유지하기 힘든 야수 스토킹

품질 관리는 유지 보수에서 정의하기 어렵습니다. 언제 없어졌는지는 누구나 알지만 언제 있는지 말하기는 어렵습니다. 생산의 일반적인 정의는 품질이 변동이 적은 부품을 일관되게 생산하는 것입니다. 유지 보수 품질은 일반적으로 수리 자체가 아니라 수리의 결과를 다룹니다. 응답의 감정적 맥락은 유지 보수 품질과도 관련이 있습니다.
일부 상황에서는 유지 관리 품질이 다운타임 감소와 동일할 수 있습니다. 기타 유지 관리 품질은 다음과 같습니다.

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스크랩 감소

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더 빠른 시작

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더 빠른 응답

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반복 수리 없음

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단위를 사양으로 유지

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중단 없음

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만족한 사용자

모든 유지보수 작업은 운영 환경에 유용한 방식으로 품질을 정의해야 합니다. 고 W. Edwards Deming은 일본 품질 전문가의 마지막 세대를 위한 품질 전문가로 간주되었습니다. 사실 오늘날 일본의 품질상은 데밍상이다. 그는 제조 품질에 대해 할 말이 많았습니다. 놀랍게도 데밍의 포인트는 유지보수에도 적용됩니다. 우리는 공장, 현장 또는 사업부의 품질을 확인하기만 하면 됩니다.

Deming에서 주도권 잡기
우리. Deming의 14개 포인트는 1950년에 처음으로 설명되었습니다. 이러한 포인트는 다음과 같이 정의할 수 있습니다.

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경쟁력 유지, 비즈니스 유지 및 안정적인 고용 제공을 목표로 제품 및 서비스 개선에 대한 목적의 불변성을 만듭니다. 유지 보수 열화는 일반적으로 오랜 시간이 걸립니다. 효과적인 유지 관리 전략은 또한 긴 수평선을 가져야 합니다. 리소스는 우수한 유지 관리 방식을 위해 할당되어야 하며 분기별 결과가 증가할 때마다 제거되지 않아야 합니다.

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새로운 철학을 채택하십시오. 도전을 깨우십시오. 변화에 대한 책임과 리더십을 갖습니다. 우리의 유지보수 부서는 종종 변화의 필요성을 깨닫는 조직의 마지막 영역입니다. 부서는 발로 차고 비명을 지르며 새로운 기업 문화로 끌려갑니다. 미래를 내다보면 유지보수 부서가 조직의 나머지 부분에 대한 리더십을 제공하는 것을 봅니다. 안전, 높은 자부심과 밀접한 관련이 있는 고품질은 어디에도 없습니다. 품질은 공예의 역사와 문화와 얽혀 있습니다.

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품질을 달성하기 위해 검사에 의존하지 마십시오. 품질을 구축하십시오. 품질은 좋은 도구, 적절한 재료 및 작업을 수행하기에 충분한 시간이 주어지면 숙련되고 지식이 풍부한 역학에서 나옵니다. 품질은 유지 관리가 많이 필요하지 않은 잘 설계된 장비를 선택하는 데서 나옵니다. 장비에 필요한 유지 관리는 수행하기 쉽고 접근하기 쉽습니다. 품질은 잘 수행된 작업에 대한 자부심에서 나옵니다. 끊임없는 교육, 코칭 및 시스템 분석으로 모범을 보입니다. 결함이 발생하면 손가락질에 몰두하기 보다는 결함을 전달한 시스템에 집중하십시오.

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가격만으로 사업을 수여하는 관행을 종식시키십시오. 대신 총 비용을 최소화하십시오. 각 항목에 대해 단일 소스로 이동하고 장기적인 충성도와 신뢰 관계를 추구합니다. 구매의 혁명이 코앞에 다가왔습니다. 점점 더 많은 조직에서 부품의 총 비용 또는 기계의 수명 주기 비용을 확인하고 있습니다. 일부 경제는 거짓이며 조직의 전체 목표를 손상시킵니다. 저가 베어링은 지금까지 구입한 베어링 중 가장 고가일 수 있습니다.

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품질과 생산성을 향상시켜 지속적으로 비용을 절감하기 위해 생산 및 서비스 시스템을 지속적으로 영원히 개선합니다. 오늘날의 시장에서 예전 방식은 미래를 위해 결코 충분하지 않을 것입니다. 모든 개선과 성장은 현상 유지에 대한 불만에서 비롯됩니다. 유지 관리 정보 시스템에 측정을 구축합니다. 눈에 보이는 성능과 보이지 않는 성능을 모두 개선하기 위해 지속적으로 노력합니다.

