팬데믹 이후 기업 번영 전략: 회복과 성장을 위한 로드맵

우리의 행위가 우리가 누구인지 정의합니다. 특히 위기 상황에서 그렇습니다. 코로나바이러스 팬데믹도 예외는 아닙니다. 기업들이 규모, 산업, 위치에 관계없이 급속히 진화하도록 강요하고 있습니다. 실직을 두려워하고 일터에서의 이탈을 한탄하면서도, 우리는 우리 조직을 정의하는 직장 문화, 프로세스, 환경을 개선하는 데 집중해야 합니다.

공급망이 느려졌고, 일부는 COVID-19로 인한 전례 없는 혼란으로 중단되었습니다. 기계 장비부터 의료 용품, 소비자가 식료품점에서 쇼핑하는 방식까지, 우리가 알던 공급망은 영구적으로 변경되었습니다.

우리가 '코로나바이러스 일시정지'라고 알았던 것은 우리 모두에게 공급망의 모든 측면에 대한 미래의 방향을 그리는 데 도움을 줄 독특한 기회를 제공합니다.

시간이 지나면 마감일과 일일 할당량에 발목 잡힌 리더십은 장기적 성공을 이끄는 상록수 관리 원칙을 잊을 수 있습니다. 코로나바이러스는 기업들에게 워크플로우를 재설정하고, 제공품을 재검토하며, 막다른 이니셔티브를 버리고, 떠오르는 기회를 포용할 기회를 줍니다. 팬데믹은 우리 각자에게 우리 자신을 재창조할 기회, 즉 혼란을 혼란으로 되갚을 기회를 줍니다.

완전한 재평가

첫째, 브랜드 영향을 파악하는 방법을 찾아야 합니다. 당신이 의도한 대로 타인에게 보이지 않는다면, 당신은 원하는 회사가 아닐 확률이 높습니다. 당신이 누구이고 왜 그런지 평가한 다음, 당신이 누구이고 싶은지 결정하고 거기에 도달하는 데 필요한 행동을 평가하십시오:

• 시장에서 당신이 누구인지 알아보세요. 신뢰할 수 있는 동료, 친구, 잠재 고객, 고객, 심지어 솔직한 경쟁자로부터 귀사의 조직과 그 영향에 대한 의견을 구하세요.
• 워크플로우, 프로세스, 팀, 고객 리스트, 벤더, 전략적 파트너(현재 귀사를 정의하는 모든 것)를 검토하세요. 모든 부서 구성원과 공유하고 검토하세요. 현재 미션을 보고, 원래 목적을 다시 방문하고, 그 목표와 일치하는 방향을 찾으세요. 무엇을 바꿔야 하는지 정의하세요.
• 공급망에서 특정 상품의 가용성 중단에 영향을 받을 때, 제품과 제공품을 다각화하는 것이 합리적인지, 내부 생산이나 다른 공급업체나 위치로부터 특정 품목의 조달 확대를 포함하여 제공품의 제조 공정을 재평가해야 하는지 자문해 보세요.

다음으로, 귀사의 모든 정보와 자원을 평가, 재평가, 활용하세요. 이는 새로운 비즈니스 라인, 행동 항목, 프로세스 개선을 찾는 데 도움이 될 수 있습니다:

• 모든 제도적 지식을 모으세요. 리더십과 직원을 모아 귀사가 하는 모든 것을 체계화하세요. 직원들의 모든 암묵적, 내재적 지식을 포착하면 취할 새로운 길을 드러내고 놓친 기회의 가능성을 줄일 수 있습니다.
• 리더십 팀이 과거의 아차사고(near misses)에 집중하고 '최근 교훈' 카탈로그를 만들어 자기 성찰을 촉진하게 하세요. 이는 또한 어떻게, 어디서 팀을 멘토링하고, 새로운 업무 관계를 구축하고, 협업을 개선해야 하는지 보여줄 것입니다.

셋째, 새로운 렌즈로 리더십 팀을 검토하고 재구축하세요. 역기능을 뒤로하고:

• 아이디어를 공유하고 요청하세요. 조직의 모든 수준에서 사람들이 자유롭고 시너지 있게 기여하게 하세요. 그들이 의미 있게 기여할 수 있음을 알 때 모든 사람들이 얼마나 더 몰입하는지 놀랄 것입니다.
• 사람들을 잘 대우하세요. 정신적, 정서적 건강은 장수, 충성심, 창의성의 샘입니다. 행복한 사람들에게서 훨씬 더 나은 성과를 얻습니다.
• 금기를 깨세요. 다른 팀의 사람들이 서로에게 자신의 역할을 설명하게 하세요. 귀사의 다양한 기능에 대해 서로 이야기하도록 장려하세요.

