Navistar:강력한 성능

큰 식물과 작은 식물에서 자동차 회사와 자동차 회사에서 압축기에서 탄소, 직물에서 변기 시트 및 그 사이의 모든 것을 만드는 회사에서 거대하고 차고에 이르기까지 다양합니다. 그들은 잡종, 잡종, 이상한 동료, 비전통적인 사상가를 제조했습니다.

공장 관리자인 Chuck Sibley는 "2002년에 시작했을 때 우리는 (업계의 적들이) 엔진 제작 방법을 모른다고 믿었던 다운 인 더 스틱스의 아이들이었습니다."라고 말합니다.

6년 후, 그들은 회사 울타리의 어느 측면에 있느냐에 따라 자동차 제조 부문의 최고의 이야기이자 가장 강력한 경쟁자 중 하나가 되었습니다. 마력 헤비급 Navistar Corporation의 Huntsville 기반 자회사인 Navistar Diesel of Alabama LLC의 360명의 남성과 여성은 엘리트급 엔진(상업용 및 소비자용 트럭용 V6 및 V8 매스 무버)을 제작합니다. 최고의 엔진은 이러한 몰드 버스터가 공장 작업 구조를 구축한 방식에서 비롯되었습니다.

Gabriel Ride Control Products에서 서명한 Sibley는 "Navistar는 이를 시작하기 위해 다른 공장에서 사람들을 여기로 데려오지 않았습니다. 거의 모든 사람들이 회사 외부에서 왔습니다."라고 말합니다. "다양한 배경과 경험을 가진 인력을 모아 우리가 할 수 있는 최고의 문화를 형성하기로 결정했습니다."

템플릿이 없습니다. 패러다임이 없습니다. 규칙이 없습니다.

"저는 지난 10년 또는 20년의 패러다임과 전통을 깨뜨릴 필요가 없는 제 경력을 한 번 원했습니다."라고 그는 말합니다. "우리는 이 공장이 가장 잘 운영되고 가장 안정적이고 유연하고 가장 효율적이라고 생각하는 방식으로 이 공장을 처음부터 시작했습니다. 우리는 우리가 옳다고 생각하는 일을 할 수 있는 엄청난 양의 자율성을 부여받았습니다."

오늘날 혁신적인 비즈니스 팀 구조는 650,000제곱피트의 Navistar Diesel 시설을 운영하고 있습니다. 대부분의 Fortune 500대 제조업체에서 볼 수 있는 것보다 커뮤니티 기반의 "작은 공장"이 더 많이 느껴지는 운영, 유지 관리 및 엔지니어링 접근 방식입니다. 초점과 기능은 조립, 기계 가공 및 제조 서비스 가치 사슬을 감독하는 3개의 주요 생산 현장 팀에 있습니다.

혼합된 역할과 혼합된 모범 사례는 비즈니스 팀과 전체 공장 수준에서 성공을 이끌어냈습니다. 중장비 팀워크는 중장비 장비를 가능하게 합니다.

공장 보조 관리자 Mike Regula(가운데)가 조립 작업자로부터 피드백을 받습니다.

Scott Seals는 제조 서비스 비즈니스 팀의 시설 자원 리더입니다.
Dennis Keim의 사진

유지 보수는 어디에 있습니까?
Huntsville에 있는 Navistar 공장의 유지보수 관리자를 찾고 있다면 그를 찾을 수 없습니다. 위치가 존재하지 않습니다. 정비과? 그 자체로는 하나도 없습니다. 42명이 상근 유지 보수 작업자로 고용되어 있습니다. 200명 이상의 다른 사람들이 정기적으로 유사한 업무를 수행합니다. 이것은 기존 설정이 아닙니다.

"다른 Navistar 공장에는 중앙 집중식 유지 관리와 일반 부서 직함 및 역할이 있습니다."라고 Sibley는 말합니다. "우리는 그 길을 가지 않았습니다."

유지 관리는 각 공장 현장 비즈니스 팀의 구성 요소이자 기능입니다. 각 팀에는 다양한 기술을 갖춘 시간당 기술자, 계획자/스케줄러 및 엔지니어가 있습니다. 그들은 작업 영역에 위치하며 안정성을 개선하고 가동 중지 시간을 제거하며 (가장 중요한) 엔진 주문을 외부로 내보내는 책임을 공유하는 운영 형제들과 함께 배치됩니다.

