조직을 처음부터 끝까지 변경

컨설턴트로서 저는 사람들이 비즈니스를 변경하는 데 도움이 될 수 있도록 때로는 직접적으로 때로는 원형 교차로 방식으로 요청을 받았습니다. 어떤 경우에는 원하는 변경 사항이 작고 목표가 있습니다. 다른 사람들에게는 중요하고 광범위합니다. 거의 모든 경우에 변화는 조직의 중간에서 주도됩니다. 나는 사람들이 정상에서 오지 않으면 아무 일도 일어나지 않는다는 좌절감에 빠진다는 말을 자주 듣습니다. 어떤 면에서는 그들이 옳았지만, 대부분의 조직 변화가 실제로 시작되는 중간 관리의 중요한 역할을 과소평가하지 마십시오.

그림 1. 조직을 중간부터 외부로 변경하는 방법의 개요.

고위 관리자는 조직의 전략적 경로를 지시하는 데 노력을 집중합니다. 비즈니스 운영과 관련하여 그들은 중간 관리자로부터 대부분의 신호를 받습니다. MIT의 수석 강사인 Dr. Jonathon Byrnes에 따르면 중간 관리는 성공에 매우 중요합니다. 실제로 그는 중간 관리를 개발하고 지원하는 것이 고위 관리자가 회사의 성공을 이끄는 데 영향을 줄 수 있는 가장 중요한 단일 요소라고 말합니다. 회사의 수익성에 대한 그의 말과 견해는 큰 반향을 일으키며 내 자신의 경험 및 경험적 관찰과 일치합니다.

수익을 창출하는 대부분의 실제 변화는 변화가 하향식으로 발생하는지 상향식으로 발생하는지에 대한 오래된 논쟁에서 벗어나 제가 "미들 아웃" 패턴이라고 부르는 방식으로 발생합니다. 중간 관리자는 문제와 기회를 명확하게 볼 수 있을 정도로 불에 가깝고 이익을 태우는 불을 조직의 손익 계산서와 연결하기에 충분히 돈에 가깝습니다. 성공적인 변경이 발생하는 방식은 매우 명확합니다.

<울> <리>

중간 관리자는 조직의 수익성에 영향을 미칠 것이라고 믿는 이니셔티브를 구상합니다.

<리>

그 또는 그녀는 그것을 지도/후원을 제공하고 주도권을 다른 중간 관리자들에게 주도하는 고위 관리자들에게 그것을 판매합니다. 다른 중간 관리자들은 차례로 변화를 처음 구상한 중간 관리자의 코칭과 멘토링 지원을 받아 순위와 파일 사이에서 주도권을 실행합니다. (그림 1).

고위 관리자는 변화에 영향을 미치기에는 화재로부터 너무 멀리 떨어져 있습니다. 평원과 파일에 있는 사람들은 종종 나무에서 숲을 볼 수 없을 정도로 숲에 너무 가깝거나, 고위 경영진에게 접근할 수 없고 이니셔티브를 추진할 수 없습니다. 좋은 일이 중간부터 시작됩니다(또는 일어나지 않음).

간단하게 들리나요? 일반적으로 잘못되는 세 가지 영역을 설명했습니다.

1) 달러화 실패: 중간 관리자가 제안한 프로젝트를 경영진에게 판매할 때 저지르는 일반적인 실수는 계획을 경제적인 용어로 표현하지 못하는 것입니다. 나는 많은 실패한 변경 제안이 경영진에게 장기간 기술적 세부 사항을 제시했지만 회사에 대한 경제적 영향에 대한 세부 사항이 전혀 없는 것을 보았습니다. 제안은 종종 제조 중간 관리자(대부분의 경우 재무에 대한 기본 교육이 부족하거나 경제적인 측면에서 논증을 제시하는 데 필요한 경험이 부족한 엔지니어 또는 기타 기술적인 성향의 사람들)가 제안합니다.

배경과 교육에 관계없이 개인이 고위 경영진에 도달하면 그의 유일한 엔지니어링 단위는 달러와 센트입니다. 귀하의 제안을 그러한 조건으로 제시하는 것은 중간 관리자인 귀하의 책임입니다. 기술적 세부 사항을 추상화하고 돈을 강조합니다. 프로젝트를 달러화하는 것은 조직을 통해 그리고 조직을 통해 추진하고자 하는 개념에 대해 고위 관리자에게 판매하는 방법입니다.

