장비 유지 보수 및 수리
산업 제조
물리적 자산 성능에 의존하는 대부분의 기업에는 사후 유지 관리 부서가 있습니다. 고장에 대응하고 예산 편차를 처리하는 것은 이러한 조직의 일상적인 이벤트입니다. 코너를 돌고 매우 효과적이고 안정적인 환경에서 운영하는 것은 엄청난 도전입니다.
프로그램을 구입하고 설치하는 것만 큼 간단하다면 모든 사람이 실패가 거의 없는 매우 효과적인 자산 기반을 갖게 될 것입니다. 지속적인 결과로 이어지는 주요 지식 영역을 이해하는 것이 중요합니다. 이 문서에서는 측정 가능한 개선으로 이어지는 입증된 경로를 검토합니다. 세 가지 중요한 지식 체계를 관리하는 것은 전환을 가능하게 하는 데 도움이 됩니다.
나머지 산업을 능가하고 결과를 진정으로 높이는 신뢰성 프로그램을 유지한 산업은 거의 없습니다. 목록은 짧지만 그 예로는 군대, 항공, 원자력 등이 있습니다. 일부 컨설턴트는 산업 유지 관리 조직의 1%만이 진정으로 세계 최고 수준이라고 할 수 있다고 말합니다. 아마도 세계 최고 수준(모범 사례)에서 특정 작업을 수행하는 수천 가지가 있을 수 있지만 이를 모두 통합할 수 있는 사람은 거의 없습니다. 알려진 어려움에도 불구하고 이러한 개선을 진지하게 수행하는 기업의 경우 이러한 지식 영역을 수용하면 성공적인 전환의 가능성을 높일 수 있습니다.
"Rx"는 이 문서 전체에서 Reliability Excellence를 상징하는 데 사용됩니다. Rx는 자산 관리가 세계 최고 수준으로 일관되게 수행되는 환경을 나타냅니다.
그림 1. 부서 상호 의존성.
왜 노력해야 합니까?
왜 어떤 조직이 이 어려운 일을 감당해야 합니까? 답은 간단합니다. 신뢰할 수 있는 환경을 달성한다는 것은 가장 낮은 비용으로 필요한 가장 높은 수준에서 물리적 자산을 운영할 수 있음을 의미합니다. 이점은 여기서 그치지 않습니다. 다른 이점으로는 수익 향상, 보다 안전한 작업 환경 및 고객 만족도 향상이 있습니다.
현재 상태
코너를 돌고 적절한 조치를 취하여 Rx를 운전하는 것은 가능하지만 반드시 쉬운 것은 아닙니다. 이 변화를 시작하려면 세 가지 중요한 지식 영역을 관리해야 합니다. 첫 번째 단계는 올바른 문화를 구축하는 것입니다. 다음으로, 비즈니스 프로세스와 지원 데이터는 궁극적으로 가장 낮은 비용으로 원하는 상태의 안정적인 장비를 얻을 수 있는 방식으로 구성되어야 합니다. 마지막 단계는 변경 사항이 영구적임을 보장하는 변경 관리 프로세스를 활용하는 것입니다.
그림 2. 매우 효과적인 조직의 29가지 요소.
문화경영
사후 유지 관리 노력의 파급 효과와 유사하게, 신뢰성 기반 그룹의 상호 의존성은 동등하게 널리 퍼져 있습니다. 그림 1에서 식별된 적절한 상호 작용이 제대로 설정되어 있어야 성공할 수 있습니다. 부서와 하위 부서를 연결하는 화살표는 문화에 세련되고 채택되어야 하는 중요한 관계와 특정 커뮤니케이션을 나타냅니다. 이 수준에서 비즈니스를 이해하고 관리하면 실질적인 측정이 가능합니다.
문화를 Rx 환경으로 전환하는 데 도움이 되도록 조직의 모든 수준에서 일상 및 주간 루틴을 약간 조정해야 합니다. 경영진 리더십, 현장 리더십, 팀/교대 관리, 장인 및 유지보수 고객은 모두 문화를 바꾸기 위해 이 새로운 비즈니스 방법을 채택해야 합니다. 사이트가 지금 이러한 방식으로 운영되는 것에 가까울수록 더 적은 변경 사항이 발생해야 합니다.