"목표는 팀이 성공하기 위해 필요한 모든 인적 자원을 제공하는 것입니다. 그렇게 함으로써 성공하지 못할 이유가 없습니다."라고 Cummins Inc.의 전 직원이었던 공장 보조 관리자 Mike Regula는 말합니다. 기능에 따라 사일로에서 작동할 때 계속되는 손가락질 그 세계에서 인생은 성공을 얻는 방법이 아니라 실패를 설명하는 방법의 시리즈가 됩니다. 모든 것을 가졌으니 이제 파악하십시오. 비즈니스 팀에서 완전히 함께 성공하거나 완전히 함께 실패하는 구조입니다."

리소스가 있습니다. 조립 비즈니스 팀에는 175명 이상의 작업자, 11명의 유지보수 기술자, 1명의 유지보수 계획자 및 6명의 제조 엔지니어가 포함됩니다. 가공에는 46명의 작업자, 16명의 기술자, 7명의 엔지니어 및 계획자가 포함됩니다. 제조 서비스에는 6명의 기술자, 1명의 기획자 및 4명의 엔지니어가 있는 시설 부문이 포함됩니다. 각 팀에서 구성원은 가치 사슬의 한 부분을 감독하는 리소스 리더에게 보고합니다. 각 팀에는 단위의 성과와 결과를 관리하는 비즈니스 팀 리더가 있습니다.

리소스 리더, 비즈니스 팀 리더 및 계획자는 큰 그림을 그리는 사고, 정책 및 철학 개발, 프로젝트 계획, 자본 투자, 기술 조달 및 배포, 인력 및 교육 문제, 예산 책정 등 기존 유지 관리 관리자의 많은 작업을 처리합니다. 각 비즈니스 팀에는 자체 유지 관리 예산이 있습니다.

"저는 변기 시트를 만드는 공장의 유지보수 관리자였습니다. 유지보수와 관련된 모든 것이 있었습니다."라고 현재 제조 서비스 사업부의 시설 부문 리소스 리더인 Scott Seals는 말합니다. "저는 이 설정을 선호합니다. 이 공장에 대한 책임이 나누어져 있기 때문에 모든 사람이 받는 부담이 훨씬 적습니다."

리소스 리더와 플래너는 비즈니스 팀 리더의 유지 관리(및 생산) 비전을 받아들이고 결과를 달성하기 위해 해당 영역의 리소스를 구동합니다.

머시닝 비즈니스 팀 리더인 Lance Fulks는 "필요한 모든 리소스를 손쉽게 사용할 수 있습니다. 따라서 비즈니스 팀의 모든 사람을 우리 목표에 맞추는 것이 매우 쉽습니다."라고 말합니다. "내가 마지막으로 일했던 공장(Copeland Compressors)은 생산 관리자, 유지 관리 관리자, 제조 엔지니어링 관리자와 함께 설립되었으며 몇 가지 상충되는 목표가 있었습니다. 한 영역에서 중요했던 것이 다른 영역에서는 비생산적이었을 수 있습니다. 영역. 여기에서는 해당 부서가 하나의 비즈니스 팀으로 통합되기 때문에 제거됩니다. 모든 사람이 같은 페이지에 있습니다."

Sibley는 BTL이 되려면 특별한 사람이 필요하다고 말합니다. 그는 리더가 인력 관리, 프로젝트 관리, 비즈니스 관리, 그리고 사실상 유지 관리에 탁월해야 한다고 믿습니다.

"당신은 팀과 함께 유지 관리 그룹을 운영하고 있습니다."라고 그는 말합니다. "비즈니스의 기술적 측면과 기계적 관점에서 안정성에 영향을 미치는 모든 것을 이해해야 합니다."

BTL이 앞장서지만 공장의 개방적이고 권한 부여가 중시되는 문화는 비전을 달성하는 방법을 자유롭게 찾을 수 있도록 합니다. 직원의 뿌리로 돌아간다. 다양한 개인 경험을 통해 공장과 팀은 업계 최고의 아이디어를 구현할 수 있습니다.

