운영 + 유지 관리 =생산

이 칼럼에서는 운영, 유지보수 및 엔지니어링 간의 중요한 관계에 대해 자세히 설명합니다. 나는 운영과 유지보수 사이의 관계에 초점을 맞출 것이다. 전에 이것에 대해 쓴 적이 있지만 질문이 매우 자주 나오므로 몇 가지 정보를 반복할 가치가 있습니다.

내 경험상, 운영과 유지보수 간의 작업 관계가 긴밀하고 생산적인 협력의 관계가 아니라 역경 중 하나라는 것을 발견하지 않는 것보다 더 일반적입니다. 운영 부서는 종종 스스로를 유지 관리의 고객으로 여기며, 결과적으로 유지 관리는 서비스 제공자로 간주됩니다.

그러한 관계에서 작업은 요청하고 전달되는 유지 관리 작업의 비용에 대한 책임이 있음이 분명해야 합니다. 그러나 나쁜 관계에서는 그렇지 않습니다.

유지 보수 작업 요청이 수행되는 한 운영 부서에서는 유지 보수를 좋은 사람으로 간주합니다. 그러나 연말에 유지 관리 예산이 초과된 것으로 나타나면 예산보다 많은 비용이 지출된 이유를 설명해야 하는 핫시트의 유지 관리 관리자를 찾는 것이 일반적입니다.

고객/서비스 공급업체 관계에서 우선순위가 매우 감정적이라는 것을 발견하는 것도 일반적입니다. 고객은 무엇인가 완료되기를 원하고 서비스 공급업체는 "예, 선생님"이라고 말하고 전달하기 위해 최선을 다합니다. 이는 서비스 공급업체가 요청한 작업 대신 수행해야 할 더 중요한 작업이 있음을 알고 있는 경우에도 수행되는 경우가 많습니다.

나는 이러한 유형의 관계에서 비롯되는 다른 많은 문제를 계속할 수 있습니다. 여기에는 신뢰 부족, 빈약한 의사 소통 및 문제가 발생할 때 손가락질을 포함합니다. 그러나 나는 대신 이 관계를 개선하기 위해 무엇을 해야 하는지에 초점을 맞출 것입니다.

같은 목표에 동의

유지보수 사업이 무엇이며 운영 사업이 무엇인지 자문해 보십시오. 이에 대해 긴 토론을 할 수 있지만 상식에 따라 한 가지 결론이 나옵니다. 제조업체의 경우 공통 목표는 두 부서가 가장 비용 효율적인 방식으로 제품을 제조하는 데 있어 동등한 파트너가 되어야 한다는 것입니다. 이것은 곧 다음 공식으로 귀결됩니다.

시간 효율성 x 품질 성능 x 속도 성능(종종 전체 장비 효율성(OEE)이라고 함)

다만, 명칭을 OPE(전체생산효율)로 변경하는 것이 좋습니다. 왜요? 두 부서가 하나의 동일한 목표를 가지고 있음을 명확하게 표현해야 하기 때문입니다. 더 이상 부서별 생산 손실에 대해 손가락질하는 방식으로 이야기하지 않을 것입니다.

대신 근본 원인 문제를 제거하는 데 중점을 두어야 합니다. "좋아, 이제부터 우리는 고객/공급자가 아닌 파트너"라고 말하는 것만으로는 충분하지 않기 때문에 이것은 중요한 변화입니다. 다음으로 친구를 사귀고 팀워크 훈련 등을 합니다.

또한 프로세스가 작동하는 방식도 변경해야 합니다. OEE에서 OPE로 변경한다는 것은 손실된 생산을 부서별로(예:기계, 전기, 계측 및 운영별로) 분류하는 관행도 포기해야 함을 의미합니다.

당신이 여전히 이런 방식으로 생산 보고서를 작성한다면(실제로 업계의 95%가 하고 있음) "누구?" "왜?" 대신

대신 다음 프로세스를 구현하는 것이 좋습니다.

<울> <리>

안전, 환경, 생산 손실(품질, 시간, 속도)에서 높은 비용을 초래한 문제 또는 높은 유지 관리 비용을 유발하는 문제를 수집합니다.

