재고 '정리':MRO 재고 수준 설정

1960년대에 "3으로 충분합니까?"라는 질문을 던진 TV 광고가 있었습니다. 6개는 너무 많은가요? 자두는 절대 모르잖아요.” 당신이 그것을 기억할 만큼 나이가 들었다면, 아마도 그것이 무엇에 관한 것인지 기억할 것입니다. 그렇지 않은 경우 나중에 Google Fletcher의 Castoria를 사용할 수 있습니다. 광고의 요점은 모든 상황에 맞는 금액이 없다는 것입니다. 상황에 따라 다릅니다.

요즘 자두를 보관하는 MRO 창고가 많지는 않지만 재고 최적화를 위해 이러한 동일한 문제와 씨름하고 있는 제품은 많이 있습니다. 위젯 3개로 충분합니까? 6개의 기즈모가 너무 많습니까? “부품에 적합한 재고 수준을 어떻게 결정합니까?”라는 질문을 종종 받습니다. 사람들은 "마법의 공식"이 무엇인지 알고 싶어합니다. 불행히도, 자두의 경우와 마찬가지로 대답은 종종 "상황에 따라 다릅니다."입니다.

이 기사 전체에서 저는 이러한 어려운 결정을 내리는 데 관련된 몇 가지 고려 사항을 설명한 다음 한 가지 방법을 제안하고자 합니다. 자신의 자재에 대한 적절한 재고 수준을 결정하는 데 도움을 주기 위해 특정한 품목을 비축하기 위하여. 중요한 예비 부품이 반드시 있어야 한다고 제안하는 사람들이 있습니다. 창고에 있다; 사실 일부에서는 중요한 예비 부품이 유일한 항목이어야 한다고 주장하기도 합니다. 창고에서. 두 전제 모두 논쟁의 여지가 있지만 논쟁의 핵심은 유효합니다. 항상 쉽게 사용할 수 있는 자료가 있다는 것입니다. 그러나 "쉽게 사용할 수 있음"이 반드시 손에 있거나 현장에 있음을 의미하지는 않습니다. 품목이 중요하든 그렇지 않든, 교체품을 받는 데 걸리는 시간보다 더 오래 그 품목 없이 생존할 수 있고 그 동안 상당한 손실을 입거나 허용할 수 없는 수준의 위험을 감수하지 않는다면 실제로 해당 부품을 비축할 필요가 없을 수 있습니다. 조금도. 위탁, 공급업체 재고 관리 및 기타 준비를 통해 자재 리드 타임을 단축하여 창고 재고에 품목을 보관할 필요가 없지만 가용성은 여전히 ​​문제가 되지 않습니다.

다음과 같이 결정한다고 가정합니다. 부품을 비축해야 합니까? 적절한 재고 수준이 무엇인지 어떻게 결정하고 결정을 내리는 책임은 누구에게 있습니까?

귀하의 데이터를 가져와 재주문 점수를 계산해 주는 회사가 있습니다. 다양한 소프트웨어 및 통계 모델을 사용합니다. 이는 사용 중인 방법론에 익숙하고 결과를 해석하는 방법을 알고 있는 경우 매우 유용할 수 있습니다. 그러나 "재고 허용 계수" 또는 "푸아송 확률 분포"와 같은 것을 이해하지 못한다면 어떻게 될까요? 소프트웨어 제공업체는 부품의 중요성, 실패 가능성 또는 공급업체의 신뢰성과 같은 사항을 이해하고 있습니까? 그들이 하는 모든 것이 귀하의 비용 및 사용 데이터를 취하고 귀하가 잘 이해하지 못하는 공식을 기반으로 권장 재고 수준을 계산하는 것뿐이라면 실제로 가치를 제공했습니까? 게다가 스스로에게 물어봐야 합니다. 이 모든 비용이 얼마나 들까요? 그리고 공급자가 권장 사항을 사용한 결과로 발생하는 품절 또는 초과 재고에 대해 책임을 져야 합니까? 아마도 가장 중요한 질문은 "더 간단한 방법이 없을까요?"일 것입니다.

주문 포인트 모델
대부분의 MRO 부품은 Order Point 방식을 사용하여 관리되므로 먼저 이것이 어떻게 작동하는지 상기해 보겠습니다. 그림 1은 주문 포인트 모델의 표현을 보여줍니다.