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직장에서 교육 기관. 교육은 의사나 교사에게 하듯이 정비사에게도 의무적이어야 합니다. 우리 공장과 시설은 오늘날과 같은 수준의 기술을 보유하고 있으며 유지보수 인력은 어제의 기술을 보유하고 있습니다. 효율성을 유지하려면 격차를 좁히도록 훈련해야 합니다. 현장 교육을 제공하는 직원들에게 특별한 노력을 기울여야 합니다. 이 비공식 트레이너는 성인을 가르치는 방법에 대한 지침이 필요합니다. 또한 최상의 교육을 제공하기 위해 백업 자료가 필요합니다.

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연구소 리더십. 감독의 목적은 사람과 기계가 더 나은 작업을 수행하도록 돕는 것이어야 합니다. 감독자는 생산에서 장애를 제거하여 부하 직원에게 봉사해야 합니다. 감독자는 정비사, 도구, 부품 및 수리할 장치가 동시에 수렴되도록 해야 합니다. 감독자는 또한 관리 및 생산 중단에 대한 피뢰침이 되어야 합니다(긴급 상황이 아닌 한 정비사는 품질과 작업자 만족도를 저하시키므로 방해받지 않을 것입니다).

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두려움을 몰아내십시오. 그러면 모두가 회사를 위해 효과적으로 일할 수 있습니다. 실직에 대한 두려움은 정비사의 집중 능력을 방해합니다. 두려움은 정비공이 잘한 일에 대해 느끼는 자부심을 방해합니다. 사람들이 무역에서 무역으로(유지보수에서 건설, 생산으로) 이동할 수 있는 유연하고 생산성이 높은 부서가 가장 안전한 부서입니다.

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부서 간의 장벽을 허물다. 지속적인 개선을 위해서는 모두의 전문성이 필요합니다. 부족한 자원으로 조직을 위한 최상의 전체 솔루션을 찾기 위해 다른 부서 및 그룹의 지식을 포함해야 합니다. 유지 관리 문제는 재정, 마케팅, 구매, 품질 및 엔지니어링 문제로 인해 빠르게 복잡해질 수 있습니다. 문제에 대한 최상의 솔루션은 최상의 유지 관리 솔루션이 아닐 수도 있습니다(예:중요한 주문을 채우기 위해 파괴될 때까지 실행). 최상의 솔루션에 대한 정보는 다른 부서와 다른 전문 지식에서 얻을 수 있습니다.

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무결점과 새로운 수준의 생산을 요구하는 직원의 슬로건, 권고 및 목표를 제거하십시오. 그러한 권고는 적대적인 관계를 만듭니다. 품질과 생산 문제의 대부분은 사람이 아니라 시스템에 있습니다. 안정적인 프로세스가 품질을 만듭니다. 고품질의 결과물을 생산하는 안정적인 프로세스를 생성하면 사람들이 응집력과 소외감 없이 귀하의 슬로건이 하는 방식을 느낄 것입니다.

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작업 표준, 할당량 및 목표별 관리(MBO)를 제거합니다. 작업 표준 및 할당량은 유지 관리 작업자를 수행할 작업과 소요 시간을 정확히 알려야 하는 사람으로 취급하는 관리 스타일과 관련이 있습니다. 표준은 일정을 계획하고 경영진의 기대치를 전달하는 데 유용합니다. 생산용 채찍으로 사용하지 않는 것은 어렵습니다. 우리는 정비공이 원래 작업뿐만 아니라 (합리적인 범위 내에서) 모든 것을 수리하는 데 필요한 시간을 갖기를 원하기 때문에 유지 관리 상황에서 재앙입니다. 우리는 특히 우리가 없을 때 정비공이 우리의 이익을 위해 돌봐줄 것이라고 믿어야 합니다. MBO의 문제점은 유지 관리의 가시적이고 측정 가능한 측면에 중점을 둡니다. 유지 관리의 많은 실제 문제는 측정하기 어려운 환경 측면과 관련이 있습니다.

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작업자, 엔지니어의 솜씨에 대한 자부심을 앗아가는 장벽을 제거하십시오. 감독자의 책임은 숫자에서 품질과 개선으로 옮겨져야 합니다. 무역 직원은 잘 수행된 자신의 업무에 자부심을 느낄 수 있어야 합니다. 유지 보수 관리자와 감독자는 그 자부심을 방해하는 어떤 것도 허용해서는 안 됩니다.

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교육 및 자기 개선을 위한 활발한 프로그램을 수립합니다. 세계적 수준의 유지보수 부서는 모든 유지보수 작업자를 위한 교육에 총 시간의 1~3%를 투자하기로 약속합니다. 기술이 변하고 있습니다. 기술도 변해야 한다. 세계적 수준의 자동차 제조업체는 모든 사람에게 연간 96시간의 교육을 요구합니다. 첨단 제조업체는 110시간이 필요합니다.