모든 그룹은 함께 목표에 도달하기 위해 종속적으로 묶여 있습니다. 어떤 그룹도 탈락할 수 없습니다. 이러한 그룹 중 하나가 협력하지 않으면 세계 수준의 성능이 발생하지 않습니다.
문화가 변화하는 동안 경영진 리더십 그룹은 몇 가지 새로운 역할을 수용해야 합니다. 한 가지 역할은 사이트 관리자와의 상호 작용을 나타냅니다. 경영진은 원하는 상태를 지원하는 적절한 질문을 시작해야 합니다. 예:"Rx의 요소는 현재 상태에서 어떻게 개선되고 있습니까?" 또는 "커뮤니케이션 계획의 어떤 부분을 도와드릴까요?" 이러한 유형의 질문은 새로운 문화를 선도하는 데 도움이 될 것입니다.
경영진은 또한 자산을 유지 관리할 수 있는 최상의 접근 방식을 설정하기 위해 적절한 자금을 마련해야 합니다. 조직이 현재 어떻게 운영되고 있는지에 대한 평가 또는 평가는 지원이 필요한 영역을 강조할 것입니다. 예:신뢰성 엔지니어가 아직 자리에 있지 않은 경우 한 사람을 고용하면 몇 배나 많은 비용을 지불하게 됩니다. 또 다른 예:계획/일정 프로세스가 세계적 수준의 형식과 일치하지 않는 경우 경영진 리더는 모범 사례를 가진 전문가를 현장으로 데려올 준비가 되어 있어야 합니다. 리더는 이러한 모든 약속을 이행할 준비가 되어 있어야 합니다.
사이트 관리는 또한 정기적으로 측정되는 핵심 성과 지표(KPI)를 통해 새로운 문화를 주도하는 역할을 합니다. 측정된 항목이 더 효과적으로 관리된다는 것은 일반적인 지식입니다.
한 가지 예는 고객 서비스입니다. 오래된 측정:"수리를 요청한 후 내 자산이 언제 수정되었습니까?" 새로운 조치:"수리를 요청한 후 언제 계획되었다는 알림을 받았으며 예상 기한이 있습니까?" 또 다른 예는 신뢰성 지표입니다. 이전 측정:"올해 핵심 자산이 얼마나 자주 고장 났습니까?" 새로운 측정:"파괴의 근본 원인이 얼마나 많이 식별되고 해결되었습니까?" 이 새로운 환경에서 무엇을 측정해야 하는지 이해하는 것이 중요합니다.
현지 사이트 관리는 현장에서 현명한 질문을 하고 새로운 프로세스가 대다수에 의해 채택되고 있는지 확인하는 작업을 동등하게 수행할 것입니다. 바닥에 대한 가시성은 일상적인 습관이 되어야 합니다. 이 그룹은 직원을 통해 전체 프로세스를 구현하는 데 매주 감독 역할을 해야 합니다.
조직의 하위 수준에는 관찰하고 관리해야 할 동일한 수의 문화적 특성이 있습니다. 관리자는 다양한 프로세스를 통해 자산 속성을 유지하도록 지원해야 합니다. 이러한 프로세스에는 효과적인 계획 및 일정 관리, 예방 유지 관리 및 예측 기술이 포함됩니다. 실패 후 수리로는 충분하지 않습니다.
교대 관리자는 수용 속도에 큰 영향을 미칩니다. 동료들과 올바른 방식으로 의사 소통함으로써 수용이 촉진됩니다. 새로운 Rx 환경에서 유지 보수 기술자에게 "저 기계를 언제쯤 사용하여 가동할 수 있을 거라고 생각하세요?"라고 묻지 마십시오. 그 대신 "이 문제에 다시 직면하지 않도록 실패의 근본 원인이 무엇인지 아십니까?"라고 묻는 것이 도움이 됩니다. 관리 외에도 직원은 Rx 노력을 올바른 방향으로 이끌도록 교육을 받아야 합니다.
직원 기술자는 새롭고 원하는 문화를 향해 나아가기 위해 다르게 일해야 할 수도 있습니다. 예를 들어, 작업 지시를 수신 및/또는 마감하고 작업 정보를 수집하는 방식을 변경해야 할 수도 있습니다.