<리>

해결할 문제를 선택하십시오.

<리>

선택한 문제에 문제 소유자를 지정합니다.

<리>

문제 소유자는 문제 해결을 도울 팀을 선택합니다.

<리>

문제를 해결하십시오.

<리>

솔루션을 문서화하십시오.

<리>

나머지 조직에 솔루션을 교육합니다.

정말 위의 일을 더 많이 했다면 어느 부서의 책임인지 추측하느라 시간과 에너지를 낭비하지 않고 자율 교육과 훈련을 시작했을 것입니다. 또한 더 나은 공동 작업을 방해하는 장벽 중 하나를 제거할 것입니다.

곧 문제의 근본 원인이 장비 및/또는 프로세스를 작동하는 방법과 유지 관리하는 방법이 혼합되어 있기 때문에 문제를 항상 부서별로 분류할 수 없다는 것을 알게 될 것입니다.

올바른 초점 설정

운영과 유지 관리 간의 관계가 고객/공급자 관계가 아니라 파트너십이어야 한다는 데 동의하는 경우 이 파트너십을 홍보하는 다음 단계는 공동 개선 노력에서 올바른 초점을 설정하는 것입니다.

따라서 유지 관리가 서비스 제공자가 아닌 경우 유지 관리는 무엇을 제공합니까? 유지 보수와 운영 모두 신뢰성을 제공한다고 생각합니다. 유지보수 부서는 장비 신뢰성을 제공하고 운영 부서는 프로세스 신뢰성을 제공합니다.

신뢰성은 "다운타임, 부상 또는 환경적 손상이 없는 예상 속도로 고품질 생산 출력" 또는 전체 생산 효율성과 동일하게 정의할 수 있습니다. OPE 또는 다음 공식으로 측정할 수 있습니다. MTBPL/MPL, 여기서:

MTBPL =생산 손실 사이의 평균 시간

MPL =평균 생산 손실

보다 일반적인 신뢰성 용어인 MTBF(mean time between failure)보다 "생산 손실"이라는 용어가 제안됩니다. 그 이유는 장비 문제뿐만 아니라 작동 문제도 피하고 싶다는 사실을 강조해야 하기 때문입니다. "고장"이라는 용어는 너무 자주 기술 장비 고장(유지보수)과 관련이 있습니다.

지속 가능하고 유지 관리 비용을 낮추는 안정성 개선에 개선 노력을 집중하기로 결정했다면 유지 관리 비용 절감의 가치와 비교하여 안정성 향상의 수익을 알아보는 것이 좋습니다.

이를 수행하는 일반적인 방법은 지난 5년 동안 제품 또는 제품 믹스의 평균 시장 가격을 추정하는 것입니다. 그런 다음 변동비를 차감하여 동일한 기간 동안 제품을 만듭니다.

예를 들어, 펄프 공장은 제품 믹스에 대해 톤당 평균 시장 가격이 $700입니다. 1톤을 만드는 데 드는 변동비는 340달러였습니다. 생산 및 판매된 각 톤에 대해 공장이 받게 되는 재정적 기여는 결과적으로 톤당 $360입니다.

그래프에서 볼 수 있듯이 공동 목표는 MTBPL을 지속적으로 늘리고 MPL을 줄이는 것입니다. 이것의 결합된 결과는 예를 들어 50.4의 신뢰도 계수가 될 것입니다. 공동 운영/유지 관리 목표는 이 요소를 지속적으로 높이는 것입니다.

다음으로 해야 할 일은 제품을 만드는 프로세스 라인의 병목 지점과 이 프로세스의 OPE를 식별하는 것입니다. 병목 현상이 표백 공장이고 OPE가 84%라면 OPE를 늘릴 수 있는 잠재적 기회는 아마도 6~10% 정도일 것입니다.

펄프 건조기 기계와 포장 라인이 생산량 증가를 처리할 수 있고 현재 처리량이 연간 500,000톤이라고 가정하면 생산 처리량이 5% 증가하는 가치는 25,000톤 x 360달러 =연간 900만 달러입니다.

