전략적 조정을 통한 공급망 회복력 강화

공급망은 모든 회사의 생명선입니다. 그러나 혼란은 전 세계적으로 비즈니스를 수행하는 데 있어 피할 수 없는 부분입니다. 2018년 허리케인 마이클과 같은 파괴적인 자연 재해이든 최근의 무역 전쟁과 같은 정치적 사건이든, 다음 중단이 발생할지 여부가 아니라 언제 발생할지가 문제입니다.

속담처럼 우리는 글로벌 경제에 살고 있습니다. 글로벌 공급망은 파이프라인을 확장하고 더 복잡해지기 때문에 자연 재해, 공급업체 문제, 경제 및 정치적 불안정과 같은 중단에 더 취약합니다. 공급망의 발자국이 클수록 이러한 불리한 사건 중 하나 이상에 직면할 가능성이 커집니다.

2011년 일본 쓰나미로 인해 GM은 일본 공급업체의 부품 부족으로 인해 미국 공장을 폐쇄해야 했습니다. 회사는 하위 공급업체의 신원과 위치를 제대로 파악하지 못하는 값비싼 실수를 저질렀습니다. GM에 대한 비용은 수백만 달러로 보고되었습니다. 그 이후로 대응 조치를 시행했지만 이 행사는 공급망 위험 관리에 대한 총체적인 접근 방식을 취하는 것의 중요성에 대한 귀중한 교훈이 되었습니다.

사상 최대의 사이버 공격과 끊임없는 테러 위협으로 인해 공급망 위험 관리는 글로벌 대기업뿐만 아니라 주로 국내 공급망을 운영하는 중소기업(SMB)의 관심을 끌고 있습니다.

대부분의 기업은 사후 대응을 통해 혼란에 대응합니다. 공격이 거의 사용되지 않습니다. 그러나 "최선의 방어는 좋은 공격이다"라는 오래된 격언은 효과적인 위험 완화를 위한 현명한 접근 방식입니다.

최고의 전략을 선택하느냐가 성공과 실패를 가를 수 있습니다.

실수하지 마십시오. 위험 관리는 전략적 수준에서 시작해야 합니다. 공급망 중단이 발생했을 때 시장 점유율을 높여 조직이 덜 숙련된 경쟁자보다 경쟁 우위를 확보할 수 있습니다.

그렇기 때문에 많은 주요 조직에서 공급망 민첩성을 전략적 우선 순위로 삼고 있습니다. SCOR(Supply Chain Operations Reference) 모델은 비즈니스 프로세스, 성과 지표, 관행 및 인력 기술을 통합 구조로 연결하는 세계 최고의 공급망 프레임워크입니다. 공급망 민첩성을 "외부 영향에 대응하는 능력과 경쟁 우위를 확보하거나 유지하기 위해 시장 변화에 대응하는 능력"으로 정의합니다.

민첩성은 공급망 성과를 비즈니스 전략과 우선 순위를 지정하고 조정하는 데 사용되는 5가지 SCOR 속성 중 하나입니다. 계좌 유형, 잔고 및 이자율과 같은 표준 특성을 사용하여 은행 계좌를 설명하는 것처럼 공급망에는 표준 식별 특성이 필요합니다. SCOR은 공급망 전략을 설명하기 위해 안정성, 반응성, 민첩성, 비용 및 자산 관리 성능 속성을 사용합니다.

Apple과 Honda는 민첩한 공급망을 갖춘 성공적인 기업의 두 가지 예입니다. 자동차 관계자들은 Honda의 공장 설계가 다양한 모델을 생산할 수 있도록 설계한 반면, 특정 모델에 공장을 할당하는 경쟁업체의 접근 방식은 회사가 2008년 경기 침체를 비교적 피해 없이 헤쳐나갈 수 있게 해주었다고 믿습니다.

올림픽 조정에 참가한다고 상상해 보십시오. 단 한 명의 노 젓는 사람이 동기화되지 않으면 전체 보트에 부정적인 영향을 미칩니다. 공급망 관리는 올림픽 이벤트가 아니지만 Amazon, Apple, 맥도날드, Procter &Gamble과 같은 선도 기업은 이를 성공적으로 사용하여 경쟁 우위를 확보하고 있습니다.