운영 직원은 장비의 공유 소유권을 갖기 위해 새로운 책임을 지게 됩니다. 또한 유지 관리 계획 시간을 허용하는 작업 제어 프로세스를 따라야 합니다. 새로운 환경에서 모든 사람은 자신의 역할을 해야 합니다.
그림 3. 지속가능성 모델.
프로세스 향상
이 그림은 29개 요소를 원칙, 문화, 프로세스, 최적화 및 지속 가능성의 계층으로 나눕니다. 완벽하게 작동하는 유지 관리 컴퓨터 시스템을 갖는 것은 첫 번째 또는 두 번째 계층이 아닙니다. 많은 비즈니스 리더는 새로운 컴퓨터 시스템이 비효율적인 유지 관리 문제를 해결할 것이라는 잘못된 믿음을 가지고 있습니다. 시스템도 중요하지만 사전에 비즈니스 프로세스를 구성하면 시스템을 올바르게 사용할 수 있습니다. 퍼즐을 연결하는 것과 유사하게 각 요소는 프로세스가 완료될 수 있도록 특별한 위치를 가지며 틈새를 채웁니다. 이러한 요소를 생략하면 높은 수준에서 작동할 기회가 줄어듭니다.
이 지식 영역이 효과적이기 위해서는 29개 요소의 기술적 측면을 소개하는 프로세스가 필요합니다. 각 요소 뒤에는 누가, 무엇을, 어디서, 언제, 왜 특정 방식으로 수행해야 하는지를 포함하여 세부 사항의 풍부함이 있습니다. 이러한 요소가 완벽한 환경에서 어떻게 작동하는지에 대한 세부 정보 외에도 현재 상태를 원하는 상태로 리디렉션할 명확한 계획이 있어야 합니다. 명확한 방향과 측정은 원하는 결과를 제공합니다.
이러한 요소에 관련된 모든 이해 관계자는 일상적인 습관을 어느 정도 바꿔야 합니다. 직원 습관을 바꾸는 것은 가장 어려운 작업인 경우가 많습니다. 교육, 명확한 비즈니스 동기 및 인내가 필요합니다. 부서의 상호 의존성과 마찬가지로 이러한 요소는 광범위한 적용 범위 체크리스트와 유사합니다. 새로운 문화와 일련의 입증된 프로세스를 통해 세 번째 핵심 영역을 위한 단계가 설정되었습니다.
변경 관리
변경 관리는 홍보는 되지만 가시적인 결과는 거의 없는 막연한 개념이 될 수 있습니다. 따라서 발생하는 변화의 양을 확인하는 것이 중요합니다. 기술자가 조직적이고 일관된 방식으로 작업 지시에 참여해야 한다고 가정해 보겠습니다. 이것이 1년 이내에 일어나지 않으면 프로세스 변경이 실패한 것입니다. 현명한 변경 관리 계획은 개선되지 않는 프로세스의 위험을 줄입니다. 현명한 계획에는 성공을 보장하는 구체적인 방법이 있습니다.
통합 접근 방식으로 변경 사항을 관리하는 것이 답입니다. 이 접근 방식은 대부분의 작업을 수행하는 조직의 내부 사람들의 주요 구성 요소가 필요합니다. Rx 모범 사례 지식을 제공하기 위해 멘토 또는 코치를 고용하는 것이 좋지만 현재 프로세스를 새로운 프로세스로 실제로 변환하도록 하는 것은 실수가 될 수 있습니다. 외부인이 새로운 정책과 계획을 작성하면 이해 관계자의 신뢰가 떨어집니다. 최고 수준의 성공과 최저 전체 프로젝트 비용을 위해 내부 동료를 활용합니다.