이 펄프 공장의 유지 관리 비용은 톤당 87달러 또는 연간 총 4,350만 달러입니다. 유지 관리 비용이 5% 감소하면 연간 217만 5000달러의 가치가 있으며, 이는 생산 증가 및 판매 가치의 24%입니다.

이 예에서는 공동 작업/유지 관리에 중점을 두어야 하는 것이 확실해야 합니다. 그러면 안정성이 높아짐에 따라 유지 관리 비용이 낮아집니다.

문제는 당신의 상사가 당신에게 두 가지를 동시에 하라고 요구할 수도 있고, 더 심하게는 당신에게 먼저 유지 관리 비용을 절감하고 나서 신뢰성에 집중하라고 요구할 수도 있다는 것입니다. 내 경험에 따르면 이 접근 방식은 실패할 수 있습니다.

합작 투자

한 가지는 신뢰할 수 있는 생산을 가져오는 합작 투자에서 운영 및 유지 관리가 동등한 파트너라는 데 동의하는 것입니다. 또 다른 것은 그것을 실현하는 것인데, 그렇게 하려면 고객-공급자 관계에서 했던 것과는 다르게 일을 해야 합니다. 예를 들어:

<울> <리>

전체 생산 효율성(OPE)이라는 동일한 목표에 동의합니다.

<리>

올바른 공동 초점인 전체 신뢰성을 달성하십시오. 향상된 신뢰성의 결과로 수익이 발생합니다. 안정성이 향상되어 지속 가능한 유지 관리 비용이 절감됩니다.

<리>

문제 해결:생산 손실을 부서별로 분류하지 마십시오.

파트너십을 홍보하기 위해 할 수 있는 다른 일은 다음과 같습니다.

<울> <리>

기본 검사 및 장비의 필수 관리에 작업자 포함

<리>

작업 요청 우선 순위 지침에 동의

<리>

생산 계획 전달

<리>

공동 폐쇄 일정 만들기

물론 파트너십을 구축하는 데 가장 중요한 부분은 인간 관계입니다. 그러나 조직은 변화하고 있으며 파트너십을 촉진하기 위한 잘못된 프로세스로 인해 상황이 덜 효과적인 업무 시스템으로 대체될 것입니다.

연산자 포함

실용적이고 합리적인 경우 작업자는 장비에 대한 몇 가지 기본 검사를 수행해야 합니다. 작업자가 검사를 수행하는 것이 실용적인 경우 그렇게 하도록 가르쳐야 합니다. 가이드라인으로 작업자가 15분 이내에 검사 방법을 교육받을 수 있다면 해당 검사를 수행할 수 있도록 교육을 받아야 합니다.

전형적인 예는 제지 기계의 회전식 스팀 조인트 검사입니다. 백텐더는 제지기 뒷면의 로프, 펠트, 페이퍼 웹, 닥터 블레이드, 스팀 조인트를 통해 되돌아오는 응축수 등을 볼 뿐만 아니라 카본 링의 상태도 검사하는 것이 합리적입니다. 스팀 조인트에서. 운영자에게 이 작업을 수행하는 방법을 교육하는 데 5분 미만이 소요됩니다.

작업 요청 우선 순위에 동의

우선 유지보수 작업은 작업 지시가 아닌 작업 의뢰로 시작해야 합니다. 작업 요청이 작업 주문으로 전환될 수도 있고 그렇지 않을 수도 있습니다.

작업 요청이 작업 지시로 전환되는 경우 공동으로 합의된 우선 순위에 따라 실행해야 합니다. 운영과 유지보수 사이에 함께 개발하는 것은 매우 좋은 생각입니다.

운영 파트너와 함께 앉아서 이 지침에 동의한 다음 함께 사용하기 시작하는 것은 파트너십을 실현하는 가장 실제적이고 가장 좋은 방법 중 하나입니다. 우선순위 지침의 예를 요청하는 모든 사람에게 기꺼이 보내드리겠습니다.

파트너십 촉진

유지 관리와 운영 간의 파트너십을 성공적으로 만들려면 고객-공급자 관계에서 하던 것과는 다르게 일을 해야 합니다.