2) 수평 푸시: 일부 중간 관리자는 자신의 사례를 고위 관리자에게 절대 가져가지 않습니다. 아마도 그들은 고위 관리자와 이야기하는 것을 두려워할 것입니다. 아마도 고위 경영진은 중간 관리자가 회사의 건강과 번영에 얼마나 중요한지에 대한 Dr. Byrnes의 메시지를 이해하지 못했을 것입니다. 그들은 사무실에서 스스로를 격리합니다.

어떤 경우든 변화를 주도하는 중간 관리자가 조직 내 다른 기능 그룹의 동료들에게 수평적으로 이니셔티브를 추진하려고 하기 때문에 많은 좋은 이니셔티브가 실패합니다. 사람들을 행동 패턴(때로는 "심리적 관성"이라고 함)에 가두는 "조직적 항상성"을 깨뜨릴 영향력이 없기 때문에 이것은 문제입니다. 이러한 패턴은 대부분의 이니셔티브가 교차 기능적 변화를 요구한다는 사실에도 불구하고 개인과 그룹이 기능적 사일로 내에서 노력을 집중하도록 촉구하는 보상 구조에 의해 영속됩니다. 이것은 고위 경영진의 지원이 있으면 복잡하고 그것 없이는 거의 불가능합니다. 동료에게 성과 평가와 보너스에 부정적인 영향을 미치는 방식으로 행동을 수정하도록 요청하는 것은 절대 금물입니다.

3) 상향식 강제: 대부분의 중간 관리자는 자신의 개념을 중간 관리자 및/또는 중간 관리자의 동료에게 판매하는 대신 회사의 일반 직원에게 더 편안하게 판매합니다. 그들은 중간 관리에 있는 변경 에이전트의 동료에게 개념을 판매하기 위해 계급 및 파일과의 관계에 의존하여 변경을 시도할 때 "트리클업" 논리를 적용합니다.

이 접근 방식은 거의 작동하지 않습니다. 제안된 변경 사항 및/또는 예상되는 이점에 대한 혼란을 야기하는 메시지를 혼란스럽게 만드는 것 외에도 접근 방식은 교활하게 보일 수 있으며 조직 내 기능 라인 간의 갈등을 더욱 증가시킬 수 있습니다. 나는 중간 관리자가 변화 대상 영역을 담당하거나 크게 영향을 받는 중간 관리자의 레이더 화면 아래로 날아가 파일럿 프로그램을 일반에 몰래 넣는 경우를 많이 보았습니다. 대부분의 사람들은 맹목적인 것에 대해 좋지 않은 반응을 보입니다. 다시 말하지만, 이러한 상황은 변경을 제안하는 중간 관리자가 프로젝트에 대한 확신이 부족하거나, 동료 또는 상사와 의사 소통을 잘하지 못하거나(따라서 무시하도록 선택), 단순히 사람들을 짜증나게 만드는 요소를 이해하지 못하기 때문에 발생합니다.

진실은 조직을 변경하는 것이 복잡하다는 것입니다. 특히 변경이 교차 기능일 때 일반적으로 그렇습니다. 그러나 고위 관리자가 갑자기 조직의 변화에 ​​영향을 미칠 때까지 기다릴 수는 없습니다. 고위 관리자는 종종 사업부 매각, 사업부 인수, 제품 라인 추가, 새로운 시장 진입 등 큰 변화를 일으키고 모든 변화에 대한 책임이 자신에게 있다고 가정합니다. 실제로 운영 우수성을 창출(또는 창출하지 못하는)하는 것은 중간 관리자입니다.

당신이 중간 관리자라면 변화를 일으키는 것은 당신에게 달려 있습니다. 그러나 성공 가능성을 극대화하는 방법을 이해해야 합니다. 1) 이니셔티브를 달러화합니다. 2) 이니셔티브를 고위 경영진에게 판매합니다. 3) 변화가 조직과 그들이 감독하는 기능 영역에 좋은 이유를 다른 중간 관리자가 이해하도록 도울 준비가 되어 있어야 합니다. 4) 조직의 평원을 지도하고 멘토링하여 조직 전체를 지원할 준비가 되어 있어야 합니다.

변화는 중간에서 시작됩니다. 즉, 모든 것이 당신에게서 시작됩니다.

참조: Byrnes, J. (2005) "Middle Management Excellence," 비즈니스 리더를 위한 실무 지식, Harvard Business School Archives.