Regula는 "장비의 신뢰성과 이를 모니터링하는 방법, 확인하는 방법은 기본적으로 여기의 다른 모든 것과 동일합니다. 이는 우리가 가본 모든 곳의 모범 사례를 혼합한 것입니다."라고 말합니다. "당신의 공장에서 어떻게 했습니까? 그곳에서 어떤 것이 효과가 있었습니까? 무엇이 효과가 없었습니까? 시간 낭비였습니다. 무엇을 측정 했습니까? 어떻게 측정했으며 그 이유는 무엇입니까?"

한 기술자는 펌프(또는 베어링 또는 기어박스)의 수명을 늘리는 혁신적인 방법을 개발한 80명 규모의 공장 출신일 수 있습니다. 또 다른 직원은 700명의 직원이 있는 현장에서 윤활(또는 전기 안전 또는 벨트 수리)에 대한 우수한 관행을 보았을 수 있습니다. 또 다른 사람은 이전 5인 작업장에서 샤프트 정렬을 보장하는 깔끔한 방법을 만들었을 수 있습니다. 커뮤니케이션을 통해 이러한 모범 사례를 알 수 있습니다.

Ricky Helms는 시설 계획 및 일정 관리를 담당하는 제조 엔지니어입니다.

COME TOGETHER
Navistar 공장은 조립 라인 또는 가공 셀 그룹 내부에 물리적으로 유지 관리 리소스를 배치함으로써 많은 이점을 얻었습니다.

하나는 이분법적인 "우리/그들" 구조의 공장에서 볼 수 있는 것보다 더 긴밀한 기술자-운영자 관계입니다.

다른 전직 Copeland 압축기 직원인 조립 비즈니스 팀 기술자 Jimmy Jones는 "여기에는 더 많은 의사 소통이 있습니다."라고 말합니다. "그것은 더 많은 신뢰와 이해로 이어집니다. 우리는 서로를 찾습니다."

Sibley는 동료들을 공장 외부로 불러모아 유대를 강화합니다. 공장에는 시티 리그 소프트볼 팀(28명의 선수가 명단에 있음), 배스 낚시 토너먼트 및 골프 스크램블이 있습니다.

커뮤니케이션은 다운타임을 줄여줍니다.

"문제가 발생하기 전에 문제에 대해 듣게 됩니다."라고 Jones는 말합니다. "내가 공장의 반대편 끝에 있었다면 운영자가 문제를 제기하지 않았을 것입니다. 감지된 '작은' 소음은 중요한 것일 수 있으며 우리는 이를 해결할 기회를 놓쳤을 수 있습니다. 하지만 내가 바로 여기 있기 때문에 그들은 내가 주의를 기울이면 확인할 수 있습니다."

다른 이점으로는 기존의 대형 플랜트보다 더 빠른 응답 시간과 유지 관리 그룹의 더 깊은 수준의 소유권 및 지식이 있습니다.

Jones는 자신의 지역에 있는 장비에 대해 "이 아이들은 내 아기입니다."라고 말합니다. "저는 이 기계를 제 손등처럼 알고 있습니다."

이 모든 것이 가동 중지 시간을 최소화합니다. 대부분의 공장 영역은 가동 시간 수치가 90%를 초과합니다. 고장이 발생하면 그 영향이 미미한 경우가 많습니다.

"우리는 매우 빠릅니다."라고 Sibley는 말합니다. "문제에 대해 20분을 잃는 것은 우리에게 정말 중요한 일입니다. 우리를 차별화하는 것은 빠른 응답과 반응입니다."

가공 비즈니스 팀 리더인 Lance Fulks는 운영자 Heath Dorning과 함께 엔진을 점검합니다.

HANDS-ON OPERATIONS
독특한 유지 보수 방법은 기술자에게만 국한되지 않습니다. 작업자는 장비 성능과 안정성에서 상당한 역할을 합니다. 이는 작업자가 장비 및 판독 게이지를 청소하는 기존의 전체 생산 유지 관리 작업을 훨씬 능가합니다.