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조직의 모든 사람이 혁신을 달성하기 위해 노력하도록 합니다. 이 변환은 모두의 작업입니다. 이러한 변화에는 전 직원의 재능이 필요합니다. 각 사람의 모든 재능이 필요합니다. 호텔 체인에서 가사도우미가 건축가(신규 호텔의 경우)를 만나도록 했을 때 결과는 유지 관리 비용을 줄이고 고객을 위한 객실을 개선하는 설계 개선을 위한 구체적인 제안이었습니다.

치명적인 질병과 성공의 장애물
성공을 가로막는 많은 것들이 있습니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.

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1. 시장을 확보하고 회사를 계속 운영하고 일자리를 제공할 제품 및 서비스를 계획하려는 목적의 불변성 부족 유지보수 문제(압축기 또는 보일러의 마모 및 고장과 같은)는 발전하는 데 오랜 시간이 걸립니다. 동등하게 장기적인 관점만이 효과적일 것입니다. 부서에 대한 유지 보수 작업의 목표에 대한 움직이는 의제.

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문제 해결, 자동화, 장치 및 새로운 기계가 산업을 변화시킬 것이라고 가정합니다. 유지 관리 문제는 사람 문제입니다. 시스템, 태도 및 접근 방식이 문제입니다. 유지보수를 필요악으로, 유지보수 작업자를 그리스 원숭이 덩어리로 보는 패러다임을 바꿔야 합니다. 변화는 유지보수 부서의 마음과 마음에서 시작되어 나머지 조직으로 흐릅니다.

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비우호적인 인수에 대한 두려움과 배당금을 요구하는 은행가와 소유주들의 압박으로 인해 단기 이익과 단기적 사고를 강조합니다. 최고 경영자는 악화를 피하기 위해 필요한 수준 이하로 비용을 줄이기 위해 유지 보수를 압박할 것입니다. 비용 절감은 일시적입니다. 자산이 악화되고 프로세스의 장기적인 무결성이 손상됩니다. 유지 관리에는 장기적인 계획과 노력이 필요합니다.

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성과 평가, 공로 등급 또는 연간 검토. 연간 검토 및 성과 평가에 대한 질문은 이러한 절차에서 어떤 유용한 결과가 나오느냐 하는 것입니다. 대부분의 경우 정비공의 생산은 실제 자질보다 관리가 얼마나 많은 관리를 받는가와 더 관련이 있습니다. 연례 검토는 행동을 거의 바꾸지 않습니다.

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관리자의 이동성과 이직. 한 음료수 보틀러에서 유지보수 관리자의 평균 임기는 22개월이었습니다. 일부는 9개월 정도 지속되었습니다. 모두가 밝은 아이디어를 가지고 와서 자신을 증명하고 싶었습니다. 그 결과 장기적인 목표와 계획에 대한 집중이 완전히 부족했습니다. 각 관리자가 비용을 절감하려고 함에 따라 부정적인 결과 영향은 다음 플레이어에게 넘어갔습니다. 마스터플랜 없이 경영에 뛰어드는 이런 일은 단기적 관점을 극적으로 악화시킨다.

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알 수 없거나 알 수 없는 수치는 거의 또는 전혀 고려하지 않고 보이는 수치만 사용하여 관리합니다. 예를 들어 유지 보수 직원을 위한 교육에 투자할 때 증가한 자산은 어디에 표시됩니까? 길고 값비싼 시행착오 개발 프로세스에 수십만 달러를 투자한 후 회사가 마침내 새로운 프로세스에 대한 전문 지식을 개발할 때. 이 전문성, 이 새로운 자산은 대차대조표 어디에도 없습니다. 측정하는 것이 중요하며 유지 관리에서 진행되는 많은 일을 알 수 없다는 사실을 깨닫는 것도 중요합니다.

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즉석 푸딩을 원합니다. 기본 프로세스의 변경에는 시간이 걸립니다. 현재 미국 문화에서는 5~6년이 걸릴 수 있는 프로세스의 변화를 도입하는 것을 상상하기 어렵습니다. 실제로 일반적인 사후 유지 관리 부서에서 시작하면 유지 관리 및 생산에서 사전 예방적 TPM 유형의 파트너십을 구축하는 데 5년 이상이 걸릴 수 있습니다.