그림 1. 주문 포인트 모델

이 모델은 자재 사용으로 인해 재주문 지점에 도달할 때까지 현재고 잔액이 감소하는 방식을 그래픽으로 보여줍니다. 이 시점에서 보충 주문이 릴리즈됩니다. 보충 주문이 도착하기를 기다리는 동안 리드 타임 내내 수요가 계속됩니다. 보충 주문이 접수되면 재주문 수량만큼 재고가 증가하고 프로세스가 반복됩니다. 재주문 지점과 재주문 수량은 함께 작동하여 보충 주문의 연속 주기를 생성하여 "톱니" 그래프로 알려진 패턴을 생성합니다. 이상적으로는 재고가 톱니의 상단에 표시된 수량을 초과하지 않고 톱니의 하단에 표시된 수량 아래로 떨어지지 않도록 제어됩니다.

이론상으로는 훌륭하게 작동합니다. 재주문 포인트와 재주문 수량이 적절하게 설정되고 모든 것이 계획대로 진행되면 서비스가 보장되고 재고가 효과적으로 관리되고 모두가 행복합니다.

하지만 우리는 살고 있지 않습니다. 모든 것이 예측 가능하고 예상대로 정확하게 발생하는 이론적인 세계. 사용법이 불규칙할 수 있습니다. 공급업체는 신뢰할 수 없습니다. 재주문 포인트와 재주문 수량은 수요와 공급의 변동에 대한 헤지로서 재고 버퍼를 제공하면서도 재고를 허용 가능한 수준으로 유지하도록 설정되어야 합니다. 그렇다면 어떻게 해야 할까요?

일반적으로 새 항목이 설정되면 요청자가 "최소 수량"이라고 표시된 재고 요청 양식의 필드를 채우도록 요청을 받습니다(또는 요구됨). 및 "최대 수량". 종종 이러한 값은 단순히 맹목적으로 받아들여지고 서비스와 재고 간의 적절한 균형을 제공하는지 여부에 대한 검증 없이 데이터베이스에 입력됩니다.

권장량이 너무 적은 것으로 판명되면 재고 부족, 긴급 구매 및 고객 불만을 통해 쉽게 알 수 있습니다. 일반적으로 양이 너무 많은지 확인하는 데 일부 분석과 함께 훨씬 더 오래 걸립니다. 많은 경우에 재고량이 너무 적거나 많다는 사실을 알게 되더라도 원래 매개변수는 처음 설정한 후 변경되지 않으며, 이로 인해 발생할 수 있는 문제는 계속해서 지속됩니다.

더 나은 접근 방식이 있어야 하고 있습니다. 각 스타킹 매개변수가 무엇을 하고 어떻게 관리하는지 이해하기 위해 각 스타킹 매개변수를 자세히 살펴보겠습니다. 먼저 재정렬 지점입니다.

재주문 포인트
주문 포인트 모델이 보여주듯이 재주문 포인트는 이상적인 상황에서 재고가 도달해야 하는 최저 수준을 결정합니다. 이 수준을 "안전 재고"라고 합니다. 재주문 시점은 서비스 수준을 결정하는 주요 요소이며 부품 리드 타임을 통해 최소한 전체 예상 요구 사항을 충족할 수 있을 만큼 충분히 높게 설정해야 합니다. 이렇게 하면 보충 부품이 도착하기를 기다리는 동안 매장에서 계속해서 필요한 자재를 계속 지원할 수 있습니다. 이를 염두에 두고 다음과 같은 질문을 스스로에게 던져야 합니다.

이 정보를 지침으로 요청하는 것이 잘못된 것은 아니지만 적절한 컨텍스트에 넣어야 합니다. 재고 수준은 선반에 부품 수량을 배치하는 것뿐만 아니라 예상되는 요구 사항을 지원하는 것과 관련이 있습니다. 따라서 제안된 재주문 지점 또는 최소 수량 외에도(또는 그 대신에 더 나은 방법) 재고 요청 양식에는 일정 기간(주, 월, 년 등)에 대한 수요 예측이 필요합니다. 그런 다음 구매가 리드 타임을 확인하거나 심지어 단축하고 공급업체 신뢰성을 평가할 수 있는 기회를 얻은 후 요청자, 신뢰성 엔지니어링, 매장, 구매, 유지 관리, 운영을 포함한 모든 주요 이해 관계자가 최종 가치에 대한 합의에 도달해야 합니다. 항목의 재주문 지점으로 사용됩니다.

