지속 가능성을 위한 코칭:새로운 프로세스 및 변경의 구현 및 유지

저자:J.R. McGee
Master Black Belt, X-Stream Leadership Group 설립자 겸 CEO

오늘날 우리 대부분은 새로운 프로세스를 개발하고 데이터를 제어하기 위해 린 및 식스 시그마 도구를 이해하고 사용하는 데 익숙합니다. 우리는 그것들을 매일 연습하게 되며, 대부분의 경우 도구를 사용하는 것이 그렇게 어렵지 않습니다! 이란 어려운 것은 우리 팀이 장기적으로 이벤트와 프로젝트 중에 제안하는 새로운 프로세스와 변경 사항을 구현하고 유지하는 것입니다!

저는 이제 Master Black Belt Sensei로서 전 세계에서 750개 이상의 개선 프로젝트를 이끌고, 촉진하고, 코칭했습니다. 나는 73명의 마스터 블랙 벨트를 훈련하고 인증했으며 현재 훈련 웨이브에서 3개를 더 보유하고 있습니다. 저는 지속 가능성 문제의 많은 부분을 직접 경험했고 여러분과 마찬가지로 어려움을 겪었습니다! 그 경험을 통해 저는 새로운 아이디어에 대한 실패율을 60%에서 80%로, 새로운 아이디어를 유지하기 위한 성공률을 70% 이상으로 높이기 위해 사용할 수 있는 기술과 배치할 수 있는 구조가 있다는 것을 배웠습니다. 12개월 이상 동안 아이디어와 변경 사항. 이 모든 것의 진정한 핵심은 이후 이벤트!

실패 모드 1:프로젝트 개요에서 논의된 일이 단지 좋은 아이디어이고 모두가 "좋아하기" 때문에 일어날 것이라고 믿는 것

이것은 가장 일반적인 실패 모드이며 극복하기 가장 쉬운 모드입니다. 가장 큰 문제는 사람들이 위에서 "일을 끝낼 수 있다"고 믿는다는 것입니다. 그들이 이미 하고 있는 일. 죄송하지만 매우 "할 일을 찾아" 우리 행사에 오는 사람은 거의 없습니다. 예외 없이 필요한 사람을 확보하는 것은 이를 뽑는 것과 같습니다! 그들은 이미 정규 업무로 너무 바빠서 종종 프로젝트 회의에 참석하는 데 문제가 있습니다. 그리고 우리는 그들이 변경 사항을 제자리에 적용하기 위해 모든 종류의 시간을 가질 것이라고 생각합니까? 그것에서 멀리! 우리는 "대신 "성공의 기회가 있다면 접근하십시오. 이 사람들이 휴가를 가거나 아플 때 누군가가 그들의 일을 대신해야 하는 것처럼. 아무도 없다면 부끄러운 일입니다! 그것은 단순히 관리가 부실한 것입니다. 101. 하루에 두 시간 또는 주중 4시간 동안 귀하의 일정을 처리할 수 있는 사람을 적극적으로 찾아 구체적인 액션 아이템 작업에 시간을 할애했습니다. "자유 시간"이 생길 때까지 기다리는 것은 실패할 계획입니다!

실패 모드 2:불량(또는 더 나쁜 경우, 아니요) ) 효과적인 커뮤니케이션 계획

팀 리더가 "사람들에게 우리가 하고 있는 일을 알리기 위해 이메일을 보내겠습니다"라고 몇 번이나 말했는지 잊어버렸습니다. 전자 메일은 상태를 전송하고, 무언가를 하거나 말한 증거를 제공하고(첫 번째 규모의 CYA), 비공식적인 계획을 세우기 위해 친구에게 연락하는 데 유용합니다. 그러나 이메일은 끔찍합니다 정보 전달을 위해! 프로세스에 대한 새로운 변경 사항을 사용하거나 영향을 받는 모든 사람은 무엇