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예시 검색 우리는 다른 기계 공장이나 주조 공장에서 작동하는 것이 있으면 우리에서도 작동할 것이라고 생각합니다. 공장의 유지 보수에는 엄격한 규칙이 없기 때문에 우리 업계의 사례는 유용하지 않거나 관련이 없을 수도 있습니다.

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"우리의 문제는 다릅니다." 사실 많은 사람들의 고민은 똑같습니다. 예방 유지 관리 영역에서는 두 개의 공장이 정확히 동일한 일정을 갖지는 않지만 문제는 동일할 것입니다. 공개 세션에서 다양한 산업, 규모 및 정교함의 유지 관리 관리자가 문제의 유사성에 감탄합니다.

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산업계에서 통계 방법을 제대로 가르치지 않습니다. 업계는 상점에서 일어나는 일을 설명하는 통계적 방법의 가치를 깨닫고 있습니다. PM 또는 PCR 간격에 간단한 통계를 적용하면 효과가 향상됩니다. PM에 대한 실패와 같은 단순한 관계는 선택한 빈도의 효율성을 보여줍니다. 통계는 근거 없는 추론, 공황 논리, 역사적 편견을 검증 가능하고 검증 가능한 결론으로 ​​대체합니다.

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"우리의 문제는 전적으로 노동력에 있습니다." 귀사의 생산 시스템은 일정 수의 결함을 생산하는 안정적인 시스템입니다. 노동력의 변화는 산출물과 관련이 없습니다. 시스템의 변경 사항만 영향을 미칠 수 있습니다.

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거짓은 부적절한 계획, 최고 수준의 지원 및 대부분의 장소에서 후속 킬 품질 개선 변환의 부족에서 시작됩니다. 시작하기 전에 진지한 생각과 계획이 필요합니다. 헌신은 조직에서 가장 높은 수준에서 시작해야 합니다. 각 레벨의 바이인은 다음 레벨로 진행하기 전에 획득, 작업 및 감사해야 합니다.

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"품질 관리를 설치했습니다." 품질 관리는 삶의 방식입니다. 데일리 다이어트 입니다. 당신은 그것을 설치하지 않습니다; 당신이됩니다.

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무인 컴퓨터는 유지 관리의 전면적인 전산화의 위험 중 하나입니다. 컴퓨터는 훌륭한 도구와 마찬가지로 자주 잘못 사용되는 훌륭한 도구입니다. 사람들이 말할 수 있도록 하고 컴퓨터가 누군가(실제 사람)에게 응답하도록 하십시오. 사람(또는 사람)이 기계를 지배할 수 있는지 확인하십시오.

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사양을 충족하기만 하면 된다고 가정합니다. 구성 요소의 많은 중요한 측면이 사양에 포함되어 있지 않습니다. 공급업체를 변경하려고 시도하고 전체 프로세스가 사양에서 다루지 않는 특정 공급업체 제품의 품질에 의존한다는 것을 알 때까지는 어떤 속성이 중요한지 결코 알 수 없습니다.

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무결점의 오류. 모든 시스템은 결함을 생성합니다. 초고품질은 결함률을 설정하기 위해 방대한 샘플 우주를 필요로 합니다.

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부적절한 프로토타입 테스트 부적절하게 테스트된 프로토타입으로 제조를 시작함으로써 개선 시스템에 부담을 줍니다. 모든 것이 안정되기 전에 덮을 땅이 너무 많아서 제품이 오랫동안 반쯤 구워질 것입니다. 이 단계를 뛰어넘기 위해서는 철저한 테스트가 내장되어야 합니다.

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“우리를 도우러 오는 사람은 누구나 우리 사업에 대해 이해해야 합니다.” 슬픈 사실은 문제에 대한 해결책이 업계에서 일반적으로 알려져 있다면 무엇을 해야 하는지 알 수 있다는 것입니다.

저자 소개:
Joel Levitt는 유지보수 전문가의 선두 트레이너입니다. 그는 500회 이상의 세션에서 20개국의 3,000개 조직에서 10,000명 이상의 유지보수 리더를 교육했습니다. 1980년부터 그는 광범위한 유지 관리 문제에 대해 모든 규모의 고객에게 서비스를 제공하는 경영 컨설팅 회사인 Springfield Resources의 사장을 역임했습니다. 그는 프로세스 제어 설계자, 소스 장비 검사자, 전기 기사, 현장 서비스 기술자, 상선 작업자, 제조 관리자 및 자산 관리자를 포함하여 유지보수의 여러 측면에서 거의 25년의 경험을 가지고 있습니다. 그 이전에 Levitt는 CMMS 공급업체 및 제조 관리에서 근무했습니다. 자세한 내용은 www.maintrainer.com을 방문하거나 800-242-5656으로 전화하십시오.