유지보수 계획자 및 기타의 통제 범위

아시다시피 저는 여행을 자주 갑니다. 내가 애틀랜타로 가는 비행기 안에서 나를 발견했을 때 주의 첫 부분은 다르지 않았다. 정비 책을 뒤적거리다가 통로 건너편 사람이 말을 걸었습니다. 알고 보니 그는 지난 2년 동안 일한 대규모 공장에서 베테랑 유지 관리 감독자로 일했습니다. 그는 반응적인 관점에서 상황이 얼마나 나빴고 공장 규모가 축소된 후 상황이 더 악화되었는지에 대해 이야기했습니다.

규모 축소 노력의 일환으로 일부 핵심 선수를 죽이고 핵심이 아닌 선수로 교체했습니다. 우리는 유지 관리 계획 및 일정 활동이 어떻게 진행되고 있는지에 대해 이야기했지만 그는 달성한 진행 상황에 대해 실망했습니다.

그에게는 제어 범위가 약 1:25인 유지 관리 계획자/스케줄러가 두 명 있었지만 여전히 혼자서 엄청난 양의 계획과 일정을 짜고 있었습니다. 그는 1:25의 범위가 모범 사례 지침에 해당한다고 말했습니다. 또한 그는 이전 교육에서 플래너는 하루에 세 가지 작업을 계획할 수 있어야 하지만 플래너는 이 정도의 계획을 수행할 수 없다는 것을 배웠다고 언급했습니다.

몇 가지 추가 대화 후에 우리는 공장에 존재하는 몇 가지 기회를 이해하게 되었습니다. 나는 당신이 이야기의 나머지 부분과 관련이 있을 수 있다고 확신합니다. 관리가 제 기능을 하지 못합니다. 창고가 엉망입니다. CMMS/EAM 시스템이 제대로 구현되지 않았고 부품이 매장에 있어도 CMMS에서 찾을 수 없었습니다.

따라서 이 신사를 도울 수 있는 몇 가지 솔루션을 살펴보겠습니다. 이 문제를 해결할 수 있는 은색 총알은 결코 없으며 종종 쉽지 않습니다.

좋은 작업 계획은 부품 및 재료와 함께 필요한 기술, 필요한 예상 시간의 세 가지 항목으로 시작할 수 있음을 기억하십시오. 피드백 루프라고도 하는 지속적인 개선 프로세스가 있다면 이 세 가지 항목은 훌륭한 시작입니다. 공예가가 작업을 실행할 때 필요한 도구 또는 추가 부품 및 작업 단계와 같은 계획을 개선하기 위한 추가 정보를 기록해야 합니다.

계획자가 이 정보를 다시 받으면 계획을 업데이트하여 다음에 사용할 준비가 되도록 합니다. 키보드를 가볍게 두드리는 것을 잘하는 사무원(기획자 자원이 부족한 경우)의 도움을 요청할 수 있습니다. 이러한 방식으로 작업 계획에 접근하면 플래너가 하루에 세 개 이상의 작업을 성공적으로 계획할 수 있음을 알 수 있습니다.

그렇긴 해도, 매우 민감하고 지원 시스템이 제대로 구현되지 않은 경우 계획이 여전히 병목 현상이 될 수 있습니다. 유지 관리 계획 및 일정 수립은 전산화된 도구보다 종이 시스템을 사용하여 수행할 수 있지만 성공을 위해서는 여전히 지원 구조에 달려 있습니다. 예를 들어, 구매 과정이 악몽이라면 노력이 느려질 수 있습니다.

창고 및 자재 관리 영역이 제대로 구현되지 않고 엉망인 경우 계획 및 일정 프로세스에도 영향을 미칠 수 있습니다. 유지 관리 감독 지원과 같이 유지 관리 계획 및 일정 성공에 영향을 줄 수 있는 다른 여러 요소가 있습니다. 이제 공식 유지 관리 계획 및 일정 교육이 필요한 교육의 절반에 불과하다고 제가 사람들에게 말하는 이유를 알 수 있습니다.

유지 보수 계획자/스케줄러에 대한 코칭 및 멘토링과 함께 정식 교육이 뒤따라야 합니다. 이는 계획 및 일정 프로세스를 방해하는 장애물을 식별하고 제거하는 데 도움이 됩니다.

유지 관리 계획자/스케줄러의 제어 범위를 줄이는 것도 고려할 수 있습니다. 유지보수 계획 및 일정 관리에 권장되는 제어 범위는 유지보수 계획자당 15~30명의 장인입니다. 감독은 감독자당 8~15개의 공예품으로 권장됩니다. 조직이 정말 반응적이라면 기획자당 15명의 장인과 감독자당 8명에 더 가깝게 집중할 수 있습니다. 더 적극적으로 행동하면 시간이 지남에 따라 항상 비율을 더 높게 조정하여 개선 사항을 반영할 수 있습니다.

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