제조업에서 기능 그룹 정렬을 달성하는 방법

문제 제조 공장 또는 프로세스의 신뢰성을 관리하는 데 있어 여러 기능을 수행해야 하므로 솔루션도 있어야 합니다. 너무 오랫동안 우리는 장비를 유지 관리하는 방식을 변경하여 공장의 신뢰성을 완전히 관리하려고 시도했습니다.

우연히도 현재까지의 결과는 제한적이었습니다. 이전 칼럼에서 언급했듯이 문제는 신뢰성과 수익성이 너무 많은 요인(공급망 품질 및 신뢰성, 제조 공장의 능력을 초과하는 제품 또는 포장 솔루션 설계 또는 판매)에 의해 손상될 수 있다는 것입니다. 등).

우리는 기능 전반에 걸쳐 안정성을 다루어야 하므로 오늘의 주제인 협력적 행동을 금지하는 조직 벡터에 대해 설명합니다.

대부분의 조직에는 사명 및/또는 비전이 있습니다. 일반적으로 조직이 하는 일이라면 무엇이든 주주 수익을 극대화하는 것과 관련이 있습니다.

임무 수행을 담당하는 기능 팀이 임무를 다른 방식으로 해석하고 각자의 조직 사일로의 진공 상태에서 임무를 수행하기 위한 독립적인 목표와 목표를 만들 때 문제가 발생합니다. 이것은 내가 조직적 벡터라고 부르는 것을 생성합니다.

그림 1. 조직의 기능적 참여자 간에 비전이 일치하지 않으면 사일로 내에서 작동하는 각 기능 그룹이 자체 목표를 추구하므로 다른 그룹에 문제가 발생할 수 있습니다.

공학 용어로 벡터는 방향과 크기를 모두 가진 힘입니다. 예를 들어, 항공에서 조종사는 관제탑에서 특정 속도로 특정 나침반과 고도 위치로 방향을 잡도록 지시하여 비행기가 지정된 시간에 지정된 위치에 도착하도록 합니다.

이것은 항공 안전을 보장하는 데 중요합니다. 물리적 측면에서, 정동(2차원 평면에서)으로 이동하는 X 힘의 벡터와 정서로 이동하는 동일한 힘의 벡터가 있는 경우 물리적 결과는 0입니다. 힘은 서로를 상쇄합니다. 항상성 생성, 공상 막혔다는 말!

조직 수준에서 조직 내 서로 다른 기능 그룹을 주도하는 벡터를 정렬하지 못하면 특정 조직의 "고착"이 발생하며 이는 매우 비용이 많이 듭니다. 조직에는 종종 서로 충돌하는 이러한 벡터(그림 1)가 많이 있습니다.

제조 회사에 대한 컨설팅을 통해 얻은 경험을 통해 기능 그룹은 기능적 사일로 내의 목표와 관련하여 활동을 최적화하는 데 매우 능숙하다는 결론을 내렸습니다.

문제와 낭비 문제는 비전 정렬을 달성하지 못할 때 발생합니다. 대부분의 낭비는 기능적 사일로 내부가 아니라 기능적 사일로 사이에서 발생한다고 생각합니다.

예를 들어, 영업 및 마케팅 팀이 경쟁 우위를 창출할 것으로 생각되는 특정 제품 또는 포장 솔루션을 제공하기로 선택하는 일반적인 시나리오를 고려하십시오. 그러나 제조 시스템이 해당 솔루션을 생성하도록 설정되지 않은 경우 다음 옵션이 남아 있습니다.

A) 포트폴리오에서 제안을 철회합니다. 마케팅 팀이 이미 고객 또는 시장 전반에 제안을 제공하기로 약속한 경우 어려울 수 있습니다.

그림 2. 기능 그룹이 목표를 조직의 사명에 맞추면 기능 벡터와 관련된 낭비되는 이익을 제거할 수 있습니다. 이 모델에서 목표는 "규율이 아니라 장벽을 흐리게"하는 것입니다.

B) 기존 프로세스 및 기계를 사용하여 제품 또는 패키징 솔루션을 제조합니다. 이는 종종 전반적인 비즈니스 효율성/전체 장비 효율성(OBE/OEE)의 3가지 요소인 가용성, 속도 및/또는 품질의 저하로 이어집니다.

C) 맞춤형 기계 또는 제조 시스템을 구매하여 제품/패키징 솔루션을 제공하고, NOAP(순 운용 자산을 제자리에 고정)를 늘리고, 자산 활용도를 낮추고 잠재적으로 순 자산 수익률(RONA)을 줄입니다.

기능적으로 어디에서 문제가 발생했습니까? 내 생각에 다음 두 가지 근본적인 조직적 근본 원인은 영업 및 마케팅이 공장의 제조 능력을 과도하게 판매하는 매우 일반적인 시나리오로 이어집니다.

분명히 커뮤니케이션은 우리의 딜레마입니다. 그러나 기능 그룹이 사일로 내의 잘못된 목표에 집중하는 경우가 많기 때문에 의사 소통이 어렵다고 생각합니다. 작성 방법에 관계없이 모든 사명 선언문에는 조직이 가치를 창출해야 합니다.

소수의 기능 그룹만이 사일로 내에서 가치 창출을 추구합니다. 일부는 매출 증대에 초점을 맞추고 다른 일부는 비용 억제에 중점을 둡니다.

문제는 수익을 늘리고 기여 마진을 줄일 수 있다는 것입니다. 대부분의 조직에는 과도한 제조 비용, 과도한 고객 지원 비용 등으로 인해 이익을 잃는 제품 SKU 및/또는 고객이 있습니다. 또한 운영 비용을 줄이는 동시에 수익성을 파괴하는 것은 매우 쉽습니다.

예를 들어, 많은 조달 팀은 원자재 비용을 줄이는 데 노력을 집중합니다. 비용 절감이 제조 효율성을 감소시켜 가용성, 수율 및/또는 품질에 영향을 미치지 않는 한 이는 대단한 일입니다.

이야기의 도덕성은 무엇입니까? 조직 벡터를 조정하십시오. 성공의 열쇠는 부서 간 커뮤니케이션을 주도하고 장려하는 비즈니스 프로세스와 문화(행동이라고도 함)를 만들고 가치 창출 및 이익을 추구하는 기업에 대한 공헌 마진.

이렇게 하면 조직 벡터의 방향이 미션을 향해 다시 바뀝니다(그림 2).

이것은 쉬워 보이지만 그렇지 않습니다. 기능 그룹은 가치보다 측정하기가 훨씬 쉽기 때문에 수익 극대화 또는 비용 최소화에 중점을 두는 경향이 있습니다.

가치를 측정하려면 다른 기능 그룹이 커뮤니케이션이 필요한 방정식에 미치는 영향을 고려해야 합니다. 내 요점이 보이나요? 가치를 추구하는 조직은 기능 자체를 흐리게 하는 대신 기능 그룹 간의 장벽을 흐리게 하기 위해 열심히 일합니다. 이를 위해서는 커뮤니케이션이 필요하고 가치 창출이 가능하여 사명에 기여합니다!