 인력을 더 잘 사용할 수 있도록 합니다."라고 말합니다. "장비가 얼마나 열심히 작동하는지에 따라 예방 유지보수를 실행하고 있습니다."

장기 계획: 모든 BMW 공장은 7년 기간 동안 중요한 시스템의 유지 관리 요구 사항을 조사하는 Excel 기반 문서를 개발합니다.

Seaman은 "우리는 자산의 장기적 지속 가능성을 보장하기 위해 수행해야 하는 주요 및 사소한 활동을 식별합니다."라고 말합니다. "이는 리소스가 필요한 유지 관리 문제를 강조하는 데 중요한 역할을 했습니다."

예를 들어, 공장은 가스터빈이 사용되는 방식 때문에 정기적으로 가스 터빈을 정밀 검사해야 합니다.

Seaman은 "이는 장비의 수명과 새 것과 같은 상태로 되돌려야 하는 시기를 확인하는 데 도움이 됩니다."라고 말합니다.

IT'S REV UP OR REVERSE
BMW 자동차 브랜드는 성능, 스타일 및 신뢰성으로 인해 최고 수준의 지위를 유지하고 있습니다. Spartanburg 공장은 동일한 세 가지 영역에서 진행 중인 발전으로 인해 유사한 찬사를 받을 자격이 있습니다.

"지금은 5년 전과 다른 식물입니다."라고 Adams는 말합니다. "5년 전에는 CMMS 시스템을 거의 활용하지 않았습니다. 오늘날 SAP로 이를 수행하고 있습니다. 5년 전에 PM을 추적했습니까? 아니요. PM을 수행하기 위해 추적했습니다. 아무도 없었습니다. PM 효율성을 모니터링합니다. 수리와 호출 응답 사이의 평균 시간이 좋지 않았습니다. 진행 중인 예측 유지 보수 수준이 없었습니다. 우리는 큰 진전을 이루었습니다."

그러나 모두가 동의합니다. 작업이 완료되지 않았습니다.

"변화하지 않으면 잘못된 일을 하거나 뒤처지게 됩니다."라고 Ramsey는 말합니다. "변경 불가능을 포함한 모든 것이 고객 만족도와 고객 요구에 영향을 미칩니다. 고객이 행복하지 않으면 우리도 행복하지 않습니다."

McCraw가 멋지게 요약합니다.

"기준이 높아졌습니다."라고 그녀는 말합니다. "고객들이 높이 평가했습니다. 이제 우리는 더 높은 수준으로 나아가야 합니다."

사실이야 "궁극의 드라이빙 머신"은 최고의 신뢰성 머신에서 나옵니다.

공장은 매립지 가스를 태우고 녹색을 절약합니다

플랜트 엔지니어는 사우스 캐롤라이나주 스파르탄버그에 있는 BMW 제조 공장이 필요에 맞는 혁신적인 솔루션을 제시함으로써 리더십 경로를 유지할 수 있도록 돕습니다.

한 가지 놀라운 예는 수백만 달러의 에너지 비용을 절약했습니다. 공장은 대부분 지역 매립지에서 연소된 쓰레기 가스로 가동됩니다.

이 아이디어의 기원은 1999년 시설/에너지 부서의 엔지니어가 미국 환경 보호국의 매립지 메탄 봉사 프로그램과 나눈 대화에서 나왔습니다.

환경 서비스 관리자인 Briggs Hamilton은 "자세히 볼수록 더 좋아 보였습니다."라고 말합니다. “매립지에서 낭비되는 자원을 사용하고 있었습니다. 30피트 높이의 화염 두 개가 주 7일, 하루 24시간 계속 진행되고 있었습니다. 그 에너지는 말 그대로 연기로 치솟고 있었습니다. 우리는 그것을 사용할 수 있도록 여기에서 얻을 수 있는 방법을 생각했습니다.”

최종 결과는 매립지 가스-에너지 프로젝트였습니다. 세 가지 핵심 이점이 있습니다.

1) 대기 중으로 방출되는 유해한 온실 가스의 양을 줄입니다.

2) 인근 팔메토 매립지에서 발생하는 메탄가스를 공장의 전기와 열로 변환하여 BMW가 낭비되는 에너지원을 사용할 수 있도록 합니다.

3) 큰 돈을 절약할 수 있습니다.

메탄은 쓰레기 분해의 부산물로 대기 질에 해로운 영향을 미칠 수 있습니다. 이 메탄을 에너지로 전환함으로써 공장은 매년 미국 고속도로에서 자동차 61,000대를 제거하는 것과 같은 이산화탄소 배출량을 줄입니다. 이 프로젝트에서 활용하는 "녹색 전력"은 연간 15,000가구에 난방을 제공하는 데 필요한 양과 동일합니다.

가스를 활용하기 위해 폐기물 관리의 Palmetto 매립지에서 Ameresco Energy Services의 BMW Manufacturing까지 9.5마일의 파이프라인이 건설되었습니다. BMW의 프로젝트는 대부분의 다른 매립지 가스 프로젝트가 매립지에서 에너지를 생성하여 전선을 통해 보낸다는 점에서 독특합니다. BMW는 공장에서 터빈 발전기를 구동하기 위해 가스를 배관합니다.

Ameresco는 파이프라인을 설계 및 구축하고 개장 및 인프라 요구 사항을 처리하는 데 드는 1,200만 달러 비용을 부담했습니다. 그 대가로 자동차 제조업체는 고정 요금으로 휘발유를 구매하는 20년 계약을 체결했습니다.

프로젝트가 시작된 이후로 이 프로젝트는 매립 가스를 활용하여 도장 작업장에 있는 23개의 오븐 버너에 연료를 공급하고 해당 지역에 간접 열을 공급하도록 확장되었습니다. 이제 BMW는 친환경 에너지를 사용하여 도장 시설에 연료를 공급한 세계 최초의 자동차 회사입니다.

매립지 가스 프로젝트에서 메탄을 사용하면 페인트 공장의 천연 가스 의존도가 크게 감소하고 이전에 개발되지 않은 메탄을 더 잘 활용합니다. 오늘날 발전소 전체 에너지의 63%가 매립지 가스에서 나옵니다.

매립지 가스 및 그 응용에 대해 자세히 알아보려면 www.epa.gov/lmop를 방문하십시오.