재주문 수량
이제 재주문 수량을 살펴보겠습니다. 한 번에 두 개 이상의 단위가 일상적으로 발행되는 비정기적인 품목을 제외하고 재주문 수량은 일반적으로 공급업체 로트 크기, 경제적 주문 수량 또는 사용 가능한 공간에 따라 결정됩니다. 재주문 수량은 보충 주문의 빈도(즉, 톱니 그래프의 톱니 수)를 결정합니다. 그러나 더 중요한 것은 각 품목의 평균 재고 수준에 영향을 미치므로 해당 재고를 저장하고 관리하는 것과 관련된 운송 비용에 영향을 미칩니다. 이것은 일반적으로 요청자가 신경 쓰지 않고 인식하지도 못하는 것들입니다. 따라서 요청자에게 제안된 최대 수량이나 재주문 수량을 묻는 대신 "한 번에 몇 개를 발행할 것인가?"라고 묻는 것이 더 합리적입니다. 이 정보는 구매 및 매장에서 이러한 다른 외부 요인을 고려한 후 적절한 재주문 수량을 권장하는 데 사용할 수 있습니다. 다시 말하지만, 사용할 최종 가치에 대해 모든 주요 이해 관계자 간에 합의에 도달해야 합니다.

적절한 균형
이제 각 매개변수를 개별적으로 조사했으므로 함께 작동하는 방식에 대해 이야기해 보겠습니다. 부품별 정보의 세 가지 주요 부분(단가, 계획된 리드 타임 및 예상 소요량)을 사용하여 특정 품목에 대해 Order Point 모델을 사용자 정의하여 예상 현재고 수량 및 관련 투자를 표시할 수 있습니다. Reorder Point 및 Reorder Quantity 값의 조합에서.

다음 예는 다음 매개변수가 있는 항목에 대한 1년 예측을 보여줍니다.

현재 재고:16개
재주문 포인트:14개
재주문 수량:12개
단가:$10.00
계획 리드 시간:4주
예상 요구 사항:연간 100개

예상 사용량은 대략 주당 2개이므로 머리 속으로 약간의 계산을 수행하면 14개 조각의 재정렬 지점이 대략 7주 분량의 수요를 나타냄을 알 수 있습니다. 4주 리드 타임 항목의 경우 이는 너무 보수적일 수 있으며 위의 재고 프로필에서 볼 수 있듯이 예상 재고는 8개 또는 대략 4주의 수요 아래로 떨어지지 않습니다. 반면에 아래의 관련 투자 프로필을 보면 이 "안전 재고"에 묶여 있는 금액이 상대적으로 낮고 이 재고에 대한 관련 운반 비용이 최소화되므로 이와 같은 저가 품목에 대해 약간 보수적인 것은 실제로 큰 문제가 되지 않습니다.

12개의 재주문 수량은 대략 6주 분량의 수요를 나타내며, 이는 이 품목에 대해 약 6주마다 보충 주문이 생성된다는 것을 의미합니다. 이렇게 많은 구매요청에 대한 주문 비용이 예상 투자 수준에 대한 운반 비용을 훨씬 초과하기 때문에 이는 소액 품목의 경우 너무 자주 발생합니다. 이것이 $1,000 품목이라면 운송 비용이 $10 품목보다 100배 더 높기 때문에 생각이 완전히 달라질 수 있습니다.

다음 예는 다른 유형의 프로필을 보여줍니다. 이 항목의 매개변수는 다음과 같습니다.

현재고:1개
재주문 포인트:0개
재주문 수량:1개
단가:$2,500
계획 리드 시간:8주
예상 요구 사항:연간 2개

이것은 많은 고가의 독특한 품목에 자주 사용되는 전형적인 프로파일입니다. 기본 전제는 "우리가 가지고 있는 것을 사용할 때, 우리는 다른 것을 살 것입니다."입니다. 간단하고 효과적인 전략처럼 들리지만 인벤토리 프로필에서 볼 수 있는 것은 예상 인벤토리가 0이 되는 상당한 기간이 있다는 것입니다. 이것이 허용 가능한 위험 수준을 나타내는 경우 재주문 지점과 재주문 수량은 아마도 괜찮을 것입니다. 그렇지 않은 경우 재고가 없는 이 기간 동안 예상치 못한 수요로 인한 재고 부족의 잠재적 영향을 최소화하기 위해 문제를 다시 해결해야 합니다.