Huntsville의 Navistar 시설에서 운영자는 시간과 기술이 있는 모든 유지 관리 작업을 수행할 수 있습니다. 해당 작업 목록에는 예방, 예측, 사전 예방 및 사후 유지 관리가 포함됩니다.

가공 비즈니스 팀에서 기획자 Chris Glasscock(전 Wolverine Tubing Company 직원)은 공장의 Avantis.PRO 컴퓨터 유지 관리 소프트웨어 시스템에서 매일 작업 지시 목록을 인쇄합니다. 그는 리소스 리더에게 전달한 다음 기술자와 운영자에게 전달합니다.

라인에서 두 대의 기계를 실행하는 사이에 작업자는 매일, 매주, 매월, 분기별 및/또는 반기 PM 작업을 수행합니다. 그리스 및 윤활유를 바르고, 유압 시스템을 채우고, 공구를 교체하고, 금속 조각을 제거하고, 많은 추가 예방 작업을 수행합니다.

작업 주문이 완료되고 승인을 위해 기술자에게 제공되고 CMMS 종료를 위해 Glasscock으로 반환됩니다.

마찬가지로 Assembly에서 작업자는 DC 도구의 토크 일관성에 대한 감사 검사 실행, 누출 및 압력 감쇠에 대한 테스트 수행, 초음파 도구를 사용하여 볼트, 다중 스핀들 및 중요한 조인트의 무결성 확인과 같은 예측 작업을 수행합니다.

Regula는 "작업을 수행하는 사람은 데이터를 추적하고 데이터가 알려주는 내용을 볼 책임이 있습니다."라고 말합니다. "문제가 되기 전에 이상 현상을 식별하고 싶습니다."

장비 고장이 발생하면 작업자는 기술자를 부르지 않고 휴식을 취합니다. 운영자의 기술, 경험 및 강의실 교육이 허용되는 경우 운영자가 개인적으로 더 사소한 수리를 처리하고 장비를 다시 가동하고 실행할 수 있습니다.

일반적으로 Sibley가 말했듯이 "누가 이것을 할 수 없다고 말하는 규칙은 없습니다." 그러나 몇 가지 정의된 경계가 있습니다. 작업자는 전기 패널을 열거나 자동화 장비를 만지작거리거나 미션 크리티컬 IQA(통합 품질 보증) 기계에서 작업할 수 없습니다.

앨라배마주 헌츠빌에 있는 Navistar 공장은 하루에 약 480개의 엔진을 생산합니다.

"복잡한 기계와 장치는 유지 보수의 전문 분야입니다."라고 Regula는 말합니다. "그 기계에 문제가 있는 경우 작업자는 신속하게 유지 관리 담당자를 불러 문제를 해결하도록 도와줄 것입니다. 작업자가 문제 해결 프로세스에서 제외된다는 의미는 아닙니다. 작업자가 작업의 중요한 부분이기 때문입니다. 이는 표준 조립 작업자가 알고 있어야 하는 것 이상입니다."

오퍼레이터가 고장에 대한 주도적 역할을 하지 않는다면 수술실 간호사 역할을 하게 됩니다.

Regula는 "유지 관리 담당자의 지시를 따릅니다. "'이것을 제자리에 고정', '장바구니에서 저 부분을 잡아라' 또는 '이것 또는 저것을 도와주세요'입니다."

운영자는 또한 다음을 통해 팀 내에서 보다 사전 예방적인 유지 관리를 위해 노력합니다.

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추세를 식별하기 위해 다운타임을 체계적으로 추적합니다.

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파레토 분석을 수행하여 가동 중지 시간의 가장 크고 가장 해로운 원인을 식별합니다.

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8단계 방법론을 사용하여 문제의 근본 원인을 식별합니다.

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"역 FMEA" 프로젝트에서 유지보수 담당자와 협력합니다.

역 고장 모드 및 영향 분석의 경우 작업자는 스테이션, 기계 등을 망칠 수 있는 모든 방법을 나열해야 합니다. Sibley는 "작업자는 잘못될 수 있는 모든 것을 알고 있습니다"라고 말합니다.

