유지보수 부서의 죽음과 이에 대해 우리가 할 수 있는 일

1990년대 언젠가 우리가 알고 있던 공장 유지 관리 부서가 사망했습니다. 예방 정비와 같은 좋은 정비 관행을 수행한 사람들은 해고되었습니다. 우리는 시스템이 작동하도록 만든 계획자, 유지 관리 엔지니어 및 지원 인력을 잃었습니다.

오래된 패러다임과 전략은 새로운 기업 질서에 적용되지 않습니다. 우리는 유지보수 담당자가 어떤 유형의 작업을 수행하고 누가 유지보수 작업을 수행해야 하는지에 대한 근본적인 구조적 질문을 해야 합니다. 첫 번째 질문은 유지 관리의 임무에 관한 것입니다.

유지보수의 사명은 무엇입니까? 이 질문에 대한 답변은 회사 수만큼 많았습니다. 회사에 사명 선언문이 있는 경우 고장 수리를 위한 신속한 대응 시간 보장부터 고객 서비스 제공까지 그 범위가 다양했습니다. 일부 회사는 가동 중지 시간을 줄이는 데 주력하고 다른 회사는 비용 관리 또는 품질에 중점을 둡니다. 일부는 안전 또는 환경 보안에 중점을 둡니다.

이 모든 임무는 유용하고 중요합니다. 그리고 모두는 근본적인 문제를 무시합니다. 조직이 변경되었으며 이러한 사명이나 가치를 초월하는 매우 단순한 것이 있습니다.

오래된 사명 선언문과 새로운 문화가 충돌합니다. 기존의 사명 선언문은 날렵하고, 비열하고, 빠르고, 정면으로 맞서는 경쟁자가 되어야 한다는 새로운 핵심 기업 철학과 모순됩니다. 유지 보수에 대한 오래된 비전은 릴레이 랙만큼 쓸모가 없습니다. 새로운 비전은 다음과 같습니다.

유지보수 부서의 임무는 유지보수 서비스의 필요성을 줄이고 궁극적으로 제거함으로써 고객에게 탁월한 지원을 제공하는 것입니다.
기존의 역할을 재정비해야 합니다. 한편으로는 유지보수 개선을 설계에 통합하기 위해 유지보수가 기계 및 툴링 설계와 병합되어야 합니다. 축적된 지식과 유지 보수의 교훈은 즉시 디자인 직업에 통합됩니다. 디자이너와 유지 관리자는 회전문을 갖게 될 것입니다.

다른 한편으로 일상적인 유지 관리 활동은 운영에 병합되어야 합니다. TPM(Total Productive Maintenance) 모델은 작업자가 작업을 처리할 수 있고 전체 유지 관리 노력이 작업자의 참여로부터 혜택을 받을 수 있음을 보여줍니다.

우리 조직은 어떻게 되었나요? 자동차를 생산하거나 전기를 생산하거나 대학 교육을 제공하는 데 가장 적합한 구조는 무엇입니까? 점점 더 답은 전통적인 구조가 아닙니다. 최적의 구조는 점점 더 매트릭스, 네트워크, 바퀴 또는 사람들이 전에는 생각하지 못한 것입니다.

일부 주목할만한 경우(예:영화 제작)에서 최고의 조직은 가상입니다. 해당 분야의 전문가인 독립 계약자와 함께 임시로 조립되며 필요가 변경되거나 종료되면 해산됩니다. 단순하고 비열한 가상 기업은 기존 기업보다 벽돌과 박격포에 훨씬 덜 의존합니다.

새로운 조직의 신조는 모두가 제품에 가치를 더해야 한다는 것입니다. 모든 사람은 소모품이고 아웃소싱 가능합니다. 더 이상 고독한 제품 개발 천재가 아니라 이제 막강한 비용 절감자(방금 1,000명 규모의 적정 규모를 설계한)인 현재의 기업 영웅을 생각해 보십시오. PM 및 기타 건전한 유지 관리 작업을 수행하기 위해 추가 인력이 필요하다고 말할 때 그녀가 어떻게 반응할지 상상해 보십시오.

고장이 허용되지 않습니다! 전통적으로 유지 보수 담당자는 고장이 괜찮다고 믿었습니다. 결국, 그것은 우리가 지불하는 것입니다. 동일한 태도가 PM 및 일상적인 유지 관리에 대한 지속적인 투자를 요구하는 설계를 지원합니다.