전략적으로 동기화되지 않은 공급망은 전술적으로도 잘못 정렬됩니다. 그들은 효과적인 위험 관리 프로그램을 구현하는 데 있어 도전적인 길을 가야 합니다. 예를 들어 기업 고객은 특정 제품군에 대해 민첩성을 최우선 순위로 삼을 수 있습니다. 그러나 주요 공급업체가 주로 비용을 기준으로 경쟁하는 경우 이러한 불일치는 최적이 아닌 결정으로 이어질 것입니다. 공급업체는 위험 감소보다 비용 절감에 중점을 둔 프로젝트를 선호하여 자원과 투자 결정을 우선시할 가능성이 높습니다.

반대로, 정렬된 공급망은 공급망 전체에 대해 경쟁 우위를 확보할 수 있는 중요한 기회를 제공합니다. 모두가 같은 생각을 하고 있으며 종단 간 공급망이 민첩성 측면에서 탁월한 성과를 달성하도록 조정됩니다. 이 시나리오에서 주요 거래 파트너는 성과 측정 및 메트릭과 같은 정보를 협력하고 공유합니다. 위험 관리는 측정, 모니터링 및 지속적으로 개선되는 적절한 핵심 성과 지표와 함께 공급망 네트워크 전체에서 지속적인 의제가 됩니다.

(참고: 이 논의의 목적을 위해 우수한 성과는 SCORmark와 같은 경쟁 공급망 벤치마킹 연구에 의해 결정된 특정 레벨 1 전략적 지표에 대해 동료 그룹의 상위 10% 순위를 의미합니다. SCOR 레벨 1 전략적 민첩성 메트릭에는 적응성 및 위험에 처한 전반적인 가치가 포함됩니다.)

이 전략적 제휴 접근 방식은 전략적 파트너를 비롯한 주요 공급업체에 가장 적합합니다. 표준 패스너 또는 골판지 상자와 같은 차별화되지 않은 제품을 사용하는 상품 유형 공급업체의 경우 기업 고객의 공급망 전략과 상관없이 주로 가격 경쟁이 논리적인 선택입니다.

많은 공급업체가 중소기업 범주에 속하며 일반적으로 관리가 허약하고 산업 공학 인재가 거의 또는 전혀 없으며 예산이 빠듯하고 소방에 집중하는 경향이 있습니다. 결과적으로 SMB는 공급망 위험 관리 프로그램과 같은 성과 우수 이니셔티브를 독립적으로 추구하는 데 필요한 능력이 부족합니다.

DMSCA(Diverse Manufacturing Supply Chain Alliance)는 CMP(Corporate Mentoring Program)라는 공급업체 개발 및 위험 관리 솔루션을 제공하는 비영리 회원 조직입니다. CMP는 SCOR 프레임워크의 영향을 크게 받으며 SMB가 경쟁력을 높이고 고객과의 전략적 파트너십을 향한 사다리를 오를 수 있도록 설계되었습니다.

CMP 공급업체 공급망 성과 성숙도는 5가지 구현 단계의 점진적 참여를 기반으로 합니다. 공급망 성과 성숙도는 세 가지 수준에서 인증됩니다. 브론즈, 실버, 골드. CMP 레벨 3 Gold 인증에 도달한 공급업체는 모든 프로그램 교육 및 코칭 서비스를 받았으며 실시간 구현을 통해 공급망 성과의 측정 가능한 개선을 입증했습니다.

DMSCA는 Johnson &Johnson, Caterpillar, McCormick and Co., Merck, Medtronic, PepsiCo, Owens Corning 및 Siemens와 같은 기업 회원의 지원을 받습니다.

공급업체가 알지 못하고 스스로 최대화할 수 없는 도구, 기술 및 전략을 소개하는 것은 고객과 공급업체 모두에게 윈윈입니다. 첫째, 공급업체는 더 효율적이 되는 방법을 배우므로 결과적으로 개선된 결과를 얻을 수 있습니다. 둘째, 공급업체가 역량을 구축할수록 비즈니스를 성장시키고 번영할 수 있는 기회가 늘어납니다. 셋째, 고객과 전략이 일치하는 유능한 공급업체와 협력하면 공급망 위험을 줄이고 탄력성을 높일 수 있습니다.

결론은 훌륭한 공급망은 갑작스러운 예상치 못한 혼란을 원활하게 처리할 수 있는 탄력적인 공급망이라는 것입니다. 이는 공급망 전략이 동기화될 때 발생합니다.

Jeffrey Miller는 DMSCA의 CMP(Corporate Mentoring Program)에 대한 코칭, 교육 및 훈련을 이끌고 있으며 Productivity Engineering Services LLC의 설립자이자 관리 책임자입니다. David J. Burton은 DMSCA의 설립자이자 CEO입니다.