다음은 파트너십을 홍보하기 위해 할 수 있는 일입니다.

<올> <리>

생산 계획 의사 소통:생산 계획 의사 소통은 운영 파트너와 유지 관리 파트너 간의 매주 목요일 회의보다 덜 자주 수행되는 것처럼 보일 수 있습니다. 그러나 내 경험에 따르면 유지 보수 및 운영이 생산 계획을 충분히 잘 전달하지 못한다는 것입니다.

최소한의 요구 사항으로 생산 계획은 매주 게시되고 매일 업데이트됩니다. 이를 통해 유지보수 작업 일정을 수립하여 주어진 모든 기회를 최대한 활용할 수 있습니다.

이는 코팅되지 않은 것에서 코팅된 것까지 모든 것을 만드는 판지 기계와 같이 다양한 시트 특성을 생산하는 공정에 중요합니다. 또는 양쪽에서 하나 이상의 와이어를 실행합니다.

다른 프로세스에서도 중요합니다. 예를 들어, 연속 소화조에서 한 가지 유형의 펄프를 만드는 경우 단기간에 유지보수 기회가 줄어들 것입니다.

<리>

유지보수 기회 식별:운영 파트너와 함께 앉아서 제조하는 각 제품을 진행하면서 나타나는 모든 유지보수 기회를 식별하십시오. 또한 유지 보수 작업에 사용할 수 있는 시간 범위를 추정합니다. 각 유지 보수 기회에 코드를 부여하고 우선 순위 지침 뒷면에 설명하십시오.

작업 요청에서 요청자는 "작업 요청"에 대한 표준에 따라 최소 요구 사항으로 유지 보수 기회를 작성해야 합니다. "

이렇게 하는 것의 가치는 파트너십을 촉진하고 생산 손실 없이 유지 관리를 수행할 수 있는 더 많은 기회를 열어주는 동시에 제조 공정에 대해 더 많이 배울 수 있다는 것입니다. 필요한 유지 관리 작업을 수행하기 위해 모든 예정된 종료 및 예정되지 않은 종료를 활용하기 시작할 것입니다.

<리>

합동 셧다운 일정:4~5개의 셧다운 일정이 있고 이 일정이 서로 잘 연결되어 있지 않다는 것을 발견하는 것은 드문 일이 아닙니다. 운영 작업을 위한 일정이 있고 기계 작업을 위한 일정이 있을 수 있습니다.

운영과 유지 관리 사이의 좋은 파트너십의 표시는 유지 관리 내에서도 마찬가지입니다. . 이 일정은 관련된 모든 부서 간에 잘 연결되어야 합니다.

<리>

운영 관행 및 유지 관리 예방:유지 관리 예방 프로그램에 운영 관행을 포함합니다. 작업과 함께 우선 순위 지침을 수행할 때 "예비 장비에서 실행 중인 중요한 프로세스"라는 하나의 이벤트에 대해 논의하게 될 것입니다.

이것은 예를 들어 예비 펌프가 중복되기 때문에 예비 펌프를 실행할 때입니다. 펌프가 작동하지 않습니다. 이 이벤트는 종종 긴 토론을 촉발합니다. 운영팀에서는 새벽 2시인데도 고장난 펌프를 수리하기 위해 항상 유지보수 인력을 불러들였습니다.

해결책은 셧다운 간에 펌프를 전환하는 것이 운영 책임이 되는 것입니다. 모든 이중 펌프에는 "A"와 "B"가 표시되어 있어 어떤 펌프를 가동해야 하는지 쉽게 기억할 수 있습니다. (두 펌프가 자신도 모르는 사이에 서로에 대해 작동하고 있는 것을 발견하는 것은 드문 일이 아닙니다.)

유지보수 예방 프로그램에 포함해야 하는 다른 많은 작동 절차가 있습니다. 예를 들어 스팀 시스템을 가열하는 방법, 펌프를 올바르게 시작하는 방법, 문제를 일으키지 않고 청소하는 방법이 있습니다.