프로세스 단계 및 제품 솔루션(오류 방지 장치, 소프트웨어)이 설치되어 실패 가능성을 제거합니다. 이 활동은 품질, 신뢰성 및 생산성을 향상시킬 뿐만 아니라 안전 및 인체 공학과 같은 사항에도 긍정적인 영향을 미칠 수 있습니다.

NAVISTAR 디젤 정보 <블록 인용>

회사: Navistar Corporation의 자회사인 Alabama LLC의 Navistar Diesel.

초점 식물: 앨라배마주 헌츠빌에 위치한 NDA 엔진 공장에는 1972년부터 1997년까지 발전 장비 제조업체인 Onan Corporation이 있었습니다. 이 부지는 1999년 Navistar에 의해 구입되어 완전히 사라졌습니다. Navistar는 2002년 생산을 위해 650,000평방피트의 공장을 재개장했습니다. 현재 일주일에 4일, 하루 10시간 제품을 가동하고 있습니다. 금요일과 토요일은 필요한 유지 보수 작업을 위해 예약되어 있습니다. "빅 보어(Big Bore)" 엔진을 만들기 위한 300,000제곱피트 공장이 1마일 떨어진 곳에 건설되었습니다. 생산은 7월 말부터 시작될 예정이다. 전체 볼륨에서 175명의 직원을 고용할 것입니다.

공장 고용: 유지보수 근로자 42명(시간당 기술자 36명, 설비 엔지니어 3명, 유지보수 기획자 3명)을 포함하여 총 360명의 비조합원(급여 75명, 시급 285명).

식물성 제품: 이 공장은 하나의 조립 라인에서 9명의 고객(4개의 Ford 공장과 5개의 Navistar 공장)을 위해 94개의 V6 및 V8 엔진 모델을 제작합니다. 현재 조립 비율은 하루 480개입니다.

참고: 공장은 조립, 가공 및 제조 서비스의 세 가지 주요 "비즈니스 팀"으로 나뉩니다.

견습생
Huntsville은 운영자에게 이러한 유지 관리 책임을 허용하는 유일한 Navistar 사이트입니다.

"우리는 가능한 모든 것에 연산자를 사용하려고 노력합니다. 우리가 사용할 수 있는 것이 무엇이든, 우리는 할 것입니다."라고 Sibley는 말합니다. "그것이 바로 우리가 150명이 아닌 36명의 유지 보수 인력을 보유한 이유 중 하나입니다. 우리는 유지 보수 계약 경로를 한 번도 가본 적이 없습니다. 항상 소유권이 중요하다고 느꼈기 때문입니다."

Huntsville 기술자들은 이 모든 것에 대해 어떻게 생각합니까?

Regula는 "여기 유지 관리 직원은 이전에 작업을 수행했기 때문에 울타리의 양면을 모두 보았습니다."라고 말합니다. "실제로 그들은 라인의 첫 번째 작업자였습니다. 그들은 모든 기계를 실행할 수 있습니다. 우리가 시작할 때, 우리는 그것이 매우 중요하다고 생각했습니다. 우리는 그들이 작업자가 겪는 고통을 알기를 원했습니다. 그들은 어떻게 생각하는지 알고 있습니다. 연산자를 사용하여 무엇이 좋고 무엇이 나쁜지 알 수 있습니다."

식물의 뿌리로 돌아가기도 합니다.

"우리 중 많은 사람들이 많은 모자를 쓴 작은 회사에서 왔습니다."라고 Sibley는 말합니다. "모두가 많은 모자를 쓰게 될 공장을 세우는 것은 우리에게 새로운 일이 아니었습니다."

씰은 추가합니다. "한 가지 목표가 있습니다. 엔진을 뒷문으로 내보내는 것입니다. 그렇게 하려면 무엇이든지 해야 하는 것입니다."

실제로 운영과 유지 관리 사이의 모호한 경계선입니다. 아마도 공장의 유지 보수 견습생 프로그램보다 더 좋은 예는 없을 것입니다. 견습생 후보자는 엄격한 필기 시험을 봅니다. 가장 높은 점수를 받은 사람들은 3개의 지역 기술 대학 중 한 곳으로 가서 유지 보수 기술 분야에서 2년제 학위를 취득하기 위해 일합니다. 그런 다음 졸업생은 본격적인 인증 기술자가 되기 전에 공장에서 유지 보수 견습생으로 8,000시간을 일해야 합니다.