현상 유지의 이러한 수용은 받아들일 수 없습니다. 고장은 유지보수 시스템의 고장으로 간주되어야 합니다. 고장을 피하기 위해 주기적인 주의가 필요한 모든 장비는 마찬가지로 설계 엔지니어링의 실패입니다.

새 구조에서 PM 및 예측 유지 관리는 어디에 적합합니까? 조직은 적외선 검사 및 진동 분석과 같은 모든 예측 기술을 포함하는 PM에 수백만 달러를 지출합니다. PM을 현명하게 사용하여 얻은 가동 시간 및 안정성 개선 사항을 폐기합니까?

PM의 치명적인 단점은 가동 시간을 유지하기 위해 지속적인 노동과 자재 투자가 필요하다는 것입니다. PM 자체는 근본적인 엔지니어링 상황을 개선하지 않습니다. 장비의 설계, 사용 또는 작동의 결함을 해결하지 못하기 때문에 전통적인 PM 방향에서는 개선이 전혀 이루어지지 않습니다.

또한 회사 규모가 축소되고 PM 직원이 해고되고 교체되지 않으면 안정성과 가동 시간이 이전 빈도로 돌아갑니다.

PM은 가격면에서 장비의 수명을 늘리고 오류의 크기와 범위를 줄입니다. 새 조직에는 PM을 위한 자리가 있습니다. 정비소로 가는 길에 정류장이나 휴게소로 봐주세요.

근본적인 문제를 파악할 시간, 리소스 또는 기술이 없는 경우 PM 접근 방식을 사용하여 고장에 대한 노출을 줄이십시오. 또한 고장의 결과가 치명적이거나 비용이 많이 드는 다른 방법과 함께 PM을 계속하십시오.

유지 관리에 관련된 거의 모든 사람이 한 번쯤은 시스템을 개선합니다. 그러나 지금까지 대부분의 사람들은 그것을 사명으로 여기지 않았습니다!

다음은 제가 말하는 새로운 접근 방식의 예입니다.
한 제조업체에서 에어 실린더에 과도한 문제가 있었습니다.

<올> <리>

그의 계산에 따르면 그는 그의 불리한 환경에서 재건 사이(MTBF) 사이에 1년 밖에 남지 않았습니다. 씰 키트 비용은 $30이며 인건비와 가동 중지 시간이 추가됩니다.

<리>

그는 매주 청소 및 검사를 통해 PM 시스템을 도입했습니다. PM 접근 방식이 효과가 있었고 MTBF가 2년으로 늘어났습니다. 문제는 모든 점검과 청소를 할 사람이 필요하다는 것이었습니다.

<리>

지역 무역 박람회에서 그는 열악한 환경에서 긴 수명을 약속하는 새로운 유형의 씰 키트를 보았습니다. 비용은 $85입니다. 그의 테스트 결과 새 인장이 PM 프로그램 없이 5년 이상 지속되는 것으로 나타났습니다! 새 씰이 단계적으로 도입됨에 따라 유지 관리 요구 사항이 줄어들고 안정성이 향상되었으며 유지 보수 서비스가 줄어들고 궁극적으로 제거되어 생산 라인이 원활하게 운영되었습니다.

모든 유지보수 개선은 유지보수 노동의 필요성을 줄이고 유지보수 사용자에 대한 서비스 수준을 높입니다. 더 적은 인원으로 동일한 자산을 성공적으로 유지 관리할 수 있습니다. 이 접근 방식을 취하는 유지 관리 부서는 조직이 생존하고 번창할 수 있도록 자신의 역할을 다할 것입니다.

저자 정보:
Joel Levitt는 유지보수 전문가의 선두 트레이너입니다. 그는 500회 이상의 세션에서 20개국의 3,000개 조직에서 10,000명 이상의 유지보수 리더를 교육했습니다. 1980년부터 그는 광범위한 유지 관리 문제에 대해 모든 규모의 고객에게 서비스를 제공하는 경영 컨설팅 회사인 Springfield Resources의 사장을 역임했습니다. 그는 프로세스 제어 설계자, 소스 장비 검사자, 전기 기사, 현장 서비스 기술자, 상선 작업자, 제조 관리자 및 자산 관리자를 포함하여 유지보수의 여러 측면에서 거의 25년의 경험을 가지고 있습니다. 그 이전에 Levitt는 CMMS 공급업체 및 제조 관리에서 근무했습니다. 자세한 내용은 www.maintrainer.com을 방문하거나 800-242-5656으로 전화하십시오.