라이드셰어 리부트

그러한 리부트의 예는 아이들과 가족을 위한 소규모 라이드셰어 스타트업입니다. 이 회사(RideAlong)는 뉴저지의 부모들이 처음엔 단지 아이들을 안전하게 등하교시키려는 방법으로 시작했습니다.

RideAlong의 CEO 노버트 식드자크(Norbert Sygdziak)는 발견한 엄청난 잠재 수요에 놀랐습니다: "2019년 9월에 시작해서 두 자릿수 성장과 두 자릿수 이익을 냈습니다. 지역 커뮤니티의 필요로 시작된 것이 전국적인 실제 수요로 빠르게 눈덩이처럼 불어났습니다. 믿을 수 없을 만큼 만족스러웠습니다. 하지만 그때 COVID가 왔습니다."

학교가 폐쇄되었습니다. 비즈니스는 완전히 사라졌습니다. RideAlong의 리더십은 다른 모든 사람처럼 갈피를 잡지 못했습니다. 하지만 그때 깨달았습니다. 식드자크와 그의 이사회 및 리더십 팀원들이 모두 한 질문 주위로 결집했습니다: "이렇게 힘든 상황에 처한 사람들이 너무 많습니다. 우리가 이 시기에 그 사람들을 위해 무엇을 할 수 있을까요?"

식드자크는 자신의 사람들을 돌보고 팀이 뭉치도록 요청하는 것으로 시작했습니다. 가장 먼저 완전히 실직한 운전자들을 돌봤습니다. 팀을 유지하고 그들이 겪고 있는 일에 대한 감사를 보여주기 위해 급여를 지급했습니다. 임원들은 급여 수령을 포기하고 연기했습니다. 그는 운전자와 직원 자원봉사 팀을 모아 병원, 식료품 저장실, 레스토랑, 비영리 단체와 협력하여 노인과 도움이 필요한 가족들에게 식품과 물품을 배달하고, 과로한 의료진에게 식사를 제공하고, 아이들이 꼭 필요한 정기 치료를 위해 병원에 갈 수 있도록 돕고, 학생들을 위한 학교 배송을 조정했습니다.

이것은 요즘 흔한 피벗이지만, 재검토의 힘을 보여주는 훌륭한 예입니다. 이러한 비영리 관계와 선행은 그들이 꿈꾸지도 못했던 유료 파트너십으로 이어지고 있습니다. 팀 전체를 모아 "우리는 왜 존재하는가?"와 "우리는 무엇을 해야 하는가?"를 묻는 것이 그들이 모든 것을 재구상하게 했습니다.

중요하게도, 이는 식드자크와 그의 팀이 회사가 무엇이 되기를 원하는지 명확히 했습니다. 그들은 단지 아이들 운송 회사가 아니라, 커뮤니티를 구축하는 메커니즘이었습니다. 식드자크는 이에 대해 생각할 때 감동합니다: "우리는 우리의 목적에 대해 더 깊이 생각하게 되었습니다. 불우한 이들을 돕기 위해 자원을 쓰고, 연결을 제공하고, 바라건대 어려움을 조금이라도 덜어줌으로써 영감을 얻고 팀으로서 더 단단해졌습니다. 이제 우리가 정확히 누구이고 싶은지 이해합니다."

당신은 무엇이 될 것인가?

이 시간을 어떻게 쓰든, 있다면 그것을 포용하십시오.

피해를 입혔음에도 불구하고, 코로나바이러스는 기업들이 자선 활동으로 피벗하도록 영감을 주었습니다. 어쩌면 당신은 변화에 대비하고 치열한 일상이 결코 허락하지 않았던 것을 추구할 기회를 가졌을지도 모릅니다. 관계를 확장하고 지역을 넓히세요. 팀을 정제하고 재조정하세요. 항상 너무 커서 감당할 수 없어 보였던 아이디어를 탐구하고 문제를 해결하세요.

공급망 전반에 걸쳐 일어나고 있는 혼란을 혼란으로 되갚을 이보다 더 큰 기회는 없었습니다. 당신의 이야기를 다시 쓰고 더 나아지십시오.

제니퍼 뱅크스턴(Jennifer Bankston)은 Bankston Marketing Solutions의 사장입니다.