견습생은 전통적으로 조립 또는 가공 비즈니스 팀 내의 운영자였습니다. 히스 벤슨이 그 한 예이다. 탄소 섬유 공장에서 Navistar로 온 후 그는 운영자로 2년, 그룹 리더로 2년(자원 리더보다 한 단계 아래)로 일했습니다. 그는 Calhoun Technical College에서 2년제 학위를 취득했으며 지난 3.5년을 견습생으로 보냈습니다. 그는 올해 말에 8,000시간을 달성할 것입니다.

"저에게는 논리적인 단계였습니다."라고 그는 말합니다. "여기 작업자들은 스스로 많은 일을 합니다. 그들은 문제를 진단합니다. 그들은 기계가 어떻게 돌아가는지 알 수 있습니다. 저는 실습 작업에 관심이 있었기 때문에 유지보수 분야에서 일하고 싶었습니다. 이 공장에서 기술자가 됨으로써 저는 배운 모든 것을 적용할 수 있습니다."

아직 모범 사례를 찾는 중 <블록 인용>

Navistar Huntsville에서 혼합 모범 사례는 오늘날까지 계속됩니다. 좋은 아이디어는 신입사원에게서 나옵니다. 또한 업계 동료들과의 벤치마킹 관계에서 비롯됩니다.

공장 보조 관리자인 Mike Regula는 "지속적인 개선으로 가는 길에 당신은 '거기에' 있지 않습니다. 그것은 지속적인 과정입니다."라고 말합니다. "당신은 항상 내일과 다음 단계를 기대하고 있습니다. 개선하기 위해 우리는 무엇을 다르게 할 수 있습니까? 우리가 더 나아지도록 돕기 위해 누구에게서 배울 수 있습니까?"

이 공장은 Toyota, Honda, Nissan을 비롯한 Alabama Automotive Manufacturing Association의 동료 회원들과 정기적으로 투어를 교환합니다. 특히 Nissan과 좋은 관계를 맺었습니다.

공장 관리자인 Chuck Sibley는 "Nissan은 개방되어 공유되었습니다. "우리는 그들을 알게 되었고 그들도 우리를 알게 되었습니다. 그것은 우리가 같은 시장에서 직접 경쟁하지 않는 데 도움이 됩니다."

Regula는 "그들이 하는 모든 작업이 우리에게 적용되는 것은 아니지만 일부 모범 사례를 수정할 수는 있습니다."라고 덧붙입니다.

유연성은 비용을 지불합니다.
직원 채용, 작업량 및 경력 관점에서의 유연성은 플랜트의 장기적인 성공에 매우 중요합니다.

자동차 사업은 순환적입니다. 부품 제조업체는 주문량에 따라 조직을 위아래로 움직일 수 있어야 합니다. 유연한 노동력은 공장이 과잉 또는 부족을 피하는 데 도움이 됩니다. 비즈니스 규모와 요구 사항에 따라 이동할 수 있습니다.

"우리가 지원하는 식물의 수를 고려할 때 우리는 매우 유연합니다."라고 Sibley는 말합니다. "우리는 거의 매일 일정을 끊임없이 변경해야 합니다. 우리는 라인 일정을 전혀 동결하지 않습니다. 우리와 대부분의 공장 간의 가장 큰 차이점은 우리가 다양한 제품(4.5, 6.0 및 6.4리터 엔진 , 94개의 서로 다른 모델). 우리는 Navistar 버스 공장용 엔진으로 아침을 시작할 수도 있고 그 이후에 다른 엔진으로 시작할 수도 있습니다. 우리는 상관하지 않습니다. 우리는 혼합할 수 있습니다. 우리는 고객이 필요로 하는 것을 지원하기 위해 지속적으로 변경합니다. 매우 빠르게 대응할 수 있습니다."

비즈니스 팀 구조로 인한 공장 성공의 다른 척도는 다음과 같습니다.