이러한 유형의 도구를 사용하면 여러 잠재적인 문제를 신속하게 강조 표시할 수 있습니다. 서비스 관련 및 투자 관련; 각 항목은 모델링할 때 고유한 이야기를 합니다. 이것들은 우리가 살펴본 몇 가지 예일 뿐입니다. 모델의 목적은 "완벽한" 매개변수 집합을 시도하고 생각해 내는 것이 아니라 모든 사람이 서비스와 운송 비용 사이의 건강한 균형으로 받아들일 수 있는 재고 및 투자 프로필에 도달하도록 필요에 따라 조정하는 것입니다. 그건 그렇고, 이 도구는 새로운 항목을 설정할 때 유용할 뿐만 아니라 최근 사용 내역을 사용하여 기존 항목을 확인하는 데에도 유용합니다. 그리고 한 번에 여러 수량으로 사용되는 프로젝트 항목에 모델을 적용할 수 있습니다.

중요한 성공 요인
모든 이론적 모델에는 인식하고 이해해야 하는 가정이 있습니다. 첫째, 주문점 모델은 종종 그렇지 않은 수요가 꾸준히 있다고 가정합니다. 둘째, 금융 세계에서와 같이 과거 이력이 반드시 미래 성과의 지표는 아니므로 재고 모델링에 사용되는 예상 요구 사항을 주기적으로 검증하여 최신 미래 예측 데이터가 사용되도록 해야 합니다.

또한 다른 수학적 도구와 마찬가지로 현실적인 결과를 얻기 위한 핵심은 입력의 유효성을 확인하는 것입니다. 재주문 지점 및 재주문 수량 값 세트를 적절하게 검증하기 전에 모델에 사용된 다른 주요 계획 매개변수, 즉 단가 및 계획 리드 타임의 정확성을 확인하는 것이 중요합니다.

나무와 관목의 가지치기는 새로운 성장을 촉진하고 죽은 물질과 손상된 물질을 제거하며 식물의 건강을 보장하는 데 필요합니다. 같은 이유로 MRO 재고를 가지치기하는 것은 제조 공장의 장기적인 건강에 매우 중요할 수 있습니다.

두 가지 모두 적시에 적절한 장소에서 적절한 절단이 필요하며 이 모델은 사용할 수 있는 하나의 간단한 도구일 뿐입니다. 이 모델을 사용하는 인벤토리 "가지치기"의 가장 중요한 측면은 3개가 충분한지 또는 6개가 너무 많은지 여부를 반드시 결정하는 것은 아닙니다. 가장 중요한 것은 모든 주요 이해 관계자가 프로세스에 참여한다는 것입니다. 모든 사람이 최종 결정이 서비스와 투자 사이의 건강한 균형을 유지한다는 데 동의합니다(또는 최소한 수락할 의사가 있음). 그리고 결과가 반드시 계획대로 되지 않을 경우, 그룹은 프로세스와 매개변수를 "잘못" 설정한 책임이 있는 당사자를 식별하고 처벌하는 대신 팀으로 다시 소집하여 프로세스와 매개변수를 다시 다룰 의향이 있습니다. 첫 번째 장소입니다.

이와 같은 도구를 효과적으로 사용하면 인벤토리를 관리하는 것보다 인벤토리를 훨씬 더 잘 관리할 수 있다는 것을 알게 될 것입니다.

이 기사는 Life Cycle Engineering의 IMPACT 뉴스레터에 처음 실렸습니다.

저자 소개
Doug Wallace, CPIM은 글로벌 기업 계획, 생산 및 재고 관리, 자재 관리 분야를 전문으로 하는 공급망 운영 및 관리 컨설팅 분야에서 30년 이상의 경력을 보유하고 있습니다. LCE(Life Cycle Engineering)의 자재 관리 주제 전문가로서 그의 주요 초점은 조달, 창고 운영, 재고 최적화, 관련 비즈니스 및 정보 시스템 활용의 모범 사례를 구현하는 것입니다. [email protected]으로 연락할 수 있습니다.