멘토/코치의 이러한 구조는 어떻게 구축될 수 있습니까? 여러 가지 방법이 있지만 원칙은 일정해야 합니다. 특정 개선 사항을 실행하기 위해 조직 내에서 사람들로 구성된 팀을 구성하는 것이 중요합니다. 권장되는 접근 방식은 코치나 주제 전문가(SME)를 데려오는 것입니다. 처음에는 이러한 전문가를 지속적으로 사용하고 그 다음에는 사용 빈도를 줄입니다. 중소기업은 일상적인 업무에서 벗어나 시간을 할애한 내부 직원 그룹을 이끌 것입니다. 시간이 지날수록 중소기업의 방문 빈도가 줄어듭니다. 결국, 팀은 임무를 마치면서 자급자족하게 됩니다. 최대 4개 또는 5개의 팀이 서로 다른 작업에서 동시에 작업할 수 있습니다. 팀은 작업 제어, 계획 및 일정, 자산 데이터, 자재 등과 같은 29개 요소의 다양한 측면에서 작업합니다. 작업은 세계적 수준의 표준과 비교하여 결함에 따라 다릅니다. 작업하는 동안 Rx 프로젝트 관리자를 통해 이러한 노력을 조정합니다. 또한 Rx 수석 관리자는 경영진 수준의 책임과 지속적인 지원을 조정해야 합니다.
팀의 약 90%가 내부에 있어야 하며 커뮤니케이션 프로그램이 수립되어야 합니다. 커뮤니케이션은 팀 간, 상위 및 하위 수준, 부서 간, 그리고 해당되는 경우 다른 사이트에서도 매우 중요합니다. 원하는 Rx 상태를 모든 사람에게 설명하는 것이 중요합니다. 커뮤니케이션은 청중에게 맞춰져야 합니다. 장인은 심도 있는 세부사항이 필요하지만 관리인에게는 기본 원칙이 필요합니다.
변경 관리의 마지막 부분은 지속 가능성에 대한 입증된 접근 방식을 사용하는 것입니다. 세 가지 지식 영역을 모두 사용하더라도 동료가 예전 습관으로 돌아갈 위험이 있습니다. 새로운 프로세스가 계속되도록 개선된 모델을 사용하는 것이 중요합니다.
대규모 프로젝트에는 모든 것을 함께 고정할 접착제가 필요합니다. 이 경우 접착제는 지속 가능성 모델입니다. 이 모델에는 4가지 요소(그림 3)가 있습니다. KPI, 기업 후원, 지역 관리 약속, 새 프로세스에 대한 후속 약속.
크고 전면적인 변화가 유지되지 않을 가능성이 높습니다. 많은 경영진은 이러한 수준의 위험이 있는 프로젝트를 기피합니다. 미루는 것의 단점은 조직이 계속해서 비용이 많이 들고 비효율적인 방식으로 운영될 것이라는 점입니다. 이 지속 가능성 모델은 앞으로 나아가는 것과 관련된 위험을 줄이고 직원의 업무 만족도를 높일 수 있습니다.
KPI는 모델의 첫 번째 구성 요소입니다. 주기적으로 검토되는 측정값입니다. 그들은 채택된 새로운 프로세스의 효율성에 대해 보고할 것입니다. 새로운 프로세스가 출시되는 즉시 참여해야 합니다. 이는 일일 비즈니스 결과를 측정하는 일반적인 KPI에 추가됩니다. 이러한 프로세스 KPI 중 많은 부분이 결국 중단됩니다.
기업 후원도 마찬가지로 중요합니다. 이 후원은 실제적이고 가시적인 헌신을 의미합니다. 새로운 Rx 프로세스를 실행하기 위해 각 사이트에서 필요한 기술 세트를 제공하고 작업을 수행하기 위한 자금을 제공합니다. 또한 후원자는 자신의 약속을 설명하기 위해 가능한 한 많은 이정표 회의에 직접 참석해야 합니다. 마지막으로, 그룹은 KPI, 29개 요소의 설치, 프로젝트 절감 및 지속적인 개선 기회를 측정하는 월간 보고 프로세스를 수립해야 합니다. 이 프로세스는 또한 사이트 구현에 대한 장애물을 해결해야 합니다.
지역 관리 약속은 종종 조직 및 사용 중인 프로세스의 중추로 설명됩니다. 현장 관리는 직원들이 일반적으로 어떻게 반응하고 새로운 아이디어를 참여하는지에 대한 내부 지식을 가지고 있습니다. 성공하려면 이 지식을 활용해야 합니다. 이 그룹은 팀의 일일 감독을 완료하고 장애물과 차질을 해결하기 위해 계속 참여해야 합니다. 이러한 관리자는 장애물을 예상하고 성공을 보장하는 과정에서 조정해야 합니다.
