실제로 작동하는 변경 관리 프로세스를 만드는 방법

변화는 그 자체로 주기이며 조직은 일생 동안 다양한 주기를 거칩니다. 프로세스 자동화, 특수 장비 도입, 중복 작업 및 이를 수행하는 사람의 간소화, 단순히 물리적 공장의 재배치 등 모든 변화는 불가피합니다.

모범 사례 통찰력 및 기술 회사인 CEB에서 준비한 변경 관리에 대한 백서가 이러한 관점을 증명합니다. 이 보고서는 평균적인 조직이 지난 3년 동안 5가지 중요한 변화를 경험했으며 조직의 73%가 향후 3년 동안 더 많은 변화 이니셔티브를 기대한다고 주장합니다.

이 백서는 다음과 같은 일반적인 기업 변경 사항을 식별합니다.

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78% - 문화 변화

69% - 구조 조정

61% - 시장 확장

52% - 리더십 전환

29% - 합병 또는 인수

백서 연구자들이 조사한 400개의 변화 이니셔티브 중 단 34%만이 명백한 성공이었고 50%는 명백한 실패였고 16%는 혼합된 결과였습니다.

효과적인 변경 관리 프로세스 만들기

제조는 첨단 기술의 보급으로 인해 끊임없는 변화에 취약하며 특히 제조 산업에서 변경 관리가 필수적입니다. 프로세스 및 장비 운영의 변경 관리에 대한 가이드 및 도구 키트가 중요하다는 데에는 이의가 없습니다. 그들은 새로운 프로세스와 장비를 작동시키기 위해 무엇을 해야 하는지에 대한 간단한 지침을 제공합니다.

그러나 의미 있는 변화 관리 노력의 중심에는 사람이 있습니다.

저항은 중요한 변화에 대한 최초이자 즉각적인 반응임에 틀림없습니다. 어떻게 사람들을 참여시켜 효과적인 변경 관리 프로세스를 만들 수 있습니까?

직원들의 변화 준비

변화 과정의 이 첫 번째 단계는 일반적으로 가장 스트레스가 많은 단계입니다. 여기에는 현상 유지가 계속될 수 없는 이유와 변화가 모두와 회사를 위한 것이라는 설득력 있는 메시지를 보내는 것이 포함됩니다.

모든 사람이 이해할 수 있는 방식으로 상황이 바뀌어야 함을 직원에게 알리십시오. 예를 들어 판매 수치 감소, 걱정스러운 고객 만족도 설문 조사, 직업 안정성에 대한 위협 및 기타 중요한 발전은 변화에 대한 메시지를 성공적으로 전달할 수 있는 불안한 징후입니다.

변경 관리 계획에 직원 참여

직원, 특히 직무에 영향을 받을 직원을 참여시키면 직원이 변화 이니셔티브에 참여하고 능동적으로 참여하도록 동기를 부여할 수 있습니다. 변화를 주도할 수 있는 목소리와 어느 정도의 힘이 있는 열린 환경을 조성하는 것은 참여적이고 포용적이며 다양한 관점과 전문 지식의 좋은 원천인 긍정적인 접근 방식입니다.

직원들과 지속적으로 소통하여 구현 진행 상황 모니터링

변경 관리 감독자와 직원은 대면 회의, 서면 메시지, 이메일, 비디오 및 오디오, 교육 및 게시판을 포함한 여러 채널을 통해 변경 활동에 대해 자주 지속적으로 서로 의사 소통해야 합니다. 더 중요한 것은, 의사소통은 모든 사람이 이야기하고 경청하고, 질문하고 답을 얻고, 새로운 아이디어나 옵션을 제시하고, 동의하거나 동의하지 않을 수 있는 기회가 되어야 한다는 것입니다.

비방하는 사람들과 초기에 지속적으로 참여

모든 직원을 채용할 가능성이 100% 보장되는 것은 아닙니다. 불평, 비협조, 주요 회의 불참, 요청된 정보나 자원의 보류는 저항의 일반적인 증상입니다. 이러한 증상을 개선해도 일부 직원의 반항적인 태도가 개선되지 않습니다.

변화 관리 리더는 저항의 근본 원인을 더 깊이 파고들 필요가 있습니다. 내성적인 직원은 왜 변화가 일어나고 있는지에 대한 인식이 부족하거나, 현재 직업에 대한 부정적인 영향을 두려워하거나, 관리자의 가시적인 지원이 부족할 수 있습니다.

저항은 기본적으로 개인의 상황이므로 감독자와 저항하는 직원 간의 의미 있는 대화를 통해 개인 차원에서 해결해야 합니다.

사람 관리를 통한 변화 관리

프로세스, 기술, 기계 및 도구가 중요하지만 사람에 초점을 맞추는 것은 제조 산업에서 실행 가능한 변경 관리를 만드는 데 중요합니다. 결국 프로세스를 수행하고 기계를 작동하는 것은 사람입니다. 따라서 직장에서 새로운 방식으로 원활하게 전환하는 가장 좋은 방법은 리더십 역량을 사용하여 변화를 포용하는 문화를 만드는 것입니다.