신뢰성 리더의 역할: 즉각적 해결보다 프로세스 중시가 팀을 강하게 만든다

내 친구는 주니어 리그에서 축구를 했고 나중에 고교 경기 심판을 봤다. 초반 경기 중 볼 캐리어가 바로 앞에서 펌블했다. 수년간의 훈련이 본능적으로 작동해 그가 공을 잡으려 뛰어들었고 경기는 재개됐다. 그때 한 선수가 "이봐, 심판, 공 좀 돌려줘"라고 묻자 장면이 얼어붙었다.

급변하는 세상—더 많은 사람, 기술, 데이터—에서 리더는 문제를 신속히 해결하라는 압박에 시달린다. 이 축구 일화는 조직의 흔한 실수를 비춘다: 문제가 터지면 리더가 근본 원인 파악이나 팀 참여 없이 곧장 '해결 모드'로 뛰어든다. 결과는 새로운 문제를 낳는 해결책이 되기 십상이다.

최근 한 임원이 플랜트 생산 이슈에 대한 그럴싸한 해결책을 제시했으나, 도입 후 다수의 노조 민원을 촉발한 사례를 떠올려보라. 신뢰성 우수성(Reliability Excellence)을 추구하는 기업들과 일하며 나는 두 가지 일관된 함정을 발견했다: 리더 역할에 대한 철학적 오해, 그리고 기술적 수정에 대한 과도한 의존이다.

"문제를 직접 해결하려 하지 말고, 문제가 해결되도록 아주 열심히 노력하라."

리더의 가장 가치 있는 기여는 문제 해결 프로세스를 조종하는 것이지 최종 답안을 내놓는 것이 아니다. 'B급 해결책'을 'A급 팀'이 완벽하게 실행하도록 이끄는 것에 비유할 수 있다. 실제 구현할 사람들을 참여시킴으로써 리더는 더 우수한 실행을 이끌어낸다.

프로세스가 다뤄야 할 핵심 질문들

• 문제가 데이터에 기반해 명확히 정의됐는가? 목표 상태를 측정할 수 있는가?
• 팀이 5-Why 등 기법을 써 증상이 아닌 근본 원인을 규명했는가?
• 해결책이 재발 방지에 효과적인가?
• 문제와 해결책 모두와 직접 연결된 팀원들이 참여했는가?
• 합의가 안 될 때, 리더가 결정하고 근거를 설명해 '동의하지 않지만 실행한다(disagree and commit)' 문화를 만드는가?

기술적 세부사항만 보는 두 번째 실수

구현의 진짜 장벽은 종종 정치와 감정—변화의 '소프트'한 측면—에 있다. 리더는 운영, 유지보수, 노조 등 이해관계자를 참여시켜 그들이 소외되지 않고 정보를 공유받게 해야 한다. 프로세스 변경은 기존 방식이 잘못됐음을 암시해 저항을 부른다. 고 마이클 해머(Michael Hammer)의 말처럼 "소프트한 것들이야말로 가장 어려운 것들이다."

문제 해결 프로세스와 사람 역학 양쪽을 마스터함으로써 리더는 조직의 회복탄력성과 효과성을 높인다. 요컨대, 공을 계속 경기장에 두고 경기를 조종하라; 당신이 직접 공을 들고 뛰던 시기는 끝났다.

저자 소개:
조직 설계, 변화 관리, 지속 가능한 개선 분야에서 20년 이상의 경력을 가진 스콧 프랭클린(Scott Franklin)은 조직 변화 권위자다. 라이프 사이클 엔지니어링(Life Cycle Engineering) 수석부사장으로서 학습 및 강점 기반 문화 구축을 통해 실행을 이끈다. 연락처: sfranklin@LCE.com. 더 자세한 정보는 www.lce.com에서 확인 가능.