지속 가능성 모델의 마지막 단계는 후속 조치를 요구합니다. 이것은 새로운 프로세스에 대한 매일의 감독을 의미합니다. 직원 습관을 효과적으로 바꾸려면 3개월 또는 12주의 정기적인 후속 조치가 필요합니다. 사람들은 자신이 편한 일을 하는 경향이 있습니다. 새로운 프로세스는 거의 편안하지 않은 것으로 간주됩니다. 변경 작업에 전념하는 직원조차도 새로운 프로세스에 대한 질문과 문제를 가질 것입니다. 질문에 대한 답을 빨리 얻지 못하면 문제가 발생합니다. 그들은 작업을 수행하는 이전 방식으로 돌아가거나 의도한 프로세스와 다른 프로세스를 개발할 것입니다.
변경을 위해 내부 팀의 일부로 선택된 원래 직원은 이 단계에서 다시 참여하고 새로운 프로세스에 대한 친밀한 지식을 활용해야 합니다. 문제를 해결할 수 있는 권한을 제공하는 것이 중요합니다. 상당한 비용이 수반되는 경우 현장 리더십 팀에 즉시 액세스해야 합니다. 후속 약속은 Rx 설치의 어려운 과제 중 하나입니다. 종종 잊혀지거나 자금이 부족하지만 중요합니다.
효과적인 변경 관리에는 모범 사례 SME, 고위험 Rx 이니셔티브를 안내한 경험이 있는 프로젝트 관리자 및 수석 관리자로 보강된 내부 구성원을 참여시키는 팀 프로세스가 포함되어야 합니다. 마지막으로, 이러한 변화를 겪고 있는 조직은 KPI, 기업 후원자, 지역 관리 및 후속 노력에 폭넓게 초점을 맞춘 지속 가능성 모델에 참여해야 합니다.
결론
지식의 세 영역(문화, 프로세스 및 변경 관리)은 모두 성공하기 위해 동시에 다루어야 합니다. Rx 이니셔티브에 참여하는 것은 어렵지만 논리적인 방식으로 접근할 때 실현 가능합니다. 아무도 그것이 쉬울 것이라고 말하지 않았습니다. 신뢰성 면에서 세계적 수준의 표준을 달성하는 것은 지금까지 1%의 기업만이 달성했습니다. 산업 부문의 99%가 이를 갖고 있지 않습니다. 따라서 세계적 수준의 신뢰성은 귀사와 귀사의 경쟁업체를 차별화하는 핵심 요소 중 하나가 될 수 있습니다.
Joe Mikes는 라이프 사이클 엔지니어링의 컨설턴트입니다. 자세한 내용은
장비 유지 보수 및 수리
사후 유지 관리, 예방 유지 관리 및 예측 유지 관리는 유지 관리 관리와 관련하여 각각에 대해 자주 대립되는 전략입니다. 조직의 기능과 필요에 맞는 계획과 전략을 선택하는 것은 어려운 결정일 수 있습니다. 산업 전반에 걸쳐 많은 조직에서 유지 관리 비용이 운영 비용의 상당 부분을 차지한다는 사실을 확인했습니다. 수치는 회사와 산업에 따라 다릅니다. 그러나 계획되거나 계획되지 않은 다운타임, 재고 및 도구 관리 및 구매 기능을 고려하지 않은 상태에서 전체 생산 비용의 약 50%로 결론지었습니다. 예측할 수 없고 통제할 수 없는 많
공장 유지 관리는 일반적으로 산업 공장을 효율적으로 운영하는 데 사용되는 방법, 전략 및 관행을 나타냅니다. 여기에는 장비가 제대로 작동하는지 정기적으로 점검하는 것부터 쓰레기통과 화장실 청소에 이르기까지 모든 것이 포함될 수 있습니다. 공장 유지 관리의 일반적인 목표는 근로자에게도 안전한 생산적인 작업 환경을 만드는 것입니다. 다양한 종류의 공장과 공장이 있기 때문에 이러한 시설을 유지 관리하는 방법도 다양합니다. 예를 들어, 제철소에는 식품 가공 공장과 다른 기계가 있습니다. 이는 일반적으로 각 사업장마다 특성에 맞는 자체