무엇을 알 수 있을 뿐만 아니라 누가, 무엇을, 언제, 어디서, 어떻게, 얼마나 자주에 대한 직접적인 정보를 얻을 필요가 있습니다. 유> 때가 되면 해야 하지만 언제 하기도 합니다. PowerPoint 글머리 기호를 "그냥" 읽거나 유인물을 제공하지 마십시오. 커뮤니케이션을 개인화하고 각 사람이 정보를 받기 원하는 방식에 맞게 조정하십시오. 직접 만들어 보세요. 그들이 새로운 프로세스의 시뮬레이션을 하게 하십시오. 그들에게 새로운 방식으로 "작업"하도록 하여 질문을 생성하고 변경 사항, 구체적으로 무엇을 다르게 해야 하는지, 이러한 변경 사항이 실제로 적용되는 시점에 대한 확실한 상황 인식을 개발할 수 있도록 합니다. 장소. 사람들에게 무언가가 변할 것이라고 말하는 것은 실패로 가는 또 다른 금도금 길입니다.

실패 모드 3: 효과적인 책임이 거의 또는 전혀 없습니다.

이는 각 작업 항목에 대한 책임이 있는 사람을 식별하는 데 가장 자주 반영됩니다. 두 명 이상의 사람이 나열되거나 더 나쁜 경우 "팀"이 나열되는 경우 정말 멋지게 실패할 수 있습니다. 하이먼 릭오버(Hyman Rickover) 제독이 한 번 유명하게 말했듯이 "책임자의 배꼽에 손가락을 넣을 수 없다면 아무도 책임져!” 그는 정확히 맞았습니다. 책임이 공유되면 책임이 사라집니다. 항목이나 작업을 수행하려면 두 명 이상의 사람이 필요할 수 있습니다. 하지만 각 작업 항목에 유일한 하나의 작업 항목이 있다는 것이 얼마나 중요한지 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 해당 항목의 성공 또는 실패에 대한 답변을 책임지는 한 사람!

실패 모드 4: "긴급한 자의 폭정"이 중요한 일을 압도하도록 허용합니다!

이것은 효과적인 후속 조치 또는 후속 조치가 거의 또는 전혀 없는 경우에 가장 자주 반영됩니다. 나는 진행자나 팀장이 상태를 보고하고 진행 상황과 문제를 논의하기 위해 정기적이고 일상적인 회의를 개최하지 않을 때 이것을 가장 자주 봅니다. 사람들은 이미 매일 할 일이 많다는 것을 기억하십시오! 2주에 한 번씩 1시간 동안 회의를 하는 것이 대부분의 상황에서 이상적인 것 같습니다. 매주 만나는 것은 부담이 될 수 있고, 3주에 한 번 이상은 일상적인 투쟁에 일이 잊혀지거나 압도되는 경향이 있습니다. 또한 작업 항목의 상태를 색상으로 구분합니다. 파란색은 100% 완료를 나타낼 수 있고 녹색은 모든 것이 예정대로 진행되고 있다고 말합니다. 노란색은 예정보다 늦어졌거나 예상치 못한 저항에 직면했음을 나타냅니다. 빨간색은 주요 실패 또는 현재 리소스 또는 권한으로 구현할 수 없음을 나타냅니다. 한 시간 동안 진행되는 회의의 경우 빨간색에만 집중하고 시간이 있으면 노란색에 집중하십시오. 특히 영향을 미치지 않는 경우 팀 구성원이 Greens 및 Blues에 앉아서 듣는 것은 심각한 동기 유발 요인입니다. 사람들의 시간을 낭비하는 것은 그들이 미래의 회의에 참석하도록 하는 좋은 방법이 아닙니다! 마지막으로 사람들이 "왜 효과가 없는지 설명하도록" 시간을 보내지 마십시오. 그것은 모두의 완전한 시간 낭비입니다. 사람들이 문제를 해결하기 위해 무엇을 하고 원하는 결과를 얻는 방법에 대해 논의할 수 있도록 하십시오!

이것은 실제로 조직에서 주요 변경 사항을 구현하는 데 있어 성공을 크게 향상시키기 위해 할 수 있는 몇 가지 일입니다. 이제 나가서 세상을 바꾸세요!

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