비전 및 사명 선언문

대부분의 사람들이 알고 있듯이 비전과 사명 선언문은 항상 존재하는 것은 아니며 존재하더라도 잘 전달되거나 이해되는 경우는 드뭅니다. 얼마 전 저는 대규모 국제 기업의 운영 및 유지 관리 관리자 그룹과 제조 담당 부사장과 함께 이러한 진술에 대해 논의하기 위해 회의에 참석했습니다.

다른 식물에서 사용된 많은 다른 진술을 제시한 후에는 모두 매우 혼란스러워졌습니다. "비전과 미션의 차이를 우리 모두 이해하고 있습니까?" 당황한 매니저가 물었다. 회의에 참석한 대부분의 사람들이 차이점을 명확하게 정의할 수 없었지만 모두 문서화된 진술을 가지고 있음을 보여주었습니다.

간단히 말해서, 비전 선언문은 조직이 되고 싶은 것 또는 조직이 미래에 어떤 곳이 되기를 원하는지 설명해야 한다고 결정했습니다.

반면에 사명 선언문은 조직의 존재 목적을 설명해야 합니다. 또한 이러한 진술은 법령으로 기업 차원에서 결정하기로 결정했습니다. 각 조직이 임무를 완수하는 방법은 해당 조직에 달려 있습니다.

생산과 유지 관리의 다양한 역할에 대한 긴 토론이 이어졌고, 결국 생산은 내부 고객 관계가 아니라 파트너십이라는 결론이 나왔습니다.

이는 비전과 사명 선언문에 반영되어야 합니다. 따라서 생산이 운영 및 유지 관리의 공통 분모가 되도록 명명법을 변경해야 했습니다.

여기까지 이 칼럼을 읽고 접근 방식에 동의했다면 다음 사항에 쉽게 동의할 것입니다.

<올> <리>

유지보수 작업의 결과는 장비의 신뢰성(및 자산의 보존/수명 연장)입니다.

<리>

운영 작업의 결과는 프로세스 안정성입니다.

<리>

결과는 생산 안정성입니다.

결과적으로, 우리 회의에서 유지보수에 대한 사명 선언문은 "비용 효율적인 장비 신뢰성 제공"으로, 운영의 경우 "비용 효율적인 프로세스 신뢰성 제공"으로 합의되었습니다.

비용 효율성이라는 용어는 결과를 달성하는 데 드는 비용이 다른 투자 대안과 비교하여 결과가 제공할 것으로 예상되는 가치보다 작아야 함을 의미합니다. 공동 사명 선언문은 "운영 및 유지 보수가 함께 비용 효율적인 생산 신뢰성을 제공해야 한다"로 결정되었습니다.

현재 모범 사례 문서

유지보수에 대한 비전 선언문은 우리가 현재 모범 사례(CBP)라고 부르는 것을 기반으로 합니다. 신뢰성 및 유지 관리의 각 핵심 프로세스가 식별되고 문서화됩니다. 예:리더십 및 조직; 계획 및 일정 수립; 예방 정비; 기술 데이터베이스; 매장 관리; 근본 원인 문제 제거; 등등.

이러한 각 주요 프로세스는 하위 프로세스로 나뉩니다. 예를 들어, 계획 및 스케줄링의 핵심 프로세스에는 작업 요청의 하위 프로세스가 있습니다. 이 하위 프로세스에는 정의된 작업 범위, 정의된 장비 번호 등과 같은 요소가 포함됩니다.

CBP 문서는 조직이 얼마나 좋은지와 얼마나 좋은지 사이의 격차를 평가하기 위한 기초를 형성합니다. 합의된 CBP 문서에 따라 회의에서 다음 비전 선언문이 채택되었습니다.

2025년까지 모든 CBP 요소에 대해 평균 80점 달성

나는 이것이 공격적인 비전임을 확신할 수 있습니다. 저는 이 100점 척도에서 55점 이상을 받은 감사를 한 적이 없습니다. 비전을 달성하면 안정성이 향상되고 결과적으로 유지 관리 비용이 절감되지만 이는 운영 및 엔지니어링과의 파트너십을 통해서만 달성할 수 있습니다.