단위당 시간: Fulks는 "이것은 우리가 얼마나 효과적인지를 보여줍니다."라고 말합니다. "인력이 있지만 장비가 작동하지 않으면 그 숫자는 더 커집니다. 따라서 측정 기준은 운영 및 유지 관리와 밀접하게 관련되어 있습니다. 우리는 그 숫자를 최소화하려고 합니다."

Huntsville은 Navistar의 미국 엔진 공장 3곳을 단위 시간 단위로 이끌고 있습니다.

정시 배송: 이 공장은 지난 6년 동안 2건의 주문을 받지 못했습니다. 이는 650,000개 이상의 엔진에 걸쳐 있습니다.

1백만 개당 불량 부품 수: 이 사이트는 앨라배마에 있는 Nissan 엔진 공장에서 달성한 200PPM 품질 수치를 목표로 하고 있으며 100PPM이라는 목표를 향해 더 나아가고 있습니다.

가동시간: 이 지표는 지난 몇 년 동안 꾸준히 증가했습니다. 오늘날 공장은 90%를 초과합니다. 플랜트 리더가 전기, 압축 공기, 냉각수 시스템, 폐기물 관리 시스템, 연료 및 윤활 시스템으로 분류하는 "필수 시설"의 경우 가동 시간이 99%를 초과합니다.

사전 유지 관리 대 사후 유지 관리: 사전 예방적 유지 관리 작업은 전체 작업량의 80%를 차지합니다. 그 중 80%는 예방 유지 보수 작업으로, 20%는 예측 작업으로 정의할 수 있습니다.

시간 상실 사고: 공장은 최근 부상이나 질병 없이 150만 시간을 초과했습니다.

결석: 하루 1.5%라는 비율은 업계 평균의 절반에도 못 미치는 수준이다.

직원 이직률: 이 수치는 1% 미만입니다.

"Toyota가 앨라배마에 와서 2003년에 엔진 생산을 시작했을 때 우리는 직원을 잃을까 걱정했습니다."라고 Sibley는 말합니다. "그러나 우리는 Toyota에게 아무도 잃지 않았습니다. 사실, 우리는 Toyota에서 온 사람들을 얻었습니다. 사람들은 우리가 여기에서 도입한 문화를 즐기는 것 같아요."

그 공장이 2007년에 56개의 새로운 일자리에 대한 분류 광고를 냈을 때 1,500개 이상의 지원서를 받았습니다.

HUNTSVILLE의 NAVISTAR 공장을 이끄는 원동력은 무엇입니까? <블록 인용>

다음은 Huntsville에 있는 Alabama 공장의 Navistar Diesel에 대한 사명 선언문입니다.

"직원의 강점을 가장 큰 자산으로 인식하고 '혼합된 모범 사례' 및 '기대를 초과하는 팀의 역량 강화'에 대한 약속이 제품 가치를 극대화할 것이라고 믿습니다. 또한 이러한 접근 방식이 기업에 대한 신뢰와 존중 수준을 높일 것이라고 믿습니다. Navistar Diesel of Alabama LLC가 탁월한 성과를 거두고 선택한 현지 고용주로 인정받는 데 필요한 개인입니다."

BUSINESS TEAMS, PART 2
앨라배마의 Navistar Diesel은 유지보수, 운영 및 엔지니어링에 대해 완전히 새로운 접근 방식을 취했습니다. 비즈니스 팀 구조는 Navistar Corporation과 경쟁이 치열한 글로벌 모터 제조 산업의 이퀄라이저에 유익한 것으로 입증되었습니다. 형제 Navistar 공장은 유지보수에 대한 운영자의 참여와 관련된 몇 가지 개념을 도입하는 방법을 모색했습니다. 그러나 한 공장은 청사진을 완전히 따를 것입니다.

Alabama의 Navistar Diesel은 1마일도 채 되지 않는 곳에 위치한 두 번째 공장의 마무리 작업을 진행하고 있습니다. 7월 말에 생산을 시작할 예정인 300,000제곱피트 규모의 이 공장에서는 트랙터 트레일러용 11리터 및 13리터 엔진을 생산할 예정입니다. 전체 볼륨에서 175명의 매우 유연한 직원을 고용할 것입니다.

