신뢰성 리더는 직원들에게 문제 해결을 강요합니다.

내 친구는 주니어 리그에서 축구를 하며 자랐고 고등학교와 대학을 모두 통과했습니다. 그는 프로에 가지 않았지만 게임에 대한 사랑으로 고등학교 게임에 대한 심판을 계속했습니다. 심판으로서 그의 첫 게임 중 하나에서 볼 캐리어가 맞고 내 친구의 발 바로 앞에서 공을 더듬었습니다. 12년이 넘는 강도 높은 훈련이 시작되었고 순식간에 볼을 뛰어 넘고 실수를 "회복"했습니다. 경기가 멈추고 한 선수가 “이봐, 심판! 공을 되찾을 수 있습니까?”

우리 주변의 세계는 더 많은 사람, 더 많은 기술, 더 많은 정보 등 끊임없이 변화하고 있습니다. 점점 더 역동적인 환경에서 리더와 관리자는 문제를 신속하게 해결해야 하는 더 큰 압력을 받고 있습니다. 내 친구가 공을 뛰어넘는 것을 지켜본 후, 나는 지도자들이 일상적으로 매우 유사한 실수를 범한다는 것을 깨달았습니다. 그러나 조직에서 "더듬거림"은 느슨한 축구가 아니라 표면에 나타나는 긴급한 문제입니다. 너무 자주, 생각 없이 문제가 식별되면 리더는 즉시 문제 해결 모드에 돌입합니다. 유감스럽게도 자리에서 일어나 "공을 되찾을 수 있습니까?"라고 묻는 조직은 거의 없습니다. 사실, 대부분의 조직은 문제 해결 기술을 향상시키는 방법에 대한 체계적인 학습 장애가 있으며 많은 경우 "해결책"이 추가 문제를 생성합니다.

최근에 나는 한 경영진이 자신의 공장이 겪고 있는 생산 문제에 대한 매우 효율적인 솔루션을 우아하게 제시하는 것을 들었습니다. 그러나 솔루션이 제시되면 여러 노조의 불만으로 수렁에 빠졌습니다. 조직에서 Reliability Excellence를 구현하기 위해 작업할 때 조직과 함께 일한 제 경험을 생각해 보면 두 가지 일관된 오류가 발생합니다. 첫 번째는 철학에 있고 두 번째는 실행에 있습니다. 첫 번째 오류인 철학적 오류는 문제 해결에 있어 리더/관리자/감독자의 역할에 대한 기본적인 오해입니다. 역할이 직관적이지 않고 표면적으로는 모순되기 때문일 수 있습니다.

"문제를 해결하지 말고 해결하기 위해 열심히 노력하십시오."

리더는 문제를 해결하는 데 중요한 역할을 하지만 솔루션을 제공하는 경우는 드뭅니다. 일반적인 리더십 규칙을 바꿔 말하면 "'A' 실행이 있는 'B' 솔루션이 'B' 실행이 있는 'A' 솔루션보다 낫습니다." 결국 솔루션을 실행하는 리더는 드물기 때문에 솔루션을 수행할 사람들을 참여시키면 훨씬 더 나은 실행 결과를 얻을 수 있습니다. 리더의 노력은 문제 해결 프로세스 에 집중할 때 가장 효과적입니다. 포함:

두 번째로 가장 흔한 오류는 솔루션의 기술적 측면에만 집중하는 것입니다. 조직 내에서 솔루션 구현의 주요 장애물은 기술적 솔루션("하드" 항목)을 개발하는 것이 아니라 정치적 및/또는 감정적 영역("소프트" 항목)을 개발하는 데 있습니다. 리더는 이해 관계자 그룹(예:운영, 유지 관리, 노조 등)이 충분히 참여하고 정보를 제공하여 놀라거나 당황하지 않도록 하는 데 민감해야 합니다. 리더는 또한 다른 사람에게 다른 일을 하도록 요청하는 것이 이전에 하고 있던 일이 "잘못"되었다는 암묵적인 암시를 수반하므로 변화에 대한 감정적 저항이 발생한다는 점을 인식해야 합니다. 조직에는 문제 해결을 위한 많은 기술적 전문 지식이 있습니다. 고 마이클 해머(Michael Hammer)의 말에 따르면:
"부드러운 것이 단단한 것입니다."