"우리는 이 공장의 확장으로 운영할 것입니다."라고 Sibley는 말합니다. "우리의 의도는 이 공장에 있는 것과 동일한 DNA를 새 공장에서 유지하는 것입니다."

유지보수 작업자와 엔지니어는 현장에서 구매 및 설치되는 모든 신규 장비에 대한 제조 및 유지보수 설계 및 신뢰성 원칙을 활용하여 성공의 기반을 확보하고 있습니다. 기술자들은 또한 각 장비 조각의 유출에 중요한 역할을 했습니다.

"우리는 현재와 미래에 최선의 결정을 내리는 데 도움이 되도록 모든 과거 경험에서 배우고 싶습니다."라고 유지보수 계획가 Glasscock은 말합니다.

혼합된 역할. 혼합 모범 사례. Navistar는 비즈니스 팀 내에서 이를 사용하여 강력한 성능을 달성하고 있습니다.

그것은 식물의 크기나 울타리의 어느 쪽에서 왔는지에 관계없이 특별한 것입니다.

사업 단위 전체에서 장난감 공유 <블록 인용>

Navistar Diesel 공장에는 조립, 가공 및 제조 서비스 가치 사슬을 감독하는 3개의 주요 공장 현장 비즈니스 팀이 있습니다. 사실상, 각각은 자체 미니 비즈니스로 운영됩니다. 그럼에도 불구하고 많은 공유와 협업이 발생합니다. 유지 관리를 위해 선반, 드릴 프레스 및 벨트 그라인더와 같은 커뮤니티 사용 품목을 보관하는 중앙 상점과 중앙 집중식 도구 침대가 있습니다.

그러나 비즈니스 팀 중 하나가 예를 들어 새로운 예측 유지 관리 도구에 큰 돈을 투자하려고 하면 어떻게 됩니까?

제조 서비스의 시설 자원 책임자인 Scott Seals는 "각 비즈니스 팀에는 별도의 유지 관리 예산이 있지만 3개의 서로 다른 적외선 카메라를 구입할 공장으로서 자금이 없습니다."라고 말합니다. "구매를 제안하는 사업부가 주도하지만 다른 두 사업부와 긴밀하게 협력할 것입니다."

머시닝은 IR의 책임을 주도했습니다.

공장 관리자인 Chuck Sibley는 "그들은 시설 및 조립 분야의 직원들과 함께 일했습니다. "그들은 그들에게 '당신은 그것을 어떻게 사용하겠습니까?'라고 물었습니다. 그들은 구매를 정당화하고 예산을 책정했습니다. 주도하는 사람이 다른 사람들이 훈련에 참여하는지 확인합니다. 우리는 샤프트에 레이저 정렬 장비로 동일한 작업을 수행했습니다. 시설이 그것을 주도했습니다. 우리는 장비를 구입한 다음 설정했습니다. 비즈니스 팀 전반에 걸쳐 교육을 받아야 하는 사람이 누구인지 알 수 있습니다. 장비는 유아용 침대에 보관하고 사용자는 확인하십시오."

Seals는 "모두가 서로의 장난감을 가지고 놀게 합니다."라고 말합니다.

핵심에 집중 <블록 인용>

Huntsville 공장의 리더는 다중 기술, 다중 작업 환경을 권장하는 동시에 밀어붙이는 것이 가장 좋은 때도 알고 있습니다. 핵심 역량을 결정하는 것입니다.

공장 관리자인 Chuck Sibley는 "우리 임무 중 하나는 핵심 역량에 충실하는 것입니다."라고 말합니다. "우리가 할 수 있는 최선을 다하자 - 엔진을 만들자. 우리는 우리가 좋아하지 않는 것들 중 일부를 재배했다. 도구 침대는 그 중 하나였다. (인디애나폴리스의 GM Supply Company에서 통합 공급 기반으로 유인한다.) 우리 우리가 가진 자원을 빼앗고 싶지 않았습니다. 우리는 또한 공구 연삭의 일부를 경작했습니다. 또한 윤활 시스템을 관리하기 위해 여기에 Castrol이 있습니다. 그들은 모든 윤활유